德鲁克提出，经理有两项具体任务，第一项是造就出一个真正的群体，这个集体的工作成效要大于各个组成部分工作绩效的总和；第二个任务是采取某些行动或某些决策时，必须协调好眼前和长远需要之间的关系。经理工作内容有制订目标、组织工作、沟通和激励工作人员积极性，测定绩效和培训人才。信息是经理的工具，人才是经理的资源，时间是经理稀缺的资源。
决策有战术决策和战略决策两种，在德鲁克看来，战略决策更为重要，涉及的要不是弄明白情况就是改变情况，要不是查明有哪些资源就是了解应该有哪些资源，经理在管理层次中的地位越高，要做的战略决策越多。步骤有五个方面：（1）弄清问题；（2）分析问题；（3）制订可供选择的解决问题的方案；（4）寻找最佳解决方案；（5）使决策生效。
在本书的最后德鲁克指出，新技术要求所有经理对生产原理有透彻了解，重视开创市场和市场营销，重视改革创新和竞争，重视就业机会的创造。经理必须能完成七项任务：（1）他必须通过目标来实施管理；（2）他得冒更多的风险，而且还要在更长的时间内冒风险，甚至机构的基层单位也必须作风险决策；（3）他必须有能力做出战略决策；（4）他必须能把自己领导的单位建设成一个协调一致的团体；（5）他必须能迅速又明确地做好信息交流工作，善于激发别人的积极性；（6）要看到企业的全局；（7）考虑企业的整体外部环境来做出决策。作者认为，要胜任明天的经理，最重要的仍旧是正直的品格。
延伸品读
德鲁克创建了管理这门学科。他说“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”
1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子。彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理实践》（The Practice of Management）一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理。
德鲁克在撰写《公司概念》时，因为需要借阅有关管理方面的书籍而找到了哈里·霍普夫。在谈及哈里·霍普夫时，德鲁克如是说：我老是听人讲起哈里·霍普夫，他是一位保险顾问，建立了一座图书馆。该图书馆成了纽约克顿维尔的通用电气管理学院的核心。于是，我前去拜访霍普夫先生。他是一位年长的绅士，身体欠安。他拥有当时世界上最大的管理文献图书馆，也是当时世界上唯一的管理图书馆。他的图书馆是一个巨大的房间，拥有成千上万册书籍。当我看到这一切时，我的心沉了下去。他对我说：“年轻人，我知道你对管理感兴趣。”我说：“是的，先生。”他又说：“可是这里只有6本关于管理的书，剩下的都是有关保险、销售、广告和制造的书。”最后我发现这6本书中有3本也不完全是有关管理内容的。因此，实际上管理书籍是一片空白。
因为管理作为自成一派的综合性学科尚未出现，当时只有会计学、销售、劳工关系，以及论述某一方面管理技能的书。因此当时有关管理方面的书，总是让德鲁克感到“像一本只讨论某个关节——如肘关节——连手臂都没有提到，更不用说提及骨架的人体解剖的书籍。”
1985年，德鲁克曾对一位来访者说：“《管理实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些功夫，把管理变成了一门学科。”
德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中用独特的类比阐述道：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”
管理是一门学科的含义之一是，有些专门的管理技巧适用于管理学而不适用于其他任何学科。这些技巧之一是组织内的沟通。另一种技巧是在不确定的情况下做决策。还有一种特殊的企业家的技巧：战略规划。
需要提及的是，作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到二百年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，即：《管理实践》的问世标志着管理学的诞生；而正是彼得·德鲁克创建了管理这门学科。德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》（Management：Tasks， Responsibilities， Practices）。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在《管理：任务、责任、实践》这本书中搜索“责任”这一词条时，发现本书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。
德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作本身富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。
经理人必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。他必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，就是帮助他们的经理能更好地、更有效地做好自己的工作。必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。
德鲁克在《后资本主义社会》（Post—Capitalist Society，1993）一书中指出：“现在，有关‘应得权力’和‘授权’的议论很多。这些术语表明以指挥和控制为基础的组织的终止。但是，它们与旧的术语一样是权力和地位的术语。现在我们应该谈论责任和贡献。因为没有责任的权力根本不是权力，它是不负责任。我们的目标应该是使人们负起责任。我们应该问的是‘你应该负什么责任？’而不是‘你应该有什么权力？’在以知识为基础的组织中，管理工作不是使每个人都成为老板，而是使每个人都成为贡献者。”
从《管理实践》问世近半个世纪以来，德鲁克通过著书立说、讲学、提建议等方法，不厌其烦地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。
德鲁克在《新现实》（The New Realities，1989）一书中清晰地解释了为什么称“管理”为一门“综合艺术”。他说，“管理被人们称之为是一门综合艺术——‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；‘艺术’是因为管理是实践和应用。”
