从管理学的角度来看，做为一家企业的管理者，自然整天会面临许多琐碎的事情，这些琐碎的事情会占用大量的时间。然而，一个人的时间和精力毕竟有限，你不可能面面具到，也不必事必躬亲。那么在这个时候，你是否想到了授权？你是否想到了和下属的沟通与合作？三国时候的诸葛亮智谋超群，六次伐魏，却为什么没有最终统一北方，没有最后灭了曹魏，却自己由于心劳过度，累死在军中？这其中最大的错误就是他犯了事必躬亲之大忌！
日本著名松下电器的创始人松下幸之助曾说：“授权可以让未来规模更大的企业保持小企业的活力。同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”在这方面詹森维尔公司可以说是一个典范。
詹森维尔公司是一个典范的家族企业，这家企业的规模不大。但自1985年以来，企业发展相当迅速。公司CEO斯塔尔的体会是：“学会分职受权，才能最大限度调动下属的积极性。”斯塔尔分职授权主要手段是给不同部门的负责人授予更大的权力，让他们参与到管理中来。这样的做法大大调动了大家的积极性，他们为了报答斯塔尔的信任，工作起来更起劲了。为了让每一位员工更有权力，斯塔尔大胆的撤消的人事部门，成立了“终身学习人才开发部”支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。自从他使用分职授权的方式管理公司后，员工们的工作效率比以往得到了明显提升。
无独有偶，某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：约翰经理和纳德经理。约翰经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中有很多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他人为，问题的关键是向下属证明自己在技术方面是如何的出色，凡事都自己亲自去做。纳德经理也同样认识的技术的重要性和自己部门的不足。因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识。当他们遇到困难他也帮助一起解决，并积极的和有关部门联系协调，自己有不能解决的问题时也积极的请求大家一起解决。三个月后，约翰经理和纳德经理都非常好的解决发自己部门发技术问题，而且约翰经理似乎更出色。但半年后，约翰经理发现问题越来越多，自己也越来越忙，但下属似乎并不满意。纳德经理却得到的下属的拥护，部门士气高昂，不但解决了以前的问题，还搞了一些新的发明。
我们每个人都渴望辉煌，每个企业都想持续发展，想要在茫茫商海立于不败之地，就一定记住：两点之间未必直线最短。我们在日常的工作中，要保持清醒的头脑和理智的心理。如果自己的力量不足以做某一件事情，不妨求助于别人。如果自己的精力不能顾及每一件事情，不妨放一放权力。只有这样，企业才能得到更好的发展，才会有更加辉煌的明天。
6．权力需要下放，但要保证随时可以收回
老冒出来挑刺的反对派一般都招人嫌。我刚创业的时候，被人挑刺冒犯，嘴上不说，心里总不痛快。年头长了，渐渐体会反对派很多好处：一、反对派一般纯粹、简单；二、反对派从多数人的沉默和疏忽中挑毛病，话虽难听，往往有价值；三、挑刺是能力，发现不容易发现的问题，没理由不善待有这种能力的人。
——史玉柱（巨人网络董事长兼CEO，曾在北大发表演讲）
著名商业思想家迈克尔·波特曾经说过：“领导者只有授权，才能够让自己和团队得到提升。”从某种角度上来说，授权是管理者激励员工最有效的方式。然而，在现代企业中，很多管理者喜欢在工作上大包大揽，觉得这样做不但能避免犯一些不必要的错误，还能获得下属的认可。虽然这样做出发点很好，但是却很难取得良好的效果。时间一长，还会影响公司的整体业绩。
如果管理者什么事情都亲自做，会导致精力严重透支，那些懒散成性的下属还会养成拖延的毛病。遇到点什么困难，这些下属最先想到的不是自己解决问题，而是找领导解决。这样一来，整修公司的活力和创造力会迅速下降。
