民族装备制造工业自主创新包含很多方面。在中美合资企业真正的自主创新就是结合企业自身情况。引进合作与创新发展才能为国家和企业带来可持续效益。
重庆康明斯发动机有限公司 夏洪彬
创新成为必然选择
我们重庆康明斯发动机有限公司是生产发动机的，给予了千百万车辆前进的动力，那么，我们首先要驱使发动自身动力才能生产出更大马力的发动机！
在合资企业做创新是有难度的，特别是与美国康明斯这样享誉世界一流的发动机公司合作。我们厂在1981年，就买过美国康明斯技术，从1995年与我们厂各持50%股比平等合资后，我们厂也一直是在赶着引进学习、学习引进更先进的技术。因此，在合资的这十几年里，前几届领导都努力奋进，逐渐增强厂里的实力。虽然确实学到了更先进的技术，产品销量也一年好似一年。但在面对强大合作者的发展创新进程中，“个中滋味非身体力行者不能言说”。
2009年3月，当世界经济危机的阴影笼罩着全球时，我受命于危难时刻调到重庆康明斯，也毅然挑起了重庆康明斯中方经理的重担，这是我第一次挑起这样重的担子。面对市场萧条的骇浪，我肩负带领企业走出困境的重托。
回想我从1985年7月学校毕业就分配在四川红岩汽车厂担任技术员：也就在1986年逢国家改革，把原为生产军用汽车的厂要改成生产民用产品的厂子。一时间的转换就面临诸多困难，特别是民用新产品开发与技术问题，必须依靠自己来解决。我就跟着厂里领导和搞技术的前辈一起，艰苦的一点点想办法开发创新，以适应民用新产品的技术质量。这期间，更多的是学到了领导和前辈们为了厂子的生存发展，坚忍不拔地“用心、用智、用情”甘于奉献的精神。
1990年，我24岁上任车间副主任，负责车间的生产、技术、质量。1993年，我开始做处长，负责管理全厂生产，之后做到总经理助理，副总经理、总经理。一路迈进的二十几年里，我坚持不渝地发扬前辈们艰苦奋斗精神。而最深有感触的是企业唯有改革创新才能发展壮大，如不能与时俱进，企业的产品以及企业本生终将被淘汰。
因此我在到康明斯后，用了不到半年的时间，走遍了所有的主机厂和授权代理商，用“有压力，有信心，不停步，找机会”的信念鞭策自己，鼓舞团队，发起了“克难奋进，聚力跨越”的号召。
我思索着，从2008年新一轮金融危机席卷全球，世界各行各业相继陷入低谷，我们重庆康明斯也毫不例外地受到了影响。面对危机，我和同事们冷静分析形势寻找对策：研究自合资以来，我公司一直生产的是中等马力发动机，而这一领域内逐步出现了玉柴、潍柴、上柴等大公司品牌，市场竞争异常激烈。而国内大马力发动机主要依靠进口，市场尚无竞争。因此开发大马力发动机，应该是避开恶性竞争的一种选择，亦是可以领先国内市场的创新。但另一方面，一般企业面对危机都不会贸然投入新产品开发。我转换思路，苦苦思忖，从观念上来一个开拓创新：“领先开发生产国内市场的大马力发动机，一定能够抢占市场先机，更能填补国内不能生产大马力发动机的空白。我们如果主动地抓住了这个难得的机遇，就一定能逆势而上，冲出困境，蓬勃发展。”
产品领先市场的创新，拓展出飞跃发展道路
没有一流的产品，就没有市场话语权，而开发生产一流的产品，做好全部流程不仅需要时间，还要取决于技术含量和质量品质。作为专注于发动机生产的专业厂家，我们要在品牌领先的同时做到适合本国市场需求的创新来显示我们的实力。
机遇总会青睐有创新意识的开拓者。我们的创新思路和观念根据科学发展观，定位在提升企业核心竞争力，主导我公司打拼国内、国际市场可持续发展的远大目标。
2009年，我们果断决定，开发新产品QSK38、K19、K50等大马力发动机。为了这新的发展机遇，我们领导层先与美方进行良好的沟通，做到理解+合作；知彼解己+保持个性+尊重差异；赞赏+幽默+委婉+寒暄。同时毫不犹豫地晓以利害，据理力争，终于换来了美方的赞同。
