诺基亚：视人才为生命
公司标志：
中文常用名：诺基亚
总部所在地：芬兰
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：51592.5
2007年排名：119
用人秘诀：以人为本：现代企业管理的精华
随着经济社会发展的多样化、复杂化和人们消费结构、消费观念的转变，现代企业管理在社会文化层面上的观念创新，越来越成为一个紧迫的课题，人本主义即以人为本，是现代企业管理的精华和主题，坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展的科学发展观，对指导现代企业管理观念的创新，树立以人为本的企业管理理念具有重大的理论和实践意义。
案例回顾：人才是诺基亚的生命
1865年，诺基亚创始人弗雷德里克·艾德斯坦在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。从那以后，诺基亚公司走过了一条漫长的发展道路，不断剥离非核心业务，并于20世纪90年代做出了以移动通信为核心业务的决定。这一决定成就了全球移动通信的领导者，今天的诺基亚。如今诺基亚已经是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。
诺基亚的发展离不开人才，人才是诺基亚的生命，诺基亚也以人才为本，非常重视人才对企业发展的作用。诺基亚需要的是有专业技能并符合诺基亚价值观的人才，诺基亚有一套独特的人才招聘解决方案，以确保公司吸纳优秀的人才。不论是从专业技能上还是从职业道德上都要符合公司要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量，从而使诺基亚企业文化得以传播。
诺基亚于是出台了自己的一套用人机制，公司在每一年的年末和下一年的年初，根据业务发展和公司结构的调整情况，由业务部门提出人员招聘需求，与人力资源部一起制定公司新一年的人才选拔计划。在诺基亚公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持拥有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变。
另外，诺基亚在进行招聘管理过程中强调专业工作流程。根据与业务部门共同制定的人才选拔计划，人力资源部提出招聘渠道建议；用人经理对应聘者进行初步筛选和初试；对合格者，人力资源部负责组织的面试和心理测评；用人经理和人力资源部门综合各种信息，经过认真讨论确定最佳人选。
诺基亚采用全球先进的行为测评手段来提高招聘的质量和成功率。开发了多种评估工具，包括安排面试，研究制定性格和心理测试试题，通过将面试人员分组，请用人经理与人力资源测评专家观察他们在限定时间内共同完成一个既定项目时所表现的组织能力、团队合作能力、沟通能力以及逻辑思维能力等，帮助用人经理找到理想的人才等等。这些都为诺基亚招聘到优秀的人才打下了很好的基础。
招聘完毕后，诺基亚更注重对新员工的试用和培养，从新员工入职到通过三个月的试用期，员工会接受各种各样的培训。入职培训是新员工全面了解公司，接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部安排各职能部门的高层领导，集中一至二天时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面机会，帮助其快速地进入角色，提供一个开放、互帮互助的平台，营造一个真诚接纳新成员的氛围。另外，公司还建立了诺基亚学院。诺基亚学院致力于通过增强持续学习和员工的成长来确保企业的竞争优势。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，理解他们的需求，以满足他们技能开展的要求。根据业务的技能资源计划和需求提供节约成本的、本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评和追踪学习的质量和效果。
从招聘到培训，诺基亚都首先有着严密的构想，然后制定完善的计划，继而实施到行动中去，诺基亚这样注重人才的发掘和培养，正是因为它坚持了“以人为本”的科学用人理念。
