此外，东芝还在公司内部要求每层管理者应该有这样的一项任务，即对事业的“继承性”的考虑。如果一个领导只是完成自己的那部分工作，那就只是一个普通工作人员了。如果他既重视后继者的培养，又善于选择交接班的时机，那么，他就是一个出色的管理者了。即使某人突然不在了，企业仍能继往开来地持续发展下去。于是，东芝公司建立了接班候补制度。制度规定每个管理者均有在两年内培养两个候补者的义务，以使本人随时都可以调任。这样实行下去，管理者本人会得到更好的位置。在如何用好专家方面，东芝公司也有非常独到的招数。东芝认为一个技术人才如果懂管理，那么他的技术设计能力会更趋于合理化，更适应市场和人的需求。于是东芝公司提倡：要培养专家，还要给专家职务，树立权威。
当然，给专家树权威，东芝公司还有这样的考虑，认为，从今后企业的要求来看，专门职务将超过管理职务。因此，企业一方面不得不培养专家，一方面也得树立专家的权威。
为此，东芝公司做了这些工作：首先，公司培植起尊重专家的风气。在用人时，任命那些大家都认为称职的优秀人才为专家。其次，使管理者承担义务，务必最大限度地尊重专家的意见。另外，在待遇上，做到高于管理者。如果是第一流的专业人才，即使他们的待遇超过公司主要负责人，也必须执行。正因为东芝公司的这套用人之道，使东芝的人才群落发出了创造的光芒。这是东芝不败的内在基石。
专家点评：永远捍卫优秀人才的地位
毫无疑问，任何一种组织，包括企业在内，都是由人组织起来的，财富也是人创造出来的。但组织与组织的不同在于，有的组织是乌合之众，有的组织是精兵良将。选对人，用对人，对一个企业也是很重要的。
20世纪50年代，当科学家钱学森预备返回祖国时，美国海军次长丹·金波尔歇斯底里地叫喊：“我宁可把这家伙毙了，也不让他离开美国”，因为“无论在哪里，他都抵得上5个师”。一个人可以抵5个师，这就是人才的价值！一般而言，哪一个企业的人力资源丰富，质量高，而且安排得当，使用合理，这个企业的事业就会蒸蒸日上，兴旺发达。所谓“用好一个人，救活一个厂”、“用好一个人，富了千万人”就是这个道理。这说明优秀人才具有点石成金、化腐朽为神奇的特殊本领，其地位是不可捍卫的。
但在现实中，作为个人而言，能成为一个长久些的优秀人才，是很不容易的；作为公司而言，能认清和留住一个真正的优秀人才，也并非易事。对于一个成功的企业来说，拥有优秀人才能使之长盛不衰，而对于一个创业中的企业来说，优秀人才能使之不断壮大，走向成功。从企业经营规律中可以看出，人的作用尤其是优秀人才的作用始终是第一位的。富于创造性的优秀人才，不仅仅是免费的，更是企业利润的源泉，其作用是无法估价的。
随着市场经济的蓬勃发展，企业之间的竞争日趋激烈。竞争表现为技术的竞争、产品的竞争，而技术、产品的竞争实质上就是人才的竞争，人才是当今最大的竞争力，谁在竞争中拥有掌握知识、技术的人才，谁就能在竞争中处于主动地位。人才，往往决定着一个企业的盛衰存亡。对于这一点，精于算计的资本家是最有感受的。正如汽车大王斯隆所说：“你可以拿走我的资产，但将组织留给我，五年之内，我一定可以将那些资产再赚回来。”成功的企业家之所以把人才看得比设备和资金更重要，难怪日本有人提议将“人才”二字改为“人财”！可见：人即是宝，才即是财。人才作为第一资源，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来了发展的生机，这是其他任何一种资源所无法直接实现的。
很多企业家总是陷入这样一个误区，总是以为资金才是最重要的，其实，资金往往不是主要问题，因为即使有了资金，没有高素质的优秀人才，资金也不能增值，甚至还会毁人、害人；相反，有了高素质的优秀人才，即使资金暂时紧张，也终究会找到解决问题的办法，用较少的资金赢得较高的效益。从经营的最终目的和效果上讲，优秀人才的作用也是巨大的。
无独有偶，东芝公司之所以取得现在的成绩和发展，也并不是因为有着充足的资金，而是它把优秀人才当成了最重要的资产，这“资产”成就了东芝，更成就了东芝的辉煌。
辉瑞：真正的“关心型雇主”
公司标志：
中文常用名：辉瑞