春风化雨，沁人肺腑。2009年10月，一款全新的、最先进的、满足美国非道路第三阶段排放标准的电控大马力发动机——QSK19，在重庆康明斯成功下线，并交付“山推工程机械公司”配装在国内最大吨位的山推520-5大型推土机上。而且今年上半年销售量就达12台。同时开发的功率高达2000马力以上的K50发动机，2009年就销售了20台，2011上半年销售猛增到102台。与此同时QSK38、K19、K50三种大马力型号在2010年总销量240台，收益2亿多。至2011年现已销售450台，收益4亿多。
这些都验证2009年我们抢先开发大马力QSK38、K19、K50新产品的决策措施的正确性。当时开发这几个类型的大马力发动机，是结合了我国实际情况，急迫地想在金融危机下改变现状，为抢占市场先机采取非常果敢的改变办法。我们一边按生产新产品走流程准备批量生产，一边用赶速度的办法买了高成本的进口配件，在保证技术质量达标下组装了三个类型的大马力发动机。抢先在2009年投放市场后就受到客户欢迎。也可以这样说，如果2009年我们不抓住市场先机，那么在2010和2011年就没有销量和收益。
我们重庆康明斯生产的大马力发动机如今全球销量第一，全国销售量第一，我们公司已进入飞跃发展的快车道，必将实现成为康明斯四大大马力发动机生产基地之一的目标。
重庆康明斯发动机有限公司
与此同时，我们还加快了开发K60、K78和燃气发动机的步伐；而公司首个自主研发的、拥有完全自主核心技术的产品QSN“麒麟发动机”，也进入了开发的日程。
中国有句古话“青出于蓝胜于蓝”。我们做的开拓创新不能完全说是超越创新，但可以看到在引进学习的同时，结合公司实际，为创新能力而改变一些“规矩”，那是多么重要。
因此在金融危机时期，我们重庆康明斯不仅填补了中国该类型大马力柴油发动机空白，而且开启了中国工程机械柴油发动机的电喷时代；不仅使自身奇迹般地率先冲出了金融危机的重围，而且迅速提升了自身的核心竞争力，从此跻身于康明斯全球四大大马力柴油机生产基地的行列，也从此由“市场换技术”的低层次发展道路转换到了“技术换市场”的高层次发展道路。
也因此，我们重庆康明斯获得重庆市“为国建功立业功勋企业”及“60年影响重庆经济60企业”殊荣。
我们重庆康明斯行业领先的地位，在新技术引入中得到巩固，核心竞争力在技术发展中逐渐形成。在引领国内，走向世界的前进中，撼动我心的体会是：真正高端的核心技术是永远买不到的，企业必须培养自身的“创新发展能力”，这关系着企业是否真有可持续发展！不然，改革开放这么多年，合资这么多年的意义在哪里？如果一味地引进学习，那只能说只有“开放”，没有改革开放带来的发展——自我强大。特别是民族装备制造工业是国家民族工业的基础，我们不能拱手相让给跨国公司。我们应坚持不懈地支撑起民族工业的基石。为此在我公司的股比上，我们一直捍卫与美方50：50平等合作，绝不让美方控股。
本来创新是保持企业竞争优势的重要途径，是企业得以持续发展的关键。而资源、流程和价值观这三个因素，决定了一个企业能做什么，以及能否成功完成创新。我努力调整并适应着针对我们公司的发展与创新策略。总结出合资企业创新有两种方式：加强性创新和破坏性创新。我认为加强性创新就是改进，破坏性创新即是推倒重来。
因此对于我们合资公司而言，更多的应是加强性创新。我们把公司引进的发动机，经过多年来不断地吸收消化，再反复地改进和试验，才能成就我们自己的更适合中国市场需求的发动机，同时生产车间和管理部门对自己工作不断的改进，也成就了我们越来越完美的工作状态。
公司在面对变革或创新时，都会召集管理层认真考察企业的流程和价值观，决定创新是否正确，讨论确定整个企业是否有能力创新成功。