专家点评：树立以员工为中心的观念
人才是企业的生命，也是诺基亚成功发展的有力保障。随着经济社会发展的多样化、复杂化和人们消费结构、消费观念的转变，现代企业管理在社会文化层面上的观念创新，越来越成为一个紧迫的课题，人本主义即以人为本，是现代企业管理的精华和主题，“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”的科学发展观，对指导现代企业管理观念的创新，树立以人为本的企业管理理念具有重大的理论和实践意义。管理理念是一个企业进行具体管理的统领和前提，制订企业发展规划、发展目标，首先要确立正确、科学和合理的管理理念。以人为本的企业管理理念认为，在企业生产的诸要素中，人是起决定作用的要素，树立以员工为中心的观念，坚持员工重于产品。诺基亚以人为本的管理理念，就是一个很好的典型。
诺基亚非常注重员工在公司工作生活的感受，鼓励员工之间开放的沟通，对公司内部不同组织结构、职能部门的各个层面间管理信息的下达，公司业绩和战略的分享，以及团队建设都是非常重视并认真执行的。诺基亚每年会进行一次全球范围的公司上下共同参与的“倾听你的心声”员工意见调查，为诺基亚员工提供了畅所欲言、共同分享公司价值观和其它观点的机会。
此外，在21世纪诺基亚就把中国作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高级人才支持。公司实施了一系列本地人才培养计划及接班人计划，为每一位外籍专业从业人员所在的岗位选择并培养本地接班人。据统计，从2000年至今，诺基亚公司外籍员工的数量已减少25%，被本地员工逐渐替代，并担任重要的中高层领导岗位职务。另外还有很多本地员工到诺基亚在其他国家的公司工作，为诺基亚业务在全球的发展做出了重要贡献。诺基亚由此也成了一个管理体制完美，发展空间广阔的国际化大家庭。
在工作过程中，要想真正做到“以员工为中心”，作为管理者，应从以下几个方面入手，对员工有一个全面的了解。
（一）充分了解员工的特性
在一个企业里，有各式各样的员工，有的做事积极，但很冒失；有的做事慢，但很正确；有的做事只有3分钟热度；有的例行工作做得很好，但缺少随机应变的能力；有的工作顺利时，能充分发展现实力，但遇到困难就会感到沮丧等等。
就像每个人的长相不同，个性也就不一样。对不同的人采取同样的管理方法，是无法提升团体力量的。要将每个不同个性的人，所发挥的力量全凝结起来，就要靠“管理者的手段”了。
虽然现在性向测验大量被使用，但管理者必须透过每天的工作和对话，才能实际掌握每位下属的特性。不妨利用以下几项要点，试着对下属进行分类：
员工是积极型，还是守旧型？从处理工作的态度就可以看出是积极还是畏缩。
员工是理论型，还是情感型？从说话方式就可以看出是有条理还是爱出风头而已。
员工是只管快不管好型，还是稳重踏实型？从处理事情的速度就可以看出。虽然做事越快、越正确的人最好，而做事又慢、错误又多的人最差，但这两种绝对的情形可以说都很少，多半都是“做事快，但错误多”、“做事慢，但正确”。
员工是思考型，还是行动型？从平时行为就可以看出，做事之前会先考虑清楚或是立即行动。
其实这几种类型的人，都各有其优缺点，所以，管理者必须针对不同类型去做工作分配和做沟通。一般的管理者往往都忽视这些要点，而对每个人采取同样的管理方式，这是绝对错误的。管理者应该去发掘每位下属的优点，了解他们的个性，才能利用这些特征，来提高团体的力量。
（二）了解员工的的耐心度
如果一个人问小孩子这个问题：“下面有两个选择：今天给你一块糖或明天给你一盒糖，你要那一样？”毫无疑问，他们宁愿今天要一块糖，明天对小孩子来说没有多大意义，因为他们没有耐心。要激励小孩子，现在就给他们奖励，因为小孩子的动机和耐心息息相关。
管理者给被激励者回馈的强度、报酬、利益都要以他的耐心水准来决定。科学家花20年时间研究同一个问题，即使没有实质上的突破，仍然努力不懈，因为他们的耐心水准很高。期末考后，学生挤在系办公室外面等待公布成绩，为什么这么急切？因为耐心水准不高。