总部所在地：美国
主要业务：制药
营业收入（百万美元）：52415.0
2007年排名：115
用人秘诀：发展从关心员工开始
员工的是企业的基石，员工亦是企业的最佳合作伙伴，没有优秀忠诚的员工，企业将无法生存与发展。但事事均为双向的，没有哪位员工愿意忠于一个不关心自己的企业。要想得到员工的忠诚和优秀卓越的员工，首先企业在关心企业自己的同时更应该关心企业的每一位员工。而在现实中，很多企业只关心自己的发展，往往忽略了对员工的关心，孰不知这其实是最大的错误所在，要想使企业得到好的发展，必须从关心自己的员工开始。
案例回顾：让员工开心满意
辉瑞制药有限公司是全球最著名的制药公司之一，拥有超过150年的历史。公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。辉瑞公司于2003年成功并购了同为全球500强企业的法玛西亚公司，经过一年多的磨合之后，新辉瑞的竞争优势越加凸现。
除此之外，辉瑞制药有限公司还是出了名的关心型雇主，也就是说公司特别关心自己的每一位职工。“让员工开心满意”不仅是辉瑞公司作为雇主的终极目标，也是辉瑞文化的核心。辉瑞在对管理层的培训和教导过程中，也特别关注这方面的培训。因为让员工开心，说到底就是如何让他们满意，感受到公司和个人的价值，从而更努力地工作，使自己和公司共同发展。那么让员工开始，就要从关心他们开始。
辉瑞是最适合女性员工工作的公司之一，他们不仅有专门针对女性员工的福利政策，还有专门针对女性员工职业发展的培训体系。他们也非常关注女性员工，公司在特定时候还允许员工带孩子来上班。这些让关心呀的政策，都是从员工的意见和建议中诞生的。这是因为公司平时非常注重和员工之间的沟通和交流。
谈到关于沟通的问题，公司强调管理人员如何从员工那里得到最直接的反馈。辉瑞公司不仅设有总经理网站和信箱，以方便收集员工的各种意见，还会不定期召开总经理与普通员工的对话。另外，为了强调沟通，辉瑞还特设了内部沟通经理的职位，这种职位不是每个公司都有的。更为重要的是，管理层人员都接受过非常充分的沟通方面的培训。因为辉瑞相信，一个公司的文化、战略、策略和目标，都需要通过这些一线经理与员工的沟通去实现。
此外，在辉瑞的员工队伍中，60%为销售人员，因此不少销售人员有机会被提拔到管理位置。辉瑞给员工一种观念：未必人人要当官。但另一方面，销售部门又有着非常明确的员工职业发展规划，让员工知道什么条件下能获得晋升，晋升后会有那些权力、责任和福利的变化。公司的管理培训体系也有意培养那些销售方面出色，同时又有管理愿望和潜力的员工，发展他们成为管理梯队。这又是关心员工的另一个体现。
辉瑞努力保证员工晋升的公平。在制度上，辉瑞有着非常透明的政策。新职位空缺了，所有员工都可以申请，然后通过评估小组的严格评估来做决定。同时，辉瑞也教育员工要以职业心态看待公司内部的机会，并注重公平氛围的营造和正面态度的培养。
正是辉瑞这种关心员工的举措，才充分占据了员工的心，员工才会更加卖力的公司工作，这种力量是伟大的，也是不可估量的。
专家点评：将关心员工落到实处
关心员工，以人为本。目前多数企业虽都喊出了这样的口号，但假象只能是一时，绝不可长久，企业要想基业长青，就不能只是喊喊口号，而是要将关心员工落到实处，在具体的工作中体现出来。在管理过程中，企业管理者应该从以下几个方面入手，全方位关心员工。
（一）关心员工的成长与发展
员工成长了，企业才会成长，员工的素质直接反应了企业的文化及管理理念。因此，企业要关心员工的成长与发展，为员工制定出学习与成长的计划，进行必要的培训与规划，帮助员工成长，让员工看到成长的收获的喜跃。员工素质低不是你的错，但不能提升员工的素质，则是你的错。对管理者如此，对企业的评价亦是如此。
（二）关注员工的情绪
