为什么麦肯锡管理咨询顾问公司要采取这种方式呢？通过访问马文·鲍尔才知道，这种同事式的合作也是麦肯锡管理咨询顾问公司为客户创造利益的一部分。因为在提高咨询人员工作效率的同时，减少了客户的成本。同时，这种方法有助于推动变革和实施的成功，也是麦肯锡管理咨询顾问公司向客户传授知识、开展培训及管理项目的最佳途径。麦肯锡管理咨询顾问公司在为客户寻求业绩改善的同时，也在谋求自我价值的体现。这种自身价值的体现基于设身处地为客户着想的基础上，“与客户共担风险、共同分享成功”的服务理念，正是它不断吸引客户并获得众多客户尊重的重要因素。
另外，作为企业之上的企业，麦肯锡管理咨询顾问公司在掌握国际先进管理知识的基础上，着力完成“两个转化”，即将国际上最先进的管理科学和技能，针对各国的国情和企业的实际情况进行“本土化”和“产品化”，在此基础上制订切合实际的解决方案。任何一个国际管理咨询公司都必须做到这一点。麦肯锡管理咨询顾问公司的成功不仅在于此，还在于它是一个跨行业、跨职能的管理咨询公司，公司不仅提供战略和组织问题方面的咨询，同时它也为最高管理层提供诸多咨询服务，涵盖企业发展战略、金融、运营效率的提升、品牌及营销管理、信息技术管理等议题。另外，麦肯锡管理咨询顾问公司还具有灵活性这一特点。在毫不妥协地坚持质量和实事求是的同时，公司愿意与客户寻求更灵活的合作和工作方式，合作方式按照客户的需求量身定制，最大限度地让项目产生影响。
而且，作为一个企业，麦肯锡管理咨询顾问公司采用由董事（合伙人）与客户共同参与的工作模式，一般来说是一位董事负责一个咨询项目，并对项目最终质量承担全部责任。项目启动时，麦肯锡管理咨询顾问公司项目组和客户组成联合项目小组，事先对项目组的成员配置做精心安排，并针对客户的具体情况，优化组合小组内咨询人员的技能、行业经验和职能专长。
寥寥数语揭开了麦肯锡管理咨询顾问公司神秘的面纱，用“实际、全面、灵活”来解释麦肯锡管理咨询顾问公司成功的原因再合适不过了。
2.制定游戏规则
麦肯锡管理咨询顾问公司为芝加哥马歇尔·菲尔德百货公司做咨询的失败，使它得出了“做顾问和自己去执行是两回事，要小心一点儿”的至理真言，告诫后人要专注于某个领域，在开始介入不熟悉的领域时一定要十分慎重。
马歇尔·菲尔德百货公司的教训使得麦肯锡管理咨询顾问公司后来在做咨询论证和选择合作伙伴时十分认真，并据此制定了许多严格的规则，麦肯锡的所有员工必须绝对服从这些规则，公司的业务自此开始蒸蒸日上，成为历史上最成功的咨询公司。
在麦肯锡公司，老员工总是喜欢给新员工讲述下面这个故事：在教堂，杰克·科恩担任敲钟一职。由于神父约翰·凯恩斯对这个职务在操作上没有提出任何要求，于是，在杰克·科恩的心目中，敲钟只是一项很简单的工作，不用费神。半年下来，觉得无聊至极。有一天，约翰·凯恩斯宣布杰克·科恩不能胜任敲钟一职。杰克·科恩很不服气地问：“我敲的钟难道不准时、不响亮吗？”约翰·凯恩斯耐心地告诉他：“你敲的钟虽然很准时也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要引起人们的注意，因此，打出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
读完这个故事，我们自然会认为杰克·科恩的工作有不足之处，但是我们同样也感觉到约翰·凯恩斯自己也犯了一个常识性管理错误，因为钟声空泛、疲软，没有感召力是与约翰·凯恩斯没有提前公布工作标准分不开的。如果杰克·科恩进入教堂的当天就明白敲钟的标准和重要性，相信他工作起来自然会十分投入。因此，工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。而且，制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。因此，作为一个管理咨询公司，制定行业标准也是麦肯锡公司基业长青的重要因素。
麦肯锡之所以被人称为咨询界的路标，是与其创立了许多有效的咨询业规则并严格遵守这些规则分不开的。
3.虔诚的咨询教士
“麦肯锡管理咨询顾问公司有很多原则，而且绝对严格地执行。这正是它受人敬重的原因，也是其他公司拼命效仿之处。”麦肯锡管理咨询顾问公司的特色就在于严格遵循自己所确立的许多清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为“虔诚的咨询教士”。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务。”这是20世纪麦肯锡创始人之一——麦肯锡为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位，并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。
在麦肯锡咨询公司，你经常会听到高级顾问讲给客户的这样一个管理故事：
知名主持人詹姆斯·林克莱特一天访问一名小孩。问他：“你长大后想要当什么呀？”小孩天真地回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小孩想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人系好安全带。然后我挂上我的降落伞跳出去……”根本不等小孩把话说完，现场的观众就笑得东倒西歪，林克莱特也吃惊地注视着这个小孩，想看他是不是一个自作聪明的家伙。没料到，小孩的两行眼泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这小孩的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”
毋庸置疑，领导真的听懂手下的话了吗？是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？事实证明，公司领导经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。因此，与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。麦肯锡管理咨询顾问公司就非常重视这一点。
