组建“利德华福帮”
进入利德华福不久，我曾询问人事部门某一个员工的表现情况，那位人事专员没有直接回答我的问题，而是问我：“你知道他是谁介绍来的吗？”我说：
“你不必告诉我谁介绍来的，我只是问问他的表现而已，你从哪里学的这一套？
你想吓唬我不成？我告诉你，企业只看表现，不问出身。我希望你以后记住。”
也有貌似好心的人，悄悄地告诉我：李总啊，利德华福别看不大，是有派性的，你要小心！对于所谓“企业政治”以及派性、山头之类，我一向厌恶，不仅因为“文化大革命”，还因为四通。
在一次干部会上我公开讲：“利德华福人不看来路，只看表现；只讲同心同德，不讲钩心斗角。我们大家拧成一股绳，企业能否成功尚且难说；大家分心眼绝无成功可能。如果非要有个派不可，只能有一派——‘李玉琢派’，或者叫做‘利德华福帮’。凡是不入这个派这个帮的，现在就离开。”
头一两年从利德华福走掉的员工，多数是对企业的前途不看好走的，少数是看日子不好混了走的，被开除的是极少的几个。但有一点是共同的，他们大都缺乏职业化的训练。很多员工实际上就是个体户、游击队，是来捞一票的，而不是来创业的。
所以，当我感到必须从外部引进人才以充实干部队伍的时候，我首先想到的就是我曾经工作过的四通、华为这两个大企业。听说当年与我在北坞村一同创业的一位干部要从四通退休了，我请他来帮我抓抓生产系统，不想上了一天班就不干了，他给我打电话说：“李工（四通索泰克干部员工对我的称呼），对不起，你这个公司条件太差了，上班没办公文具，吃饭没人告诉，连班车怎么坐也没人说……”我说，让你来就是要解决这一切的，而不是来等现成的。我回家告诉爱人这一情况，她倒是比我明白：“现在的四通人已经不比当年了，他们比国营还国营，谁还有创业精神？”
我第一个引进的是北方华为的财务经理董连才。当利德华福财务部长的冯昊被我赶走后，我就找到了这位在丰台北方华为工作的老部下，我请他做顾问，帮助做两件事：帮我面试一个财务部经理（先做财务部经理、后做商务部经理的金凤荣就是他帮我招聘的），帮我找一个会计师事务所，把利德华福的财务底数查清楚。
那时我刚到利德华福不久，没有好意思请他加盟。他当时在北方华为干得挺好，待遇也很优厚，到这个快要散摊子的企业来，一旦失败了，对不起人家。
半年以后，利德华福逐步扭转颓势，现出一片曙光的时候，我再次向他发出邀请，这一次他答应了。我就安排他当了财务经理，金凤荣改做商务部经理。这两个人都没有让我失望，后来都成了利德华福的骨干、股东。
后来，我又从四通旧部招进来周利国、王植柄、宋丽如等人。
这些人和我从利德华福原有队伍中提拔上来的倚鹏、覃正清、王少栋、卞恒棋、洪尚琴、刘佳荣、吴国平以及从外部招聘来的舒鹤栋、莫畏、李征、刘军等人，还有后来成长起来的靳勇、张忠良、刘晓永、刘国军、郑瑶、赵镇等一批新生代干部，共同组成了利德华福的核心队伍，为利德华福从破产的边缘走向业内第一品牌作出了历史性的贡献。
记得刚到利德华福时，于波也为干部的缺乏着急，他跟我说：“李总，不行就从四通、华为找些干部来。”
六年后当我离开利德华福时才知道，有人把我领导的奋斗团队看做是“华为帮、四通帮”。其中的一些人因我而受到牵连。
常言说：英雄不问出处。我谨遵此道。用人的标准只有一个：唯才是用。
至于任人唯亲、拉帮结派那一套，我至今不明白这样做有何好处？其实清华人有个毛病，自命清高，都觉得自己行，不必拉帮结派。你注意一下，清华人多的地方，真的因此结帮结派的，几乎没有。
让牛哥走开
在利德华福的六年间，我不仅处理过别的干部，也毫不客气地处理过“四通人”。
牛某是我四通时期的同事，当年“1·18空难”时，他曾与段永基一起赶到重庆，到飞机失事现场亲自给五位死难烈士认尸、收尸和穿衣。离开四通前，我曾推荐他到一个合资企业做副总经理。十几年后他找到我时，正好利德华福采购部需要干部，我凭着原来的印象，以为他的细心和张罗正适合做此工作，便未作任何进一步考查就任命了。
上任不到十天，牛某就交给我一份部门改革的建议书，我没敢批，不只因为他所提的改革内容完全外行，而且因为他刚上任，情况毫不了解，便想搞所谓“改革”，我对此深表怀疑。更让我大惑不解的是他注意力的投向。品质部通报生产系统几个部门（其中包括他负责的采购部）的几项工作失误，他不是仔细研究本部门工作为什么失误，如何改进，而是带头追究品质部有权还是无权通报这样的事。
