市场营销是私营公司经营活动的重要内容之一，也是私营公司竞争成败的关键环节。私营公司经营成功要求有成功的产品营销，产品营销必须以消费者为中心，在生产之前就该想到销售问题。首先要明确有没有市场，市场在哪里，什么样的市场最适合自己，怎样才能满足特定的市场要求。如果把握不好这些，再好的产品都是废品。
开篇案例：
产品定位无方向，铱星公司宣布破产
1987年，美国提出的第一代卫星移动通信星座系统——铱星移动通信系统，这项系统的最大的技术特点是通过卫星与卫星之间的接力来实现全球通信，相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。它与目前使用的静止轨道卫星通信系统比较有两大优势：一是通信质量大大提高；二是不需要专门的地面接收站，每部卫星移动手持电话都可以与卫星连接，这就使地球上人迹罕至的不毛之地、通信落后的边远地区、自然灾害现场的通信都变得畅通无阻。所以说，铱星移动通信系统计划开始了个人卫星通信的新时代。铱星移动通讯系统于1996年开始试验发射，计划1998年投入业务，预计总投资为34亿美元，卫星的设计使用寿命为5年。铱星移动通讯系统为用户提供的主要业务是：移动电话（手机）、寻呼和数据传输。从技术角度看，铱星移动通信系统已突破了星间链路等关键技术问题，系统基本结构与规程已初步建成，系统研究发展的各个方面都取得了重要进展，在此期间有全世界几十家公司都参与了铱星计划的实施。应该说铱星计划初期的确立、运筹和实施是非常成功的。
1998年5月，铱星任务全部完成，11月1日，正式开通了全球通信业务。然而，当摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于将铱星系统投入使用时，命运却和摩托罗拉公司开了一个很大的玩笑，传统的手机已经完全占领了市场。由于无法形成稳定的客户群，使铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起，摩托罗拉公司不得不将曾一度辉煌的铱星公司申请破产保护，在回天无力的情况下，只好宣布即将终止铱星服务。摩托罗拉公司正式通知铱星电话用户，到1999年3月15日，如果还没有买家收购铱星公司并追加投资，铱星的服务将于美国东部时间3月17日23点59分终止。3月17日，铱星公司正式宣布破产。从正式宣布投入使用到终止使用不足半年时间。
风险分析：
错误的产品定位方向
从市场的角度分析，铱星计划的失败原因就是没有及时调整产品定位。应该说铱星计划的产品的质量是先进的。但在过去10年里，地面移动通信发展迅猛，夺走了铱星计划初期设定的主要目标市场，铱星计划一开始运营就已失去了市场机会。在这种情况下，铱星公司没有在把计划推向市场之前，对移动通信领域的新的产品定位做出调整。从而步入了产品定位的误区。从总体上来说，产品定位具有以下几大风险：
1.“定位”理解上的风险
很多人望文生义地将定位理解为空间的某个位置。空间位置显然与定位的本质大相径庭。麦氏咖啡定位于“好东西要和好朋友分享”，是文化定位，它和空间位置可没有什么直接的联系。定位从根本上说是一种心理位置而不是一种空间位置。定位论的提出者里斯和屈特认为，虽然为了在潜在顾客心目中寻找有价值的位置而需要对产品做某些形式上的改变，但定位本质上是在消费者心智上下功夫，是“攻心之战”。产品定位是产品独特性的代表，即只有能充分体现产品属性的定位才能在消费者心目中占据有利地位，这就是心理学上所说的“莱斯托夫”效应。
2.定位仅仅是广告USP策略（独特产品策略）。
P＆G的每一个广告，都成为广告界的话题。P＆G公司是全美最大的广告主。在中国它同样利用电视媒介宣传产品形象以促成庞大的宣传攻势。它依仗USP（独特产品策略），加上卓越的创意表现，使它的系列洗洁用品狂潮般地占领了中国的高档洗洁用品市场。因此，一些广告人认为定位仅仅是广告USP策略。事实上，这是一种认识上的狭隘。
