以自律律人，先因事择人
古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”曾国藩认为：作为统兵的主帅，自己的表率作用是非常强的，只有靠自身的清廉有信，才能获得部属的拥戴。同样的道理，企业领导人的德才学识，必将关系到企业的成败。把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神和对公司的热爱，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激起员工的热情。
许多员工眼中的领导者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就难以获得员工的尊敬；如果管理者不能以身作则，给员工起表率作用，那么必然不能取信于属下，员工也必然不能顺利完成你的各种指令，进而，必然影响企业的经营、发展、壮大。所以，在管理者应该掌握的管人绝招中，最基本也是最重要的一条应该是管理者的“自我要求”。你是否对自己的要求远大于对员工的要求呢？你会站在客观的立场，为对方设身处地考虑吗？
身先士卒，率先垂范，永远会唤起下属的崇敬感。要求自己的原则与方法和要求他人的原则与方法是相互关联的，都不是一朝一夕可以成就的。你必须有“三军可夺帅，匹夫不可夺志”的决心与毅力，从不断的努力与日渐丰富的经验中，锻炼自己，促使自己更进一步迈向成功的领导者之路。在这些努力的过程中，你的一举一动都逃脱不了员工的观察。如果他们内心能这样想：“这个领导者是足以信赖的，他是值得尊敬的。”那么，你的一切努力都将不会白费。
给下属做表率，要率而先之，那么就要注意自己平时的言行。身为领导者，最容易犯的错误，便是时常借故迟到早退。另外，领导也不能推卸责任，否则只会令大家怀疑你的管理能力。当然，做事公平及公私分明的领导才是部下学习的榜样。
领导要起表率作用，应该做到以下五点：
·做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理；
·勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；
·能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题；
·不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘共苦；
·能以科学的绝招来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。
所有的领导者都要明白，有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责备下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样的缺点。其身不正，试问又如何去责怪下属？
通过因事制宜、因事设人之后，凡是本地区、本单位的紧缺人才，迅速通过各种渠道，采取各种方式，从外地区、外单位大胆引进；凡是本部门不能发挥其所长的人才，在征得本人同意的基础上，应根据其素质条件，及时安排到最能发挥其所长的部门中去工作，绝不出现人才闲置的状态。
因事设人，从根本上讲，是能实现员工的能职匹配，从而避免人才浪费或庸人执事的现象。
“用人必考其终，授任必求其当。”此处“当”讲的就是用人必求适位。
每件事都各有所需，每个人又各有所长，任用人的要点在于，必须使人的长处适应事的需要，只有这样才能做到才与事当、事成人立。
要做好“当”，管理者们就必须先做好两项工作，即职业分析和因岗选人。
所谓职业分析，是指对每个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。
人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，还需要有与该工作性质相符合的某些特殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想象能力和判断能力等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在程度上也不同。
除此之外，有的工作还需要具有某种特别性格与气质的人来担当。比如，细致的工作，适合选用抑郁质或黏液质的人；交往广泛、活动性强的工作，适合选用多血质的人。
职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格和气质，作为因事择人的依据。
所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此标准挑选合适人才。
选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采用不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。
能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职，另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。因为“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”滥用的情况；势必挫伤被“大材小用”人员的积极性，使其另图高就，难安其心。
大权独揽，小权分散
如何分配好手中的权力，是古往今来任何领导都无法回避的问题。领导者分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点好，还是多留一点好，而是要首先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。关于这个问题，领导者们通常用“大权独揽，小权分散”的原则来加以解决。
从权力的性质来看，通常情况下，一个组织的权力有三个层次：决策权、运行权、执行权。
所谓大权实际上主要是指决策权，还有就是运行中关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。对于一个组织的发展而言，最重要的是决策。所以领导人一定要抓住大权、用好大权，不要忙于琐碎事务，而忘记自己最重要的决策任务。
集权和分权还有一层重要意义，就是领导者能够正确处理领导团队内各个成员之间的权力分配问题。
作为领导者，在适合分权的时候一定要首先搞清楚一个问题：谁是合适的受权者。只有把正确的权力交给正确的人，才能使权力分散产生效果，否则，就会适得其反。那么，究竟应该把权力交给谁呢？
一般来说，领导下达的命令，下级无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一原则。如果下属的意见与上司的意见有出入，当然可以先陈述他的意见。陈述之后，上司仍然不接受，那就要服从上司的意见了。
接受分权的下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦决定下来，下属就要把这个决定当做自己的决定，向部下或是外界人员做出详尽的解释。