采购部有人在非正式场合表达部门工作中的一点问题，他立即向我追问，为什么我这个当总经理的知道了他还不知道，这里面是否有什么不正常关系以及对他不信任的问题。干了一个多月，工作汇报时什么都不知道，次次让副手说，我一看要误事，只好撤了他的职，让他去协助搞基建设备的采购。
变动之前，我曾与公司一些主要干部商量过怎么办，有人告诉我，最好不要再用下去，他的表现以及在个人利益上的过分计较，不适合做干部。我考虑再三，觉得一个五十多岁的人，不至于什么都干不了吧？管理不行，也许做点专项工作还行。不想我的怜悯，让我在这个人身上犯了进一步的错误。他在谈判和订购新基地的生产设备时，竟然未与任何人商量，便自作主张签了合同。
我们花了二百多万元购买的地水热泵空调，合同上规定的温度条件，竟然夏天难以制冷（26℃—28℃），冬天难以制热（7℃—10℃）。
面对这样一个成事不足、败事有余的干部我只好自咽苦果，让他离开了事。
牛某走后，我也对用人机制进行了认真的反思。我曾经写过一篇《用人不淑》的文章，其中说道：
“……问题是，当初我为什么没有像对其他新入司的干部一样，对这个人同样试用一段？用人难免有看不准的时候，但是我为什么在发现他不能用的时候没有果断处理，还要给他继续犯错误的机会呢？他犯下这样一些错误，是否也说明我们的干部任命、我们的控制机制也存在问题？还有，对于由我直接任命的干部，其他干部是否出于投鼠忌器的考虑，给予他过多的容忍呢？这些都是我们，尤其是我本人需要深深思考和检讨的。”
有人曾经问我：管理企业，什么问题最难？答曰：用人。
人们常用伯乐相马来比喻用人的眼光、能力，我承认，我不是伯乐，没有将人一眼看穿的本领。曾经有人说对我看好的人有时须加一级“反相门”，对此我除了感叹实在无话好说，因为的确有人看履历还不错，但用后发现不怎么样；也有人说话也一套一套的，做人却完全是另外的样子。
利德华福有一位副总经理、生产总监，在公司五周年暨百台庆典前夕，因为坚决拒绝签署公司的保密协议，且以涨了工资才签字相要挟，我认为他不适宜担任公司的高级干部请他辞职，他接受了。然而他临走时说的一句话令我难以忘怀：“我始终没有把公司放在心上，没有钱怎能有忠诚？”这种人把忠诚、职业道德也与金钱挂起钩来，还不把员工带到沟里去？他在公司工作已经两年，而且一直担任高层职位，居然根本不接受公司的价值观，居然说出如此令人寒心的话，足见人心是多么难以争取，也足见干部的识别、培养是一件多么艰难的事情。
用错干部难免，问题是如何及时甄别和发现，不要长期误事。只依靠总经理一双眼睛绝对不行。
在利德华福期间，我不断尝试，努力去建立一套在日常的实践中多角度考查、培养干部的办法。
方法之一：会议培训法
自1999年11月到2005年4月，在我主持利德华福期间，每月一次的总经理办公会（部门副经理以上都要参加，大概二三十人）雷打不动。
65次总经理办公会，存了65份会议纪要，最初的几份是我写的。每一次会议都由我主持，即使出差在外，我会让秘书提前通知干部们月底或月初的某一天某个时间，开会的主题内容，以便让他们有所准备。
总经理办公会表面看，也大都是汇报上月工作，安排下月计划，有时我和其他干部会提出一些临时议题供讨论。会议从未超过两个小时。干部们汇报工作或计划时，我会适当点评，或鼓励，或修正，或批评，或否定，或归纳几个重点。某个问题其他干部也会发表意见，确定相互配合的方法与时间。总之每次会议每个问题，都有结论，都有纪要。我签过字的会议纪要，发给大家就是这个月的工作计划、工作任务，下次再开会首先是检查上月工作的执行情况。
尤其没有完成的工作，一定要专门说清楚为什么。
我把这种会议当做训练干部的一个重要途径。会上每个干部听听别人是怎么想的、怎么做的，做得好是因为什么？做得不好又是因为什么？我该学些什么，注意些什么？会上总经理的点评、归纳、总结，有什么道理？这样天长日久，干部们的水平得到了很好的训练与提高。同时干部们也会看到，利德华福的决策是透明的，是自己参与的，全局性的事情也都了解，有一种当家作主的感觉。
每一个季度、每半年，我们还要召开公司营销会议，各地的办事处主任、大区经理都要赶回北京。公司其他部门的主要干部也要来参加。目的是让大家都来关心市场：我们的情况怎么样？市场发生了什么变化？对手有什么动作？
我们应该采取什么样的策略？有什么新的政策出台？哪些部门工作有创造性？
需要获得各方面的什么支持？通过这样的会议，干部们的市场意识、分析问题的能力、策划能力、协作水平等都会有相当促进。