20世纪50年代，雷斯提出USP策略，即“独特的销售主张”，强调主张要“独一无二”；尽管广告USP策略是建立产品定位的重要手段和方法，但定位的地位和内容绝对不是USP可以代替的。宝洁公司的众多品牌洗发水，它们的广告宣传也大都采用了USP的策略，海飞丝、飘柔和潘婷各自宣传其“去头屑、柔顺、营养”的功能，定位于“去头屑专家、柔顺专家、营养专家”为内容的高品位，乍看起来两者好像没有太大的区别，而实际上是不一样的。USP只是一种策略定位，是高于USP卖点的概念，它要面向消费者和竞争对手，是整合营销中具有战略意义的一步。定位指明了产品应该向哪个方向走，要针对哪个目标市场。也就决定了它的前途与发展，而以后的工作是战术组合的问题，USP只是其中广告策略的一部分。而且，建立定位也不是非用USP不可，定位可以有不同的角度和类型，如价格、质量、使用者、产品类别、情景、竞争者、文化等。P＆G的USP能取得成功，正是因为符合中国人追求名牌的心理。去头屑专家、柔顺专家和营养专家因市场空缺而产生，产品也就相应有了它们各自的利益点，USP就是针对这些利益点而对产品所做的传播工作，用以加强这些定位。总之，USP广告策略有助于建立定位，但并不等同于产品定位。
将产品定位与USP策略相混淆只是认识上的模糊，它的实际危害可能不大，但如果将定位局限于简单的、肤浅的产品观念，则会危害无穷，造成营销近视。事实上，定位于产品的物理、功能特性并没有错，关键是看其能否在消费者心中占据能引起联想的位置。
3.把产品定位理解为定位对象的物理特性和功能利益。
这种错误理解尤其在由事物的功能特性发展出一个定位时，更难辨别。定位要比定位对象本身的任何特点更系统、更有创意，它“扎根”于目标受众的心坎上，物理特性和功能利益则是其“枝繁叶茂”的表征。定位并不是对定位对象本身做什么，而是要对消费者的心智下功夫。产品定位是在卖概念，而不是其他。可以从物理特性和功能利益发展出一个定位，但定位却不是物理特性和功能利益。万宝路与西部牛仔和马到底有什么实质的联系呢？没有，但万宝路以西部牛仔和马定位于消费者——自由、奔放、原野、帅劲，完全是从消费者出发的，在消费者心中占领一个重要位置。企业所做的只是将产品的包装、广告和其他手段与其定位相配合就可以了。
产品定位的本质是针对公众的心理位置，实现产品的差异化。产品定位是对现有产品的一种创造性超越，它以产品为出发点，如某种实物产品，也可是一种无形商品和服务，产品定位的对象并不一定是这些，它可以针对潜在顾客的思想和心理，这就是说要为产品或其他对象在潜在顾客的心中确定一个恰当的位置和有利的地位，这个位置一旦固定下来，就会使顾客在需要解决某一特定消费或其他问题时，首先考虑这一定位于此的产品。
市场认识的肤浅
市场如战场，市场只不过是场没有销烟的战争。可见市场的复杂程度。市场是什么？有人说它是交易的场所，有人说是从产品生产后到消费者手中的流通过程中的部分环节。不管市场的定义如何，我们的企业对市场的认识还停留在肤浅的表层。作为一位每天在市场上摸爬滚打的营销人员，你真的了解市场吗？作为一个每天在市场上消费的顾客，你对市场的认知度有多少呢？市场的易变性和迷惑性常常使企业身陷谜团：眼前的利益和长远的目标哪个更重要？该不该转而投身现在最热门的行业？竞争对手与我谁处在市场中更有利的位置？关于市场的疑问实在太多，你的企业只有认清这些问题，才有可能清醒地参与到市场竞争中去。
铱星公司就是因为忽视市场的认识问题，从而给自己带来了毁灭。还有许多企业认为它不能直接带来经济效益。企业的目光短浅制约了它自身的发展。很多跨国大公司在市场调查上投入很多资金和精力，因为他们知道看清市场对于企业来说是多么重要。一个随波逐流的企业永远跟在市场的后面，只能充当竞争中的被动角色。让你的企业永远保持对市场的敏锐性，并不懈地分析市场、预测市场，通过这些来指导自己的营销，是21世纪中国企业最应该补习的一课。
模糊的目标市场