此外，下属必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上司请示。
下属自己处理好的问题如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，做出错误的判断。当然，这也不是说事无巨细都向上司报告。
被授权的下属还应该是勇于承担责任的人。下属负责的工作，虽说是由上司赋予全责，但不管原因何在，领导和下属必须一起为差错负责。
当然，也有些领导在出现问题后，总是把责任推到部属身上，说：“那是某某干的。”如此归咎于部属，这是不该有的现象。把责任推给部属，并不能免除他的责任，因为就算如此，也是因为领导当初用人不当。一个领导者必须有“功归部属，失败由我负责”的胸怀与度量才行。
作为领导者，如果授权合理的话，领导者就有了“分身之术”。现代社会中，企业管理越来越复杂，授权已成为领导者完成领导活动、实现现代领导目标的重要环节。但领导者也要明白，集权不是专权，放权不是放任。
采取有效激励，力避激励误区
赞美下属，是有效激励下属工作积极性的方法之一。作为管理者，赞扬是一小笔投资，只需片刻思索的工夫就能得到意想不到的回报，它是与下属沟通情感、表示理解的方式，是一种有效而且不可思议的推动力量，是鼓励下属士气，激励下属进取的有效绝招。
威奇托州立大学的杰拉德院长曾做过一项调查，让500名员工身处各种各样的工作环境，以求找出最有效的工作环境激励因素。
研究表明，最有效的激励因素是：当员工出色完成工作时，管理者当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
如果不能亲自表示赏识，管理者们应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。
就是一对一的表扬也相当鼓舞人心了，因此，对于公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望这一结论，是毋庸置疑的。管理者应该当众表扬员工工作的出色，因为这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员。应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作相当出色就行了。
许多企业为了激励员工，想出了各式各样的方法来奖励员工。但是结果却没有达到预期的效果，甚至有时候适得其反。为此，许多人力资源主管们深感困惑。所以，为什么要管理，什么时候、什么地点、以怎样的方式管理都要有个度。美国著名管理专家拉伯福，将企业在奖励员工方面最常犯的，也是最应该避免的十大错误归纳如下：
·需要有好业绩，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人；
·要求工作的质量，却设下不合理的完工期限；
·希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法；
·只谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最先进或威胁要离职的员工；
·需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
·要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人；
·需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人；
·光说要节俭，却以最大的预算增幅来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
·要求团队合作，却奖励团队中某一成员而忽略了其他人的功劳；
·需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
所有这些都是管理者不应该犯的错误，它们严重打击了员工的工作积极性。作为管理者应该针对以上的一些工作误区做一个对比，在考核与奖励员工时，要重视实际的工作业绩，不能奖励了投机者而埋没了实际工作的员工。
沟通：沁人心脾的无形策略
如果领导者与下属没有接触的机会，当下属遇到问题及重要事情的时候，他们就不会找你商量，而是自作主张或放慢手脚，这样势必影响工作成效。很多时候，下属之间发生的只是小摩擦，但是如果领导不加理会，任其发展，小问题就会变成大麻烦，直到弄得不可收拾。
当领导经常与手下员工保持联系，那么就意味着在对员工说：跟你闲聊，我投入的是宝贵的资产——时间。这样，便突出了彼此关系的重要性，表明我很关心你的工作。当然，员工也会为管理者投入的资产进行回报。经常联系，会使员工遇到重要问题就找领导商量，向领导寻求帮助。经常与下属交流沟通，就表明了你对下属的尊重。领导者经常接触下属，有助于进行上下沟通。交流是一种乐趣，并且，在与下属的沟通过程中，可以很容易获悉单位内部发生的大事小情。沟通的方式有很多种，可分为正式的制度化的沟通和经常性的非正式化的沟通。正式化的沟通包括公司的各个层次的例会，不同样式、内容的书面计划、通报、报告等；公司的公告栏、制度化的电子邮件沟通系统等，都属于非正式的沟通。
沟通的方式还可以列举出很多，每个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果予以采用。什么方式成本最低而且最有效，就采用什么方式。
沟通的效果主要看两个方面：信息是否快速送达；信息是否一致。
为了使管理的效率更高，出色的管理者应该保证组织内部信息交流渠道的畅通无阻。建立交流渠道是一个组织顺利运转的基本条件，也是老板成功的重要因素。如果没有这种渠道，上下级之间的支持与合作是不可能长久的。如果这种系统运转失灵，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那么，用不了多久，对组织最忠诚的人也会挂冠而去。
组织内的信息交流涉及很多方面，是一个非常复杂的过程。其基本要素可以归纳为：信息发出者的发送、传递和表达方式；信息接收者的接收、理解和判断能力。
在很多情况下，传递出来的信息，不一定会被接收到；接收到的信息也不一定会被理解和接受。所谓信息交流包括上情下达和下情上达。传统的管理方法只重视自上而下命令式的单向信息沟通，不重视双向的沟通。领导者最多在组织内部设个“意见箱”，或宣布实行“开门政策”（即允许下属不经过约定随时可以求见上级，上级办公室的门总是向下属敞开）而已。
这些措施是远远不够的。要保证信息交流渠道的畅通，必须让下属感到满意。下属的态度对信息的最终发挥效应有决定性的影响。如果下属觉得领导者不合理地施加压力，强迫他们完成任务，他们便会不自觉地制造信息流通的障碍，特别是故意不让上级了解真实情况、封锁消息、切断上情下达的通道。同时，有了改进工作的好主意也不报告，只对上级发牢骚。
所以，为了建立和维护信息交流渠道，确保组织的正常运转和发展，领导者必须既重视沟通，又善于沟通。