因此，管理者要学会将手中的权力下放，让下属独自负责一些事情，这样一来可以为自己分担压力，二来能锻炼下属的管理能力。在授权的时候，要注意将责任与权力一起交给下属。在授权后，一定要有目的性的跟踪，并且适时收权。这里的跟踪并不是时刻监督下属工作，而是将注意力放在事情的结果上，别花费太多精力放在过程上。适时收回下属职权能防止权力被滥用，避免权力滥用导致的种种恶果。
本田公司的总部位于日本东京，它是世界上最大的摩托车生产厂家，其汽车的产量与规模也居世界前列。自1948年以来，本田公司一直以“梦想”为原动力，崇尚员工“个性”而闻名于世。因此，很多日本的大学毕业生都渴望来本田公司上班。
在本田公司，管理上最大的特点就是授权。当时的第二任社长河岛打算进驻美国办厂，他在公司里聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人，成立了一个筹备委员会。河岛只负责决策，不参加制定具体方案，他相信员工们制定出的具体方案比他的好。当时，公司在美国俄亥俄州建的厂房基地，河岛一次也没有去看过。
本田公司的第三位社长久米也是一个懂得对下属授权的人。公司在开发“城市系列”的汽车时，小组的研发人员大多是20多岁的年轻人。一些高管对久米说：“把事情交给这帮年轻人，不会出什么问题吧？”久米听了根本不予理会。
久米充分相信并授权这些年轻的技术人员进行研发工作。就这样，他们研发出了新车“城市”，这款车车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”设计。但事实表明，“城市”车一上市，很快在年轻人中风靡一时。
可以说，合理授权，是本田公司发展的根本保证。但是，很多时候授权面临着一个巨大的风险，那就是管理者将权力授出以后，很容易导致管理者对下属失去约束力和控制权，造成下属不把领导放在眼里，甚至不服从管理。为了避免这样的事情发生，管理者在授权之后，应该对下属进行一定的控制，懂得适时收回权力。
那么，管理者如何做才能保证可以随时收回权力呢？
（1）授权后掌握有度
管理者在给下属授权时，需要先选准下属，只有找到了合适的人选，才能将自己的权力委托给他。在对下属进行授权之后，一旦发现下属的表现与自己的预期不符，比如说下属缺乏领导能力、经常越权行事等，管理者要立即做出表态，即使不立即免除下属的职务，也要及时指出他的不足，对其进行严肃批评，并适当消弱他的权力，或者对所授的权力进行调整。这样一来，管理者才能对授权做到收放自如。除此之外，管理者还要严格控制下属的权力范围，除了特殊的情急情况外，不能允许下属做出“称斩后奏”的事情。
（2）适当把握监督环节
管理者将权力授给下属后，自己的具体事务相应就减少了。这个时候，管理者要密切关注下属的工作进展。虽然说做为管理者应该信任下属，但这个信任不能是无原则的，更不能撒手不管。在一些关键问题或重要节点上，管理者一定要对下属给予监督和指点。这样做既能避免下属走弯路，也能最大程度上提升团队的整体效率。当管理者发现下属工作出现问题时，应该及时解决问题，纠正下属管理上的不足。但需要注意的是，管理者帮下属解决完问题后要立即放手，不能对下属的工作一直指手画脚。
（3）授权不能失衡
管理者在对下属授权时，要注意权力不能失衡。所谓权力失衡，指的是要么对下属授的权力很大，但他承担的责任很小；要么对下属授的权力很小，但他需要承担的责任很大。不管出现哪种情况，都是管理者的失策。要知道，在管理中，有多大权力，就要承担多大责任。管理者要注意权力和责任的平衡。另外，管理者对某个下属授权较多时，要考虑到这个下属的工作能力，在公司中的威望等，一定要综合起来判断。如果管理者没有根据，以个人感情判断授权对象，就很容易招致其他下属的不满。
对于企业的管理者来说，授权是一门技术，运用得当，公司发展得会更加稳定；运用不合理，则可能会拖垮公司。只有懂得适当放权，并能随时收回权力的管理者，才能在企业中游刃有余，领导企业健康发展。
