“基于人性的假设，追求成功和满足是人的一种本能，但是人通常不是用绝对的标准来衡量自己的成绩，而是竭力设法用同他人进行比较的方法。”
“团体中的个体具有将自己与他人进行比较，以从中确定自我价值的心理倾向，受到社会情境之影响，个体时而与条件胜于自己者相比较，有时将与条件劣于自己者相比较，旨在追寻自我价值。”
——美国社会心理学家利昂·费斯廷格
竞争是人类的天性，适当竞争是激发员工活力的重要手段。因此，企业不但要用于参与竞争，而且还要把竞争引进到企业内部，让竞争之水流进企业，使其不断保持身体的“自洁”。
在日本的日立公司就有这样的规定，公司所属的各家分厂都是相对独立的经营单位。在原料和零配件方面，如果公司供给分厂的产品质次价高，分厂有权拒绝接受，并可以从其他公司以至日立的竞争对手那里购进。例如：半导体分厂生产的元器件如果不合要求，电视机分厂可以转向松下公司购买；反之，如果电视机分厂的示波器质量差，半导体分厂同样可向其他公司购买。这种做法和“肥水不流外人田”正好相反，这不是让竞争对手获得发展吗？其实，想一想就会知道，将竞争机制引入企业内部，能够产生比“肥水流外人田”更大的收效。
如果日立半导体分厂的产品不被其他分厂接受，势必造成产品积压，利润下降。在巨大的压力下，他们必然寝不安眠，食不甘味，奋发图强；而且企业内部的竞争也必然像外部竞争一样，在满足生产与需求的一致性的同时，使各部门相互尊重与借鉴，平等和谐地合作，促进了各部门生产效率和技术水平的提高，从而有利于内部公关状态的“优化”，为企业的协调发展创造条件。
同样的道理，在一个繁荣的街区，可以同时有好几家咖啡店，基本上就是自己人与自己人的竞争。这就是星巴克的特点——与自己人竞争。在稳住自家地盘、扩大疆域的同时，更重要的是，可以压缩外敌入侵的机会。对企业经营者来说，能够形成一个自己人与自己人竞争的战略布局，是一大乐趣。这种布局完全符合公司的整体利益，而且可以培养企业内的一种良性竞争的氛围，夯实企业的“内功”。
可见，管理者通过制造企业内部竞争的“小气候”使组织的活力得到无限的激活。
鼓励内部竞争，企业还可以通过建立以任期制为前提的内部竞争上岗制度，根据工作要程度和需要确定不同职位的任期，期满重新竞聘，任期内无法胜任工作、考核不合格、工作不能有效开展的可以随时解聘，临时组织竞聘，实施动态调整；还可以通过绩效考核制度，奖励突出有贡献的员工等等。同时，不仅仅是竞争性的薪酬和岗位，工作本身的竞争及自我表现的机会也是每个员工说希望的。
查尔斯·施瓦斯是美国著名的企业家，他属下的一个子公司的员工总是完不成定额。该公司经理几乎用尽了一切办法——劝说、训斥，甚至以解雇相威胁，但无论他采用什么方法，都无济于事，也就是说，工人还是完不成定额。有鉴于此，施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。
施瓦斯在公司经理的陪同下到公司巡视。这时，正好是白班工人要下班，夜班工人要接班的时候。
施瓦斯问一位工人：“你们今天炼了几炉钢？”
“5炉。”工人回答说。
施瓦斯听了工人的回答后，一句话也没说，拿起笔在公司的布告栏上写了一个“5”字，然后就离开了。
待夜班工人上班时，看到布告栏上的“5”字，感到很奇怪，不知道是什么意思，就去问门卫，门卫将施瓦斯来公司视察并写下“5”字的经过详细地讲述了一遍。
次日早晨，当白班工人看到布告栏上的“6”字后，心里很不服气：夜班工人并不比我们强，明明知道我们炼了5炉钢，还故意比我们多炼1炉，这不是明摆着给我们难看，让我们下不了台吗？于是，大家劲儿往一处使，到晚上交班时，白班工人在公布栏上写下了“8”字。
智慧过人的施瓦斯利用人们“好斗”的本性，用他无言的挑拨，激起了公司员工之间的竞争，不花一分钱，就巧妙地解决了该厂完不成定额的难题，还使工人处于自动自发的工作状态。
古人云：“人之力发自于心，心旺则事盛。”人心的力量有多大？一旦形成竞争“小气候”，作用不可估量：最高的日产量竟然达到了16炉，是过去日产量的3.2倍。很快，这个落后公司的产品产量就超过了其他的公司。
今天的企业在推行制度化管理的同时，员工只要照章办事，就不会被解雇或降薪，这就形成了另一种形式的“铁饭碗”，安于现状，维持现状，使企业内部形成“一潭死水”。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，企业组织的活力和生命力需要不断得激活才能够长盛不衰，而作为组织的核心部分——人，就是这个“活水”源头。内部竞争能使员工变压力为动力，消除阻力，不断挖掘潜力，提高应变力，增强活力，从而使企业形成了旺盛的生命力。