通过持续优化产品结构、实施扬长避短的大马力发动机市场策略及降低成本控制费用等一系列新举措，公司赢得了前所未有的利润高点，在2009年康明斯全球以及重庆机电集团各企业中一举成为赢利最多的企业。2010年的年销售额创28亿新高，可以说这是我们重庆康明斯历史上是精彩的一页。
思路观念创新，发出和谐动力
我们用了美国康明斯公司的管理技术、管理理念、质量体系与我们企业原有的好传统相结合的培训，使员工更增强了我们有能力，有信心，立足国内走向世界的信念。团队工作技巧的培训，使员工更加明确个人的能力是有限的，团队合作，不断进取，才是克服困难、取得胜利的法宝。
引领增强一种敢于比拼的志气，敢于吃苦的毅力，以“为中国乃至世界装备制造作出大的贡献”为使命；以“坚韧、创新、提速、振兴”为经营理念；以“尊重敬业的人，用好能干的人，培养有志的人，激励创新的人”为用人理念。更加进一步的建设好合资公司的人才队伍，凝聚成强大的竞争力量。我作为领头人，在接任重庆康明斯中方经理两年多来，我担负着合资企业发展兴旺、祖国装备制造工业创新、60年老厂和员工生存的重任。这种重任不可推卸，我应主动承担，我发自内心地忠诚我的企业，离开了企业我无从说我的一切，我无法与企业分开。我的全部身心都在公司。比如最近我正为增加员工薪酬及福利和美方沟通，我想着公司效益一年比一年好，很想为员工多加薪酬，只是还和美方纠结于涨幅多少。因此两年多来，我老婆孩子都还在大足原红岩汽车厂，就连今年儿子考大学时也没顾得上回家看看，想起心里也很愧疚。但抽不出时间也就只能舍小家顾大家了。
我再从大家的企业里说：早在1995年10月，双方正式合资成立了重庆康明斯。然而，由于中西方在思想、观念、文化上的差异，中外双方在工作上产生了较大矛盾，导致经济效益严重下滑：2000年9月，重庆康明斯账面利润仅5万元。由此，中方员工充满疑虑，外方也产生了撤资念头。
也就在这个关键时刻，中央将重庆康明斯交给了重庆政府，归属于重庆国资委领导的机电集团控股公司，重新搭建了中方领导班子。公司在总结合资五年来的经验教训基础上，中方新领导班子达成共识：合资是践行科学发展观的具体途径之一，这条道路没有错，问题在于我们过去的机制和管理，多已不适应新的合资模式。于是，中方新领导班子迅速转变合作思路与观念，制定了中美合作共事的“六条基本原则”：充分认识与外方合作有利企业发展，合资经营很有必要；中外双方各占50%的股份，双方对等，从机制上制约和保证双方公正；在合作中大事讲原则，小事讲策略，用合资合同来规范双方的行为，加强双方的协商和沟通；坚持实事求是思想路线，把学习国外的先进技术，先进管理和发扬自己的优良传统有机结合起来；发扬党的群众路线，依靠员工群策群力办好合资企业；立足于企业经济效益的提高，不断做大规模，使合资公司步入高效快速发展的轨道。
正是这一系列的机制和管理创新，夯实了企业飞跃发展的基础，使重庆康明斯这个濒临破裂的合资企业起死回生，踏上了发展壮大的历程。至此，重庆康明斯连年被评为重庆市十佳外商投资企业，先后获得全国思想政治工作先进企业、重庆市“四好领导班子”、重庆市先进基层党组织等称号。
“世界一流”的梦想推动创新
志之大小，决定着作为的大小。
2009年8月，我与党委邓书记，组织了历时6个月的科学发展观学习实践活动：探索着世界一流发动机的主要标志是什么？我们已有了什么？我们还欠缺什么？我们怎么办？全公司上下50篇探讨论文，汇聚上千人的智慧，拨亮了员工心中的明灯，我们越过了迷茫徘徊的等待，清除了不确定性的困扰，以深邃的战略远志，准确的发展定位，亮出了重庆康明斯将成为康明斯全球大马力发动机发展战略重要组成部分的标底。确定了5年内，产销量将向3万台看齐，销售收入将向50亿迈进，实现5年倍增发展的生产经营重大目标。
2010年底一条投资2千万年产3千台，可直接产生销售收入超过15个亿的KV大马力发动机装配线在建设中落成。成为一个新的经济增长点。这样的投入虽不能称之为“大手笔”，但绝对可称之为“画龙点睛”、“立竿见影”之作，是我们重庆康明斯“稳健”发展的个性的缩影。
