3.扩大连锁平台，丰富经营范围
在兼并了美国广播公司后，迪斯尼开始进入更多的经营领域。为了将其品牌价值最大化，迪斯尼开始建立专门的迪斯尼专营店。1989年时有41家商店，1990年增长到70家。这种连锁式经营给迪斯尼公司带来很多的利润。如《小美人鱼》进入家庭录像市场的几周内，它的相关商品就占到了迪斯尼商业总销售额的30%。迪斯尼公司与麦当劳建立了交叉许可式合作伙伴关系，当孩子们进入麦当劳餐厅时，他们也被迪斯尼的各类产品所包围。
当然，迪斯尼的经营也有受挫的时候。1999年1月，迪斯尼与其他公司共同创办了门户网站Go.com，希望人们能够通过互联网获取迪斯尼公司提供的信息、娱乐和消费品。但这家网站在市场占有、注册用户、浏览人次、网络销售等方面比竞争对手落后，使迪斯尼遭受了巨大挫折。2001年1月30日，迪斯尼公司宣布关闭这个网站。不过迪斯尼的新媒体战略却并未止步，其迪斯尼在线（www.disney.com）网站就做得相当成功。
如今，迪斯尼已经形成四大业务：影视娱乐、主题公园及度假村、消费产品、媒体网络。
影视娱乐部门负责生产各种影片、动画片、电视节目，录制和上演舞台剧。在这个产业里迪斯尼公司属于龙头老大，拥有若干子公司和一批著名品牌，其下属的电影制片厂及各种影视机构是美国四大电视网的主要节目供应商，每年生产50多部故事片，还创作大批含有角色形象的电视节目。除自创的作品外，公司还购买其他厂商的影视片进行市场销售。
主题公园及度假村部门负责全球迪斯尼主题乐园的运营、设计和建造。除了全球5个迪斯尼主题公园数十个度假村和游乐场外，还拥有两艘巨型油轮——主要用于打造迪斯尼海上巡航线。除此之外，还有主题餐馆及球队等等。
消费品部门负责世界范围内进行的知识产权交易，并出版图书和杂志。许可发放的品种包括与迪斯尼有关的礼品、玩具、文具、家具和体育用品等。
媒体网络部门负责运营迪斯尼的各种媒体网络资产，包括ABC集团。具体包括了电视节目的制作和电视台的运营；负责广播的制作和广播电台的运营，还包括迪斯尼广播台和ESPN；迪斯尼互联网集团。
由于迪斯尼公司的品牌“一荣俱荣，一损俱损”的特质，迪斯尼非常重视自己公司形象的塑造。迪斯尼公司所营造的强大的文化氛围对全世界儿童的成长产生了巨大的影响，当迪斯尼塑造的形象和产品充斥全世界儿童的童年时，儿童的个性特征也被迪斯尼所塑造出来的政治和文化形象所影响了。
迪斯尼以动画片起家，虽然历经挫折，但已成功地跨越各娱乐领域，成为全球第二大传媒集团，这与其乐于尝试新事物、新的经营方式不无关系。不过，随着全球传播市场竞争的日趋激烈，迪斯尼所面临的挑战还将继续。
第三节 新闻集团发展史
新闻集团的实力总的来说比不上时代华纳公司和迪斯尼公司，但它仍然是一家杰出的企业。它是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，也是影响力最大的媒体集团之一。
新闻集团的业务覆盖几乎所有媒体领域。在英国，40%的报纸都由该集团控股，6张发行量最大的报纸其中包括《泰晤士报》、《每日电讯》、《镜报》、《卫报》等日总发行量达到2500万份。在澳大利亚，该集团控制着三分之二的报纸。它是当今世界最大的英文报纸出版商，在全球范围每周发行报纸逾4000万份，销售额和发行量居全球第一。在美国，它拥有20世纪福克斯电影公司、福克斯网络和35家电视台，占全美电视台总数的40％。在拉美，新闻集团与3家电视台合作，通过卫星播送150套节目。在欧洲，该集团有天空电视台。在印度，新闻集团拥有EETV。在中国，约3500万家庭可以通过卫星收看到默多克的电视节目。新闻集团可以用7种语言，通过40多个频道向亚洲53个国家和地区提供娱乐和信息节目。目前，虽然新闻集团是洲际经营，但运营中心一直在纽约，其75%的利润来自美国。
