我的西武集团，不是一流大学毕业生的养老院，但却保证是一流人才的工作场所。
——日本西武集团总裁堤义明
赛马不相马，你能翻多大跟头就给你搭建多大舞台。
——海尔集团首席执行官张瑞敏
我们都生活在阴沟里，但其中依然有人在仰望星空。
——英国著名作家王尔德
在很多企业中，学历往往是压在众多员工头上的一座沉重的大山，考评要学历、晋升要学历……好多有才干的“低学历”员工在“学历”泛滥的今天都被埋没。虽然经过努力获得脱颖，但仍被老资历的员工“压着”。被松下幸之助称誉为“西武集团的中兴之祖”的堤义明，曾在20世纪80、90年代连续8年位居《财富》排行榜的首位。堤义明的成功离不开他近乎“偏执”的“不用聪明人”的用人战略，即一视同仁从低微处做起的赛马机制。“赛马不相马”的用人策略为其笼络了大量的人才，为其事业成功打下了坚实的基础。
学历只能够证明一个人受教育的长短，而不能够证明一个人具有的实质性的才干；资历只代表你过去的经验和成绩，而不能够证明你现在的能力。“把比赛的场地给你，比赛的资格给你，比赛的标准给你，谁能跑在前面，就看你自己了。”在对待员工激励的问题上，海尔是最有发言权的中国企业。
海尔的一系列人才选拔机制，让人人都有晋升机会，激发了员工的活力。也正是通过公平竞争的全员竞争机制使得海尔集团人才辈出，提高了海尔的市场竞争力，成为中国企业的管理样板。
海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。“海豚式升迁”是海尔人才选拔机制的一大特色。如一个员工进厂以后工作比较好，如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
“看人看三年”，海尔公司的“海豚式升迁”制度使一批年轻有为的员工走上了合适的岗位。虽然考核、测评非常严格，但是在“公平、公开”的竞争原则面前，员工个个口服心服，人人争先恐后找差距，一门心思搞工作。
其中，潜水最深的要数海尔集团常务副总裁柴永林，他是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，就给他稚嫩的肩上压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。为此公司就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，并创造了海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收录。
“届满要轮流”是海尔人才机制的另一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。同时，“届满要轮流”也给新的“潜水者”创造出晋升的机会。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
“赛马机制”可以说是集中体现了海尔的用人机制的核心理念——全员竞争。
海尔的员工晋升大多是在全员竞争的“赛马机制”中产生的。新来的大学生按规定要先到工厂实习3个月，尽快熟悉生产的各个环节；然后到管理部门轮换，直到找到合适的岗位，不搞一锤定音。正如集团人保处处长所说：“有人问我，我到这儿干什么岗位？我要说，这个问题你先不要考虑，或者你到了我们企业之后，会发现很多你没有意识到的才能。就是说，当你干这个时，你会发现，哎哟，我还能干这个……”
最为典型的一个现象就是：在海尔你能够发现很多“低学历”的名人。他们有的成为产品的命名者，有的走上了实质的管理岗位。比如，已经成为公司中层干部的任全晓和王晓，他们本来是两名农民合同工，1993年从技工学校毕业来到海尔，当初不过是为了多挣些钱，但在随后的工作中，他们逐渐意识到自己的价值。任全晓通过一项工艺小革新，解决了一种新产品的门框溢料的问题，从而在全公司得到推广。他本人也被评为优秀员工，提拔为班长。这件事给他的感触很深，正如他所说：“你有一定的成绩，在别的企业也许觉得无所谓，因为这是你本身的岗位，应该做的。但在这个企业，你就是做了小小的一点成绩，就会及时地被发现，许多领导就及时给予肯定，这就大大增强了我的自信心。”王晓在刚开始干冰箱门体时，由于管理较差，曾受到本部的批评，并在《海尔人》报上登载。后来经过自身的努力干好后，本部决定对其奖励500元。王晓知道后马上找到本部长，提出不要奖金要表扬。现在任全晓是冰箱二厂车间主任，王晓是冰箱五厂车间主任。此外，同他们一起分配到海尔的23名农民合同工中，有5人成了车间主任，12人当了班长，其余的也都是各个关键工位的骨干。
三国曹操《求贤令》说：“惟才是举，吾得而用之。”全员竞争上岗的晋升机制在培养了大量人才的同时，也创造了相对纯洁、透明的人才环境，每匹“好马”都出场遛遛，势必产生极大的激励效应。