在企业中，高级经理如果不清楚中级经理的耐心水准，会犯大错。如果高级经理告诉中级经理，他的销售额决定他的报酬，换言之，销售额愈大，薪水愈高，也愈早得到红利，那么结果中级经理只注重短期的获利计划，不愿意花精力在长期计划上。如果该组织极需要更新设备，但是这无益于短期获利，中级经理便决定暂缓购买新设备。如果中级经理耐心等待，以长远的眼光来看，会得到更高的报酬。
那么，应该如何掌握下属的耐心度呢？最好的办法就是检视构成耐心的以下几个因素：
成熟的程度和经验：心理愈成熟、经验愈丰富，耐心愈大。
内在的动机：内在动机愈强，耐心愈大。
对未来的展望：能看到10年以后的人，视野开阔，耐心愈大。
过去成功或失败的比例：过去成功经验和失败经验都有的人，耐心比较大。成功经验太多或失败经验太多，碰到事情不顺利时，就会失去耐心。
不要试图改变人的耐心水准。那是徒劳无功的，只有时间和经验会改变人的耐心水准，了解被激励者的耐心水准非常重要，不了解被激励者的耐心水准，往往会用错激励方法。
（三）了解员工的需求
愈了解什么需要能够激励人，就愈能成为有效的激励者。
激励的中心问题就是满足员工的需要，如果一个人已经满足了所有的需要，将安于现状不求改变。一个满足的人通常能自我激励，如果他不能自我激励，那就很难再激励他。
世界上没有任何人的需要能够完全得到满足。只要被激励者有未满足的需要，管理者就能提供其需要来激励他。
想想看：下属、推销员、学生或子女有哪些需要，帮助他们满足这些需要，就能激励他们去做管理者希望他们做的事。
从诺基亚在人才激励上就不难发现，公司不但治理于发展具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励计划和机制，建立并鼓励员工分享成功。公司通过“股票计划”和“利润分享计划”保留对公司有贡献的员工，将公司的业绩与员工收入相联系，建立员工对公司的归属感。同时，公司还设有“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖在体现诺基亚价值观上有突出表现的员工。
东芝：把优秀人才当成企业最重要的资产
公司标志：
中文常用名：东芝
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：60841.9
2007年排名：91
用人秘诀：人才决定企业生死存亡
“如果你将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。”这是美国著名的钢铁大王安德鲁·卡耐基说的非常有名的一句话，可见他是非常注重人才对企业的作用的，是把人才当成了最重要的资产。今天拥有优秀的人才已经成为世界500强企业成功的最关键要素。其实，无论规模大还是小，任何一家企业，人才的职业素质高低和人才的职业能力强弱，都左右着企业的发展和未来，直接影响企业运转的效率，甚至决定着企业的存亡。
案例回顾：以虔诚之心来决定人事问题
东芝公司于1875成立，是全球高科技产品的主导者，包括最先进的半导体元件、显像管、彩色电视机、移动式计算个人电脑、光磁存储、消耗品及工业用发电机和变电装置。东芝公司在世界各地设立了315家主要的分公司和附属机构。在日本之外，东芝拥有100多家子公司和协作公司的庞大全球网络，仅海外子公司便拥有40000多名雇员。
日本东芝公司坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分才，就委十二分的重任，使东芝公司获得了快速发展。东芝认为一个人，即使处于领导地位，也不是完人。上级也有判断失误的时候。由一位上级的判断来左右一个人的一生，那是对上苍的不敬。总之，人事问题，不应该由一个人来决定。由几个人或很多人来决定人事问题，就不会漏掉一些对公司有用的优秀人才。
东芝在决定人事问题时，要进行广泛的讨论。集合所有人员，不拘级别地仔细展开讨论：此事让某人办，能比以前更出色吗？能使工作别开生面吗？通过集思广益，以期减少失误和遗漏掉优秀的人才。当然，倾听众人的意见之后，最后的决策责任，还是在公司首脑身上。这个时候，作为首脑，应以虔诚之心来决定人事问题。
东芝还在管理者的头脑中灌输这样的意识：每个部门的主管，其下属都是他从公司借用的，所以不要借用得太多，也不要借来了就不归还。不能把有能力的人总要放在自己的手下，而不使其发挥更大的作用。因此，东芝一直在公司内部实行人才纵向的流动。