和其他媒体相比，新闻集团最大的特色是全球化程度较高，海外扩张令人瞩目；同时，其海外市场的经营本土化程度较高，往往拥有当地市场中的独立品牌，分散经营的程度高，而其他公司则更多地与母公司相连。
新闻集团的风格与其灵魂人物默多克有很大联系。自集团创建以来，默多克一直绝对控股并承担战略决策人的角色。默多克具有明显的个人风格，勇于冒险，富有开拓精神，并对媒体的未来和新闻集团的前景有清晰的构想。正是这种冒险和成功，让默多克成为全球关注的权势人物。美国2002年《时代》周刊的“人物精评”这样评价他：“默多克先生的惊人之举是把世界媒体作为自己财富的巨塔，并用他超凡的胆识和谋略赢得了其他人难以匹敌的成功。”2010年英国《新政客》杂志根据权力和对全球影响力大小，评选出了全球50大最有影响力人物榜，默多克居首，排在了美国总统奥巴马的前面。
一、新闻集团的本土发展阶段（20世纪50年代初至60年代末）
默多克的事业起源于父亲基思·默多克爵士的事业，基思·默多克是一名战地记者，拥有澳大利亚4家报纸。1952年，基思·默多克去世，默多克继承父业。21岁的默多克很快就显示了他的报纸经营天分。他保留了《星期日邮报》和《新闻报》，而将另两份报纸出售。为了与主要竞争对手《广告报》竞争，默多克果断与其合并，并且努力使《新闻报》开始赢利。同时他又筹措到足够资金，收购了位于帕斯市处于亏损的《星期日时报》，通过调整人员，使该报纸重获生机。
在获得初步成功后，默多克开始向首都悉尼进军。当时，悉尼的报业由三个家族把持：较大的费尔法克斯经营着《太阳晚报》、《先驱早报》，帕克家族有《每日电讯报》和《星期日电讯报》，较小的诺顿家族拥有《镜报》和《星期日镜报》。由于经营不善，诺顿将《镜报》转让给费尔法克斯，费尔法克斯同样没能使其赢利，于是就以400万美元的价格卖给了默多克。默多克不仅买下了《镜报》，还收购了多家印刷厂。随后，默多克开始筹划创办澳大利亚第一家全国性报纸。1964年7月14日，《澳大利亚人报》正式发行。这份报纸为默多克带来了政治声望和影响力。1967年，《澳大利亚人报》发行量达到75000份。1972年他又收购了帕克的《每日新闻》和《星期日电讯报》，建立了自己的报业帝国。
二、新闻集团的全球扩张阶段（20世纪60年代末至今）
20世纪60年代后期，澳大利亚的市场已经不能满足默多克的雄心，他开始向海外市场发展。为更好地管理和协调公司日益扩大的业务，默多克于1979年成立了新闻集团。新闻集团的全球扩张可以从两个层面进行观察：
一是媒体层面，从纸质媒体→电子媒介→数字媒介。默多克非常重视科学技术对媒介产业发展的影响。新闻集团的成功扩张与其对媒介环境的准确判断密不可分。
二是地理层面，默多克实施了从澳洲→英国→美国→亚洲的进军路线。这个过程符合跨国传媒集团的一般规律，即首先是将本国业务做大，通过行业内部的兼并或是跨行业的并购成为地区性的传媒公司，然后跨国界发展，在最有利于自身发展的地区扩张，最后成为全球性的传媒公司。尽管对新兴市场的开拓是艰难的，默多克的新闻集团总能在国际壁垒的夹缝中打通渠道，获得收益。
默多克国际扩张的第一站是英国。他首先收购了英国的《世界新闻报》。1968年，英国最大的星期日周报《世界新闻报》陷入财务困境，当年10月，默多克购买了该报40%的股份。在他看来，报纸地位下降的原因是教育水平的提高与电视的普及。为了让该报重获新生，默多克开始采取黄色新闻路线。半年之后的1969年，默多克占有了该报49%的股份，完全控制了这家报社。成功收购《世界新闻报》之后，默多克又以150万英镑购买了左翼报纸《太阳报》。在裁减员工，从澳大利亚调来有经验的文摘文章编辑，采用黄色新闻路线并且加大促销力度等措施下，《太阳报》成为一份独树一帜的新颖报纸。年销售量迅速攀升至200万份。到20世纪80年代至90年代初期，《太阳报》成为英国日销量最大的英文报纸，而且也成了报纸小报化的先驱。