进入2010年，在刚刚召开的机电股份2010上半年经济运行会议上，重庆康明斯再次以占母公司21%的销售收入和56%的利润成为市机电集团最大贡献者和顶梁柱。今天的强劲与未来的潜力同时得以展示。
几年之间，形似脱胎换骨般的蜕变。还是这片土地、还是这些老厂房、还是这些被称之为产品的一两吨重的铁疙瘩！能焕发出如此勃勃的生机，主要是我们改进了原生产销售模式，让每个环节更好、更快的链接。
作为一家专注于大功率柴油发动机制造的企业，我们的产品必须借助配套厂家的平台，通过嵌入组合形成发电机组、载重汽车、船舶、工程机械等终端产品，为客户提供服务，创造价值。OEM配套厂家+终端用户就形成了重庆康明斯产品的客户群。由于配套产品分布领域多，而每一配套市场的产品规格和需求数量又不同，经济批量和规模化难以形成，因此，形成了今天“小批量、多品种”的市场发展格局。巩固传统市场，提升薄弱市场，拓展新兴市场。这是我们发展的基本路线。而船用发动机市场，就是我们重庆康明斯极力巩固的传统市场之一。
去年中旬起，我市船企生产的远洋渔船，逐渐配置上了质优价廉的“重庆造”渔船发动机，一改此前只能选择造价昂贵且运费不菲的“舶来品”的历史，为船企节省下更多的造船成本。如果说巩固传统市场，是重庆康明斯在金融危机下的“避险”举措，那么提升车用市场薄弱份额，则是它在“后危机时代”的行动方向。
所以多品种生产发展的特性使公司在遇到市场波动时具备了一定的“柔韧性”，即所谓“东方不亮西方亮”。市场风险化解于多品种的交相呼应之中。也促使我公司在不同领域发展了一批战略合作伙伴，一批行业领军性的“NO.ONE”。
公司信息平台2010年3月下旬发布了一条信息：“中国工程机械年度产品TOP50日前在北京揭晓，装配我公司NTA855-C360发动机的上海彭浦机器厂有限公司生产的PD320Y-1型推土机，以及装配我公司最新产品QSK19电喷发动机的山推工程机械股份有限公司生产的SD52-5型推土机同时榜上有名。”
这两家是我们结盟的战略伙伴，上海山推工程机械股份有限公司在国内是首屈一指的企业，在国际上也进入了行业前三位。上海彭浦机器厂有限公司产品的目标市场主要是瞄准海外。这两家都是国内工程机械大腕，我公司以借强强结合的合力开辟和稳固一方市场。今天国内市场中500马力以上的柴油发动机，约有40%产自重庆康明斯，市场占有率全国第一。
在电力市场，我们公司注入了一半的年产量，配套生产“伟力”、“赛瓦特”等发电机组品牌，用“重庆制造”比拼南北东西的中外品牌。
因为我公司在工程机械市场、电力市场两大高地的掌控，稳定了我公司80%以上市场份额，发动机产量伴随国家经济总量的扩大以每年20%以上的速度增长。
祖国上万公里漫长的海岸线上，大小轮船的舰行，潜藏着重庆康明斯船用市场的商机；石油、矿山、新能源领域如火如荼的发展，邀约着重庆康明斯的加盟。
重庆康明斯入围联合国采购、漂洋过海服务南极科考，进入海外市场已不再停留在传说与期待中。
世界一流水平的康明斯技术和产品，赋予了重庆康明斯激情和勇气，让一个有60年发展历史的工厂，拥有了让“重庆创造”占据世界高品质市场的愿景。我们要让世界知道“重庆康明斯！”
肩负国家民族装备制造工业重任的创新
我公司在大马力发动机发展上前瞻的远见，放手一搏的力举，也得到大洋彼岸合作者的关注。受蓬勃的中国经济和旺盛的大马力市场所吸引，由美国康明斯副总裁、大马力发动机业务总经理、大马力工程副总裁、轨道车及政府营销总经理、大马力石油和天然气总监、大马力运作副总裁、大马力及工业零部件营销总监、大马力机组总监等权威人士组成的康明斯大马力领导团队不久前专程来到我们重庆康明斯。这样庞大的、高规格的访问团队来我公司是前所未有的。
