（3）麦肯锡和客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。
首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向合作成员传授现代管理技能。
（4）如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，麦肯锡则认为他们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制订出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援；有时候客户会需要麦肯锡更多的投入，麦肯锡便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外麦肯锡可以协助客户开展试点，进行测试，建立模型，或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。
（5）麦肯锡管理咨询顾问公司要对客户的所有信息保密，同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事批准。
3.工作方式扁平化
如何适应快速多变的外部决策环境，强化企业的核心能力以保持竞争优势，是企业决策者面临的基本生存问题。包括许多大企业尝试重新设计他们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保持大公司的规模经济。于是，麦肯锡管理咨询顾问公司的工作方法与方式出现了扁平化趋势。
（1）增加价值项目的实施
麦肯锡管理咨询顾问公司增加价值项目的实施包括：
·帮助公司确定其战略，评估新市场和地理区域，采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来发展前景，并分析如何在竞争中取胜。
·为许多企业设计全球扩展战略。
·以行业中的全球最佳做法和适合所在国的方法为基础，为客户设计新的组织结构和管理控制系统。
·为出现亏损的企业制订扭亏增盈计划。
·为国际公司确定潜在合作者，将他们排定优先次序并帮助谈判；为培训销售队伍及其他方面设计和实施建立技能的计划。
·设计和执行现代分销商管理系统。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定做何种变革和怎样变革方面大有裨益。许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
（2）建立咨询项目组
项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组来共同指导，具体任务将由麦肯锡管理咨询顾问公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。
（3）以咨询项目组方式进行咨询
麦肯锡管理咨询顾问公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。几乎有20%的工作是由来自麦肯锡其他分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡管理咨询顾问公司董事领导，负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系，并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作，参与项目研究的每个阶段；收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理的基础上，杜绝凭感觉而非量化分析。
麦肯锡管理咨询顾问公司深知无论建议多么完善，如果客户没有实施建议并逐步实现效益，那么，咨询工作就是没有取得真正的成功。因此，在开展每一项咨询工作时，都应该试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。
4.MECE法则
MECE，是“相互独立，完全穷尽”（Mutually ExclusiveCollectively Exhaustive）的缩略，在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起，MECE就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件，包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是“相互独立，完全穷尽”的。问任何一位麦肯锡校友在公司解决问题的办法中对什么印象最深，他们会告诉你“MECE，MECE，MECE”。它有两大特征：
（1）最高条理化
MECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始一一列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨，它们是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情。如果是，那么你的内容清单就是“相互独立的。”是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容中的一项（而且是唯一的一项），也就是说，你是不是把一切都想到了。如果是，那么你所列的内容就是“完全穷尽的。”假定你的团队正在为著名的制造商阿卡米饰品作一项研究，你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”，你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售：
◇改变把饰品卖给零售商的方式。
◇改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
◇减少饰品的单位成本。
即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分我们将深入地讨论转向细节层次的问题，关键是这个清单要符合MECE的要求。
假定你加入了另外一项内容，比如说“重新调整饰品生产程序”。这个问题如何与你已经提出的三个问题相一致呢？这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于“减少单位成本”之下，与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类的问题是并列的。为什么？因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠，意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。