另外，麦肯锡管理咨询顾问公司的上市是咨询业的一大创举。业内传统的看法是，咨询业不适合上市。因为咨询业是做中介服务的，如果上市就很难保持自己的中立性。在此之前，麦肯锡管理咨询顾问公司一直极严格地坚持合伙人制，所以在麦肯锡管理咨询顾问公司宣布即将上市的消息之后，立即引起了许多对手的注意。其实，上市无论是对于老牌的国际咨询业巨头，还是成长中的咨询公司都是个敏感话题，老牌咨询公司麦肯锡此举无疑让那些已经或准备上市的咨询公司再次睁大惊奇的眼睛。
这说明，随着信息时代的来临，老牌战略咨询公司并未故步自封。当被问及麦肯锡管理咨询顾问公司能否适应未来多变的环境时，麦肯锡专家说：“历史会证明的。我想说的只有一点，就是我们现在比任何时候的反应都快，麦肯锡打破保持近百年的祖训就是最明显的证据。”
他们并非只是一说了之，更重要的是实际行动，现在文件柜里再也见不到从前的麦肯锡蓝皮书了——每4到6个星期印刷一次的客户项目实施情况回顾，取而代之的是更快速高效的日报或周报，而且以更加高效的平行工作法取代传统方法。当顾问们签署战略合作协议细节时，项目实施工作便同时展开。最值得关注的是，随着IT技术的发展，这家传统上被认为是国际领先的战略咨询公司，意识到了积极参与企业IT架构实施的必要，公司成立了相应的技术办公室，并将其战略咨询优势向IT技术咨询领域扩展。
在实务上，我们要处理的课题多半是已被决定的具体课题。但有时候，这个课题不一定值得我们拨出宝贵时间去解决。还有另一种情况是，我们在没有获得客观事实的状况下，便被要求要主动发现问题。无论是面对课题时囫囵吞枣、只顾拼命找出解答，或是在被交付课题之前完全不采取任何行动，采取这两种态度的人都称不上是明智的问题解决者。
麦肯锡的成长轨迹
麦肯锡管理咨询顾问公司遵循的原则是，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡管理咨询顾问公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同完成。
1.解析麦肯锡
麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
（1）咨询服务项目范围
麦肯锡的咨询服务项目范围有如下三种：
◇公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会、非营利性机构及政府高层领导，就他们所关注的管理问题提供咨询。
◇主要业务范围：为客户特别是为公司设计、制定相配套的一体化解决方案、战略开发、经营运作、组织结构。
◇工作内容：集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域，各占l/3。但在亚洲，战略和组织机构设计偏重些。
（2）目标、使命
麦肯锡就是要帮助客户在其业务上做出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。具体来说，主要有以下3点：
◇为高层管理综合研究和解决管理上的问题。
◇对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。
◇预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
（3）产权体制与管理体制
麦肯锡是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理风格也沿用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在600名左右在位的高级董事（资深合伙人Director）和董事（合伙人Principal）手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员（Associate），他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。公司所有权制度确保了独立性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。
公司严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的概率大约是每5～6个咨询人员中有一个可能会晋升为董事。许多董事最终会离开麦肯锡并加入其他大公司担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、运通公司的高层管理人员中都有或曾有麦肯锡管理咨询顾问公司的前董事。
2.企业理念
为了在新世纪中生存和繁荣发展，经理们必须在他们的脑海中牢牢地建立一整套全新的规则和指导方针。例如，不久以前，公司领导者们仍坚信，从长远的观点看，增加资产能保证他们占据竞争优势。在21世纪，成功是属于那些携手走向未来的公司，而不是那些在资产负债表上增加了巨额资产的企业。公司领导者曾经认为，在竞争对手中展开激烈的竞争能够激励他们的雇员，确保自己立于不败之地。但在未来的日子里，一个公司最强有力的竞争对手也可能就是它最重要的合作伙伴。做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。
麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
（1）在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：
◇该项目确实可向客户提供获得重大利益的机会。
◇没有实质性的实施障碍。
但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望借此保留选择，即在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。
（2）在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司的主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法，以及实现变革的时间、进度等问题，公司会设法在客户组织内的各个层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。