1981年2月，默多克又完成了对《泰晤士报》及所属三份周刊的收购，从而控制了英国30％的报纸发行量。《泰晤士报》是一份严肃报纸，与向来奉行右翼和大众化的默多克办报理念并不相符，但这次收购为默多克带来了很大的名声。默多克也把他一直擅长的竞争手段用到了《泰晤士报》的销售中，比较有名的是与《独立报》的竞争。1993年9月，《泰晤士报》的销售量和其竞争对手《独立报》的销售量都在35万份左右。默多克将《泰晤士报》的价格由45便士降至30便士。1994年上半年，《泰晤士报》销售量上升了大约40％，达到50万份；而《独立报》的销售量却降至27.5万份，濒临破产边缘。这种攻击性的价格战是默多克在竞争过程中经常采取的策略。
在电视领域，1983年，新闻集团开始涉足卫星电视领域，在英国创办了天空频道公司。不过，由于缺乏经验，天空频道不久夭折，使新闻集团遭受了2000万美元的损失。1989年，新闻集团又在英国创办了天空电视台，该电视台于1990年和英国卫星广播公司合并组成了英国天空广播公司，由新闻集团控股。目前该公司可播放约420个数字电视和广播频道，其中包括120多个付费频道，约200个免费收看的电视和广播频道，90个按次付费频道。在这些频道中，既有天空广播公司的自营频道，也有在“天空”平台上播放的第三方频道。
在进军英国的同时，1973年，默多克开始进军美国。他首先用1970万美元收购了哈特·汉克斯报系的三家报纸，并沿用老办法，在这三家报纸上力推轰动性新闻，加大宣传力度，使报纸的发行量逐渐提高。1976年底，默多克收购《纽约邮报》，又花1200万美元创办了一份周报《国民之星》。后来，他又买下了《纽约》杂志和《乡村之声报》及《新西部》。1982年，他又买下了《先驱美国人报》，并将其改名为《波士顿先驱报》，第二年又收购芝加哥《太阳时报》。每当默多克买下新的报纸后，他总是想方设法将其转变为文章短小、标题醒目的出版物。现代的“黄色新闻路线”与商业操作手段使之屡试不爽。
当然，默多克在美国的野心并不仅仅停留在报纸上。1985年，美国20世纪福克斯公司陷入困境，默多克高价买下其股票。同时，他还收购了都市媒体公司的7家电视台，组建了福克斯电视公司。由于美国法律规定非美国公民不得同时拥有报社和电视台，为了筹建自己的电视网，默多克不得不加入美国国籍。经过默多克的改造，1986年，福克斯电视公司成为仅次于美国广播公司、哥伦比亚广播公司和全国广播公司的全美第四大电视公司。1993年，默多克以16亿美元的天价从哥伦比亚广播公司手中获得了美国橄榄球的电视转播权，当时许多人都嘲笑他的这个决定，认为投入过多，但结果是：转播期间，观众数以百万，凭借着对这个美国第一运动的收视垄断，福克斯的收入和价值猛增，许多电视台和传媒机构都因此转而加盟福克斯电视网。
90年代中期以后，福克斯电视公司进一步加快了在美国的收购步伐。1996年，默多克创办了福克斯新闻频道（Fox News Channel）。1997年，他购买了国际家庭娱乐公司（International Family Entertainment）。1998年，福克斯娱乐集团（Fox Entertainment Group）成立。1999年，默多克购买了自由电视网，更名为福克斯体育网（Fox Sports Networks）。2000年，公司对内部有线电视业务进行了重新整合，组成了一个新的机构——福克斯有线电视网，其中包括福克斯体育网、福克斯新闻频道、福克斯电影频道等。至此，福克斯新闻集团在美国本土的业务布局基本完成，成为一个全方位的娱乐集团。集团的主要业务涵盖电影娱乐、电视台、电视广播网、有线电视网四个部分，其中影响最大的是福克斯电视网，而福克斯新闻频道是其核心的核心。这一时期，福克斯的节目已经通过广播、有线电视和卫星等渠道覆盖世界近75%的人口。到2003年，福克斯公司经营收入高达118亿美元，其中电影娱乐业占40%，有线电视、广播电视网和地面电视台占60%。
