说情的人都是公司中高级干部，他们很可怜马梦明，说他离开公司后，一直没有找到像样的工作，也没有挣到什么钱。目前在帮助老婆卖鞋。他本人很后悔，没想到公司能这么有发展，愿意回来发挥作用。这种境地是谁造成的呢？是他自己。他甚至连自己的退路都断绝了。
企业要有规矩，这些规矩应当是严肃的，被实践证明是团结一个企业群体共同奋斗的基础。谁向它挑战，谁就是在做对不起大家的事，就是在破坏公司赖以生存的基础，是拿大家的根本利益开玩笑。我们对此绝不怜悯，绝不。
对于我的“绝情”，许多人并不赞同。我认为这种看法无须与之争论，因为持这种看法的人并不懂得管理中“有情”与“无情”的辩证关系。企业并不是一群只知挣钱糊口的人的简单相加，而是一个讲究规则的、有目标追求、有自我生命的组织。对其中某一个人的“有情”，往往意味着对其他人的“无情”；而在某一个具体的人身上表现出来的“无情”，其出发点和最后的结果则往往是对这个组织中所有人的“有情”。
“慈不带兵”
尽管“胜利大逃亡”来势汹汹，但是并没有阻挡我改造利德华福干部层的进程。毕竟我不是被吓大的。我刚开始下海，就碰上过四通的罢工潮，那又怎么样？员工罢工、干部叫板，在企业经营中并不是什么新鲜事，面对这种考验最怕的就是领导者的犹豫、逃避或惊慌失措。一次吓倒了，在人们面前你一辈子再难站起来。
无论什么人，触犯制度，违背原则，该处理的时候绝不能丝毫犹豫，一定让人记住，什么是不能做的。
有时看金庸的武侠小说，注意到一个细节：当一群武林人士被毒蛇咬中了手指头，多数人躺在地上不断翻滚哀号，唯有理智的高手，豁然抽出刀来，血光闪处，毒源随受伤的手臂离身而去。
每看到此处，为这位武林高手感到惋惜的同时，常感叹他的果决。而那些没有勇气断腕的人，则可能丢掉性命。在干部去留问题上，若没有足够的决心、胆魄，则可能养痈成患，号令不行，大事难成。
我表面严厉，其实在处理人的问题上，内心常常斗争激烈，有一种负疚之感。常责备自己：人家离开了，是不是我们没有做好？但企业毕竟是讲规则的地方。不管怎样，要想让企业成功，孰重孰轻，这个决心还是要下的。
说起来，开掉总工程师张东胜对本来就很脆弱的公司雪上加霜，但也是没有办法的事。此人是清华大学的硕士毕业。他创办的华福技术公司于1998年8月被利德投资公司收购，更名为利德华福。他技术上确实有一套，小模块电源就是他一手研制的。高压变频器项目和电力操作电源项目，都是他引进和立项的。他是公司的股东、创业者。1999年10月，他是陪同于波到深圳去邀请我的干部之一。这样一个重臣，一个将我请进门的人，我一开始就把他作为自己开展工作的最重要的依靠，因此尽管他年纪轻轻，我十分尊重他，并给足面子。
但是他阴沉、固执。当我与他商量是否砍掉电力操作电源以缩短战线时，他几乎听不进我的任何说服性意见。他认为我不懂，甚至认为我在毁灭企业。其实他哪里知道，这个项目是我在华为莫贝克主持工作时在国内第一个立起项来的，对这个项目我比他更清楚。最重要的是，几个月过去，我发现开发人员的水平极其有限。经验告诉我，在这样的问题上久拖不决必误大事。所以2000年5月，我利用张东胜住院不在公司期间，召开会议砍掉了这个项目。那以后不久，他便行动起来，背地里找干部签名，鼓动赶走我这个总经理。
他公开向我发难是在一次总经理办公会议上。
刚刚宣布会议开始，张东胜就不客气地发言说：“李总，你到利德华福之后所做的一切，都是在毁灭企业！我认为你不能再干下去了！”