对于企业来说，市场的体积过于庞大，要想完全掌握和控制，实在不可能。于是，SPT决策即市场细分、定位、确定目标市场等则受到越来越多的重视。正在发展中的企业总是不想放过任何一个市场机会，这时，往往会把网撒向整个市场，以确保抓住所有的消费者。然而，网越大，捞的鱼就越多吗？很多企业在“扩散”的同时导致兵力分散，而产品却平淡无奇，最后的结果是“都是市场等于没有市场”。
很多企业都犯有“普遍撒网”的错误，对市场没有划分，而是全面收纳，最后造成工作没有重点，到处都有涉足，却到处业绩平平。毛泽东主席的“集中兵力，打歼灭战”的理论用在企业的营销战术上，仍然是非常有道理的。企业只有找到自己最具优势的市场，才可能集中优势资源，打一场漂亮的仗，如果只看到竞争对手占据的市场，那么最后只能拼得你死我活、两败俱伤。市场细分是企业必做的一项工作，市场细分的目的是选择企业最具优势的目标市场，选准目标市场才能有的放矢。这二者都是营销学中重要的概念，企业不能只知道它们的概念，而应该进一步去理解它们的含义，并学会在营销实践中正确地运用它们。
忽视市场调查和预测
市场调查和预测作为一项重要的市场分析工具，应当引起企业的重要，但是有些企业在营销就是因忽视了市场调查和预测而像铱星那样造成营销失误。
“知己知彼，百战不殆”，既是兵战常识，也是商战诀窍。有资料证实，一种产品在最初设计阶段发生的修改，如果每次代价为1000美元；那么，进入生产线生产时再修改，每次代价则为1000万美元。差之毫厘，谬以千里！正因此，市场调查引起了发达国家企业的普遍重视，被比做“防止跌倒的手杖”。据20世纪90年代初统计，国外几乎所有的大公司均有正规的市场和研究部门，负责对产品的调查、预测、咨询等工作，其每一个产品进入市场前都要进行周密调查。在美国，73％的企业设有正规的市场调查部门，大公司的市场调查经费约占其销售额的3.5％。美国企业每年花在市场调查方面的费用超过100亿美元，且有不断增加的趋势。改革开放20年来，发达国家的产品和投资在中国市场如鱼得水，除了实力雄厚外，一个重要原因就是其在进入中国的每一个市场前，都花巨资进行了严格、科学的市场调查。沃尔玛、万宝路、松下、柯达、奔驰、微软、可口可乐，无不如是。
美国雪佛隆公司为使其产品开发贴近广大消费者，在20世纪80年代初期曾投入大量资金聘请美国亚里桑那大学人类学系威廉·雷兹教授对垃圾进行研究。雷兹教授和他的助手经过对亚利桑那土珊市的垃圾进行分析研究，获得了有关当地居民食品消费情况的宝贵信息。公司根据雷兹教授研究分析提供的第一手资料进行决策，组织新产品的开发、生产和推销，经营大获成功。与雪佛隆公司不同，日本环球公司为拓展公司业务采取多种方式进行市场调查：除东京银座外，公司在全国81个城市的繁华地段开设探索性专营店，陈列公司全部产品，由售货员仔细观察顾客采购动向；公司事业部每周安排一天时间全员出动到专营店和竞争对手的商店观察顾客购物情况，当晚回到公司共同讨论，分析顾客消费动向，提出改进工作新措施；同经销本公司时装的200多个专营店建立调查业务关系，设置顾客登记卡，详细记载每位顾客的年龄、性别、体重、身高、体型、肤色、发色、使用化装品种类，常去哪家理发店以及各自兴趣、嗜好、健康状况、家庭成员、收入情况、现时穿着等详细情况，据此判断顾客眼下着装要求和未来穿戴取向。密如蛛网的调查网络和周到缜密的调查手段使公司准确把握了市场动向，及时捕捉了时装潮流。从20世纪60年代到80年代，短短20年间，日本环球公司由一个名不见经传的小厂，一举成为神户有代表性的大企业，位居日本服装业之首，1980年公司的营业额超过1200亿日元，利润高达228亿日元。
与发达国家相比，我国企业的市场调查意识十分淡薄。多数企业处于“拍脑袋”决策阶段，它们的市场调查意识几乎接近于零。我国企业用在市场调查上的费用仅为美国的1.6％，缺乏进行科学决策和投资的起码物质保障。
在市场调查问题上，造成我国企业行为与市场要求明显背离的根本原因在于我国企业对市场的陌生和营销观念的朦胧。