我们没有将其视为一次例行的来访，而是理解为所传递的更加深远的合作寓意。或许“世界一流”、“大马力发动机制造基地”的抱负，就会因这个小小的“旋涡”而激起。
“装备中国、走向世界”的宏伟愿景，将在铿锵向前的步伐中展现。
规划企业创新发展和未来轨道，支撑着我的胸襟和抱负，也孕育着我的气度和才干。我深知没有核心竞争力，企业就无言独立发展。我坚忍不拔地在实践中不断探索、追求、破解这一“哥德巴赫猜想”式的命题。
也是在2009年，公司主打机型N系列发动机的电喷技术开发步入旅程，这是在引进康明斯技术，消化、吸收多年后的首例自主研发，是公司完全掌握和拥有核心技术产品的开端。这款未曾面世的发动机被赋予了一个极具中国特色的名字“麒麟发动机”。它的机型名称定为QSN发动机。它是为满足国家2012年非道路第3阶段排放的要求，延长N系列机型生命周期，使得N机占公司总产量半壁河山地位和在国内工程机械市场的支配地位更加稳固而孕育的一款电喷发动机。
在以往，柴油发动机曾广泛用于矿山、油气田、工程机械等领域。然而，环境保护形势日益紧迫，迫使发动机上档升级：噪声更低、排放更少、运转更平稳的电控发动机，日渐成为发动机市场上的“抢手货”。看准这一发展势头，我公司前任领导从2007年起，在业界率先研发更具有动力性、经济性和环保性的电控发动机产品。2009年我接任中方经理后就从美国总部引进了排量19升和排量38升的电控发动机。
当时引进的这两款发动机已具备国际领先水平，但我公司仍决定完善后续研发，实现本地化生产来填补国内空白。大功率电喷柴油机的开发，揭开了我公司大马力电喷时代的头盖，也拉开了中国工程机械用柴油机电控时代的帷幔。
为此引来了在2010年4月22日上午的媒体报道。虽然那天细雨纷飞中透出几分春寒，却挡不住重庆康明斯发动机有限公司会议室里的热烈氛围。
会议室里，重庆市“勇立潮头”大型宣传活动组织的中新社、中国经济时报、重庆电视台、重庆日报、重庆晚报、重庆时报、重庆商报、华龙网等10多家新闻媒体的一大群记者们，饶有兴致地咀嚼着一组数据：自2004年重庆康明斯成为重庆机电集团公司成员企业以来，经济效益节节攀升，在2004年利润达到近1亿元，之后便以每年1亿元的速度递增，至2008年达到5.35亿元；尤其是金融危机席卷全球的2009年，重庆康明斯仍实现利润5.37亿元，在重庆机电集团和美国康明斯集团两个母公司旗下所有企业中双双名列第一，成为两家母公司抗击金融危机的最大贡献者和顶梁柱，并荣获中国内燃机工业协会颁发的“中国内燃机工业诞辰100周年成就奖”；今年上半年预计将实现利润3.9亿元，在抗击金融危机中率先超越历史最高水平。
从这一组数据中，记者们清晰地看到了重庆康明斯这几年来的飞跃发展及率先冲出金融危机重围的轨迹。然而，他们更关注更感兴趣的是：这几年飞跃发展的内在动力来自哪里？
面对记者们关注的热点，我讲了这样一番话：“学习实践科学发展观，对于指导企业如何正确发展，用什么方式发展、怎样面对发展中的困局都具有非常重要的作用。企业只有具备了科学发展意识，才能在发展的道路上比其他企业飞得更高，走得更远，才能在激烈的市场竞争中占据制高点，取得最后的胜利。”我举例说：“我公司在面对变革或创新时，都会从三个方面严肃对待创新问题：组织专家审视国际国内产业未来发展形势，论证创新方向是否正确；召集管理层认真考察企业的流程和价值观，论证企业是否具有通过创新取得成功的能力；交付全公人的一切操之于自我，有愿必成，就像长江嘉陵江合水东流那么自然。美国总统马斯·杰弗逊说过一句很有意思的话：我是绝对相信运气这回事的”。我发现，我的工作越努力，我的运气就越好。一个好的企业一定是非常强调创新的企业；必须永远保持着先进性，只有永远保持它的最大价值，才能历久不衰，日日常新。