我反问他：“你独立干过企业吗？”我知道他是个书生，没有实际经验。我想用这个问题让他知道，他其实没有资格和我争论办企业的问题。
他倒是很老实：“没有。”
我接着问：“你成功过吗？”
他说：“没有。”
“此前我办过很多企业，从未失败过。请你相信我好吗？”
“我已经联络大家集体签名，请你离开。”没经过他的同意砍掉电力操作电源项目，以及他看不明白的我对企业的改造已使他不再相信我。
这一下把我逼到了墙角。
我也非常严厉地还击道：“你作为股东和公司高层，向董事长提出任何意见是你的权力。但是你却在暗地里串联，搞联名签字，是涣散人心。你这样做才是毁灭企业！说到毁灭企业，实际上你们已经毁灭了一次，不然也不会请我来。
既然你不服我的领导，那好，我现在就给董事长打电话，只要他继续聘我做总经理，作为我的助手，你只有两个选择，或者按我的决定办，或者离开。”
说完，我当场拿起手机拨通了于波的电话：“于总，张东胜反对我当利德华福的总经理，认为我在毁灭企业。我们正在开干部会议，他就在现场。现在我只问你一句话，我这个总经理要不要当下去？”
于波电话里的声音很大也非常坚定明确：“李总，我信任你，公司交给你了。”
我放下电话对张东胜说道：“你听见了，利德华福目前还是我说了算。是按我说的做，还是走人，你看着办。”
张东胜到底年轻气盛，毫不犹豫地说道：“我走。”
其实在两人争论的时候，我已经考虑过后果，不论他走或我走对公司都是严重的伤害，但事情逼到这个份儿上，只能断然处置。
后来在于波的斡旋下，张东胜当面向我认了错，并帮助我把库房进行了整顿，工作也颇有成效。但最后还是走了。这个人是有能力的，但他的固执性格和对企业的偏执认识，使他无法与公司同行下去。对此我一直深为惋惜。后来莫畏从先行公司进入利德华福的时候，曾委婉地说我是“强势领导”，指的可能就是这件事。
还有两位总经理助理，一个管生产后来管过人力资源，一个开始管人力资源后来管营销，都因为无能、对工作极不负责、威信过低，我对他们降职使用。
他们碍于面子，也先后在2000年底和2002年初离开。
其中有一个人让我为难了很久，在公司最困难的时候，一位尊敬的老朋友推荐他到我这里来。初期他在人力资源部的确做了不少有意义的工作，也能讲，发挥了很好的作用，但将其调到营销总监的位置上之后，便官僚起来，整天无所事事，上网看黄色网站，一喝酒便胡说八道，影响极差。尤其营销业绩月月下滑，他一点儿也不着急。这样下去岂不误了公司的大事？
但他是老朋友推荐来的，不用了，不好交代；我几个月前刚免了别人调他来搞营销，现在撤了他岂不等于打了自己的嘴巴？他刚来时是有功的，我现在不用他了，别人会不会说我卸磨杀驴、不值得信任？我对他犹豫了长达一个月的时间，把他降为副总监，最后他还是走了。
我刚来的时候，曾经以为再怎么差，也能从这一百四五十人中挑出一些好的干部来。但是现在我彻底失望了。环顾四周，留下来的干部只有五个人：一个是倚鹏，清华大学硕士，开发部门的经理（后来逐渐培养成副总经理兼总工程师）。第二个是技术工程部经理覃正清，也是清华的硕士（后来担任开发部经理、副总工程师）。他们是技术出身，工作努力，很少参与公司的是非，也很少在利益上斤斤计较。第三个人是工作极其负责的文档资料室主任洪尚琴。还有技术工艺部经理王少栋，后来因车祸去世的品质部经理卞恒棋。此五人是当初接手时的众多干部中，硕果仅存的。他们在利德华福后来的发展中，都发挥了不可替代的作用，可谓沙里淘金。
