年轻人刚踏入社会之时，不要东挑西挑，任何工作都可以做，都有前途；特别在企业界，只要你努力学，一年就可以得其要领，而三年有成，可以一展雄才大略。
——台塑集团董事长王永庆
要么努力获得你所喜欢的，要么努力去喜欢你所做的。
——爱尔兰剧作家、诺贝尔文学奖获得者乔治·伯纳德·肖
所谓员工双轨制管理，是让企业内部员工在积极参与工作的同时，将学习实际操作技能同步平行发展，力争在专业技能上有所突破，对拥有管理才干的优秀员工，鼓励其积极参与组织管理工作，给予员工更多的职责和挑战。
其规划了员工的两条基本发展轨道：
第一，“专家路线”：员工在自己所热爱和擅长的专业领域向深度发展，成为该专业领域的“专家”或“权威”。
第二，“管理路线”：热爱管理工作并具有管理才能的员工，将结合自己的专业方向和专长，向“企业管理者”方向发展。
为确保员工个人职业发展通道畅通，公司可以在适当的时候开展“岗位轮换”，实现员工的职业生涯转轨。
在这方面，那些荣膺“最佳雇主”称号的公司几乎都在不遗余力地关注、培养优秀人才。除营造能让员工充分发挥才能的文化氛围之外，最佳雇主更关注建立完善的制度体系，以支持员工的学习和发展。据调查显示，100%的最佳雇主会优先考虑人才评估流程，80%的最佳雇主会采用导师计划和轮岗委派培养员工，而在其他公司，这些比例分别只有61%、37%和62%。事实证明，这些做法起到了良好的促进作用，对人才的强烈关注使得最佳雇主们在吸引和留用人才方面处于绝对优势地位，其员工的敬业度远远高于同行，高绩效员工的流失率也更低。
微软公司在不断发展壮大的过程中，遇到了很多的新问题，例如怎样把优秀人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。在解决这一问题时，微软公司有一个独到的做法，就是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位上，实现技术人员职能转轨。
比尔·盖茨与公司其他的早期领导一直都很重视提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，能够时刻把握本产业的技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。微软集团副总裁内森·梅尔沃德（36岁）是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里，并且只想升到本专业最高位置，而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，他们只希望自己能够在专业领域有所建树。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。
在具体职能部门里，典型的晋职途径就是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（比如excel的程序经理、开发经理或测试经理）。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在office产品单位中的某些职位，他们负责excel和word等产品组，并且构造用于office应用软件的共同特性。与此同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立不同“技术级别”来实现这一目的。这些级别既能反映人们在公司的表现和基本技能，又能反映出经验阅历。技术人员升迁要经过高级管理层的审批，并与其报酬直接挂钩。在微软这一技术晋级制度中，确定开发员的级别是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。由于技术级别与其获得的报酬和待遇直接挂钩，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工，并能成功地留住优秀的人才。
即便技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是很容易对特定的工作感到厌倦。为了有效地激发起员工的工作积极性，并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战，并且规定只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。通过这种合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
总之，微软公司的人员管理是成功的，特别是对于这样一个快速发展的公司而言是极为难能可贵的。因此才会有大多数雇员认为微软公司是该行业的最佳工作场所之一。正是由于微软公司建立了一套让人才脱颖而出和优秀人才组成的组织和机制，才使微软公司在这个竞争激烈的行业能始终保持领先地位。
综上所述，员工双轨制为员工规划了不同的发展道路，为员工的自我价值实现指明了方向，是对员工极大的尊重，有效地保证了员工和企业的双赢。