人皆有感情，员工难免会由于家庭原因，在情绪上有些起伏。企业或企业管理者就应关心员工的心理与情绪，哪怕只是一个小小问候与祝福，有时也能让员工感到家的温暖。企业应关心员工的个人情况，更应关心其家庭情况，只有帮员工解决了后顾之忧，员工才能有更有激情地工作。同时，管理者的主观意愿不能强加给员工，让他们公私分明，一切私人感情不能带进公司，更不要期望每个员工都是“冷血动物”，他们也需要别人的理解和关心。而一个受感情打击的人，很容易误解别人的意思，往往会出现“祸不单行”的情况，更会遇到一连串不如意的事情。那么，员工满怀心事，未必是因为工作不如意或是身体不舒服，很大可能是被外界因素所影响。那么，做为企业的管理者就应该给予他们充分的体谅，并就他们某些方面的良好表现加以赞赏，使他们觉得他们的遭遇并非都是一样的不如意。
在企业中，有些员工是非常情绪化的，很琐碎的事情就会使他们心神不宁，如果每天想着安慰他们，纯粹也是多此一举，最好的方式是给他们关心，让他们尽快平静下来，并让这种平静持续的时间长一些，重新投入到工作当中去。
（三）让员工有归属感
年轻员工“跳槽”，会使企业在人才方面蒙受不小的损失。这一问题必须引起领导者的充分重视。
今天的年轻人更注重家庭生活。工作选择的专业范围扩大了，对工作的各方面因素也变得越来越挑剔，比如工资、住房、人际关系、福利待遇等等。他们容易“跳槽”，对单位的依赖感和亲近感远不如年老员工。他们最看重的，往往是收入问题，不像中年人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，跳到条件更优越的单位去，谋求更好的发展机会。
这种人不太受欢迎。固然他们有充沛的精力，足够的能力，但一旦“跳槽”，则使原单位在人才、信息、公关以及正常工作程序方面都受到重大的损失。业务骨干的跳槽甚至会使相关工作中断。对这类员工，你在欣赏他的优点的同时，不能不对他的野心感到担忧和焦虑。
在接受“跳槽”员工之前，要书先查看一下他的记录。他的工作能力固然重要，他的目的也不容忽视。纯粹将你的部门作为跳板的人在录取的时候要慎之又慎，不要等你依靠于他而他在跳槽时再想办法补救。
“跳槽”现象在理论上大都可以避免。如果在原单位能发挥自己的作用，能受到充分的肯定和重视，谁愿离开熟悉的环境投人到另一种不可预知的环境中去呢？要针对青年人的特点，有意识地培养他们对公司的感情，防止跳槽的发生。
受过良好教育的年轻人自尊心强，争强好胜，自我感觉良好，更富有个性，敢于突破各种权威和规章制度的束缚，积极参与和自己有关的各项决定。这对于正在发展中的公司来说是积极因素，对力求稳定的公司来说是消极因素。
一个积极上进有所作为的领导，要和他们多交流多沟通，帮助他们解决问题，提高效率，同时也是帮助你自己更好地管理本部门，更好地完成工作任务。
我们常常看到这样的招聘广告，其条件要求：“大学本科学历，三年以上相关工作经验，本市正式户口，35岁以下。”应这种招聘而来的人很容易跳槽，既然公司招收他们的时候纯粹是现招现用，他们一旦另有高就，则会毫不犹豫地走人。而从一开始将他们培训成优秀员工，解决了他们许多长期或具体的困难，并在一段工作中培养起良好的人际关系的单位，一般在较差的条件下也往往能成功地留住人才。要依赖自己培养的人才并成功地留住他们。
（四）关爱要面对面地正面交流
只有通过正面的交流，才能让关爱显得更为真诚，才能更有效地起到激励作用。
美国达纳公司的总经理麦斐逊在制定公司的政策指南时就说：“面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。”他要求各部门的管理者和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。正是因为有了这种正面的交流，作为生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱的一个普通企业，仅仅用了10年的时间，它的员工人均销售额就猛增了3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第二位。
（五）危难之时更显关爱
在企业里也是一样的，如果管理者能在员工陷人困境时给予帮助，为下属扶危解困，那么，员工就会心存感激，并通过更加努力地工作来回报你对他提供的帮助。