（2）最大完善度
一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的，即“相互独立”，你还必须进行审视，以保证它同时还囊括与这一问题有关的所有内容或事项，即“完全穷尽”。让我们回到“重新调整饰品生产程序”，把这个内容放在“减少单位成本”之下。现在有一位团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。”
他的意见是对的，这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢？并非如此。你应该重新理一下你的单子，把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下，把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者的饰品的市场营销方式”之下，现在你的单子看起来就类似这样了：
◇改变把饰品卖给零售商的方式。
◇改善针对消费者的饰品的市场营销方式——重新调整生产程序以改善饰品质量。
◇减少饰品的单位成本——重新调整生产程序以减少单位成本。假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？你可以忽略这些想法，你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于两个，也不会多于五个，当然最好是三个。
对这种两难的情况，有一种解决办法——充满魔力的分类：“其他事项”。如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里，总有“其他事项”可以列入。但是这里也有一个告诫，避免在你的单子的最高一层使用其他事项——这看起来有一点儿不伦不类。把它囊括在次一级的内容中就没什么问题，但放在一个总体情况介绍的第一层那就显得太突出了。所以稍微多费点心思，尽量把那些出类拔萃的主意放在最高一层。
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀团队。
团队管理的三个S
麦肯锡思考企业问题的方法是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”是麦肯锡咨询顾问解决问题所遵循的三项原则。这三大支柱也是麦肯锡一整套分析方法的核心所在。
1.以事实为基础
用事实说话是麦肯锡思考企业问题的前提，在麦肯锡管理咨询顾问公司，解决问题是从事实入手的。麦肯锡人解决所有事情的思路都会遵循“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”这三大原则。在进行项目的第一天，他们要做的就是搜集和整理所有关于项目的信息，得到足够的事实。“当你开始在麦肯锡工作的时候，搜集和分析事实就是你存在的理由。”一位麦肯锡的资深项目经理说。
麦肯锡坚信，如果想解决问题，必须搜集和利用事实。在处理每一件事情的过程中，用事实对最初提出的解决方案进行检验。即使你是最有经验的人，也许你会在很短的时间内说出问题的解决办法，但麦肯锡认为必须先着眼事实，因为他们相信“事实是友善的”。
在麦肯锡管理咨询顾问公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，搜集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们那一部分问题进行说明。在提出了最初的假设之后，团队会尽力去搜集必要的事实，完成了适当的分析之后，再决定支持或反驳最初的假定。
事实在麦肯锡的工作方法中处于首要地位，这源于麦肯锡的公司文化所倡导的理念。事实弥补了分析人员的经验不足和灵感缺乏。大多数做企业决策的管理人员都富有才干，但是他们的所知不会比一线的实际工作人员更多。可能决策人员会马上敏感地意识到问题所在，但他们仍需要全面和透彻地了解清楚事实再下结论。
要知道，商界所充斥的是现实的人——具有实实在在的长处和短处以及各种局限性的人，这些人所能做的仅仅限于在他们的企业可以得到的有限资源。一些事情恰恰是他们不能做的，不管是出于政治原因，还是因为缺乏资源，或者是能力有限。因此，企业的管理者需要明确组织的局限性，确保自己所提出的任何建议在这些局限性的范围之内与其相适应。
有时，提出正确的问题和寻找问题的正确方法并不是一回事。在解决企业问题之前，首先要确定手头的问题是否确实是关键。能做到这一点，唯一的办法就是更深入地挖掘、收集事实，四处寻访。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。在商务咨询中没有万能钥匙。作为避免一刀切解决办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。随着你在商界经验的积累，随着你看到和解决的问题越来越多，你会对在你们这一行中什么能起作用、什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的，但是还请你用足够的时间用事实去验证你的胆识，你必须用以事实为基础的分析去验证你最初的假设。这会使你的建议更容易被人接受。
2.严格的结构化
尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，具体地说，是指首先界定问题，然后将问题细分。无论采取哪种方法，利用严格结构化的分析方法都能够使麦肯锡的咨询顾问迅速把握问题的实质，进而形成可行的初始假设。任何企业的决策者都可以运用这一法则来透视自己公司的问题。
在以事实为基础的问题解决过程中，注重结构的分析法至关重要。结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活理念。麦肯锡常常用一种名为“问题树”的问题清单展示他们是如何通过MECE找出决策问题的关键所在。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容就不会少于两个，也不会多于五个，这样既可以穷尽所有可能的情况，也不至于使内容太过庞杂。在讨论企业决策问题时，如果团队还提出了一些有价值的思路，但并不适合主要内容，这些想法可以归入清单中的“其他事项”。
在结构化的问题解决过程中，麦肯锡已经积累了丰富的经验，这对其咨询顾问能够在众多类似的商业案例中迅速把握问题所在大有裨益。你的公司或许有自己的结构框架，那么在解决问题的过程中，你就应该尽可能地利用它。如果不是这样，那就利用你的经验形成自己的工具箱。
