应当说，在过去的十几年中，上海广播影视局与现在的上海文广集团在这方面所进行的改革探索难能可贵。早在上世纪90年代初，他们就率先推行财务主管委派制，在经营管理方面实行“十个集中”，正确划分了局（集团）与台（子集团）、子公司的财务职责，开始出现了财务治理的雏形。从1997年1月1日起，又按照统一的节目制作成本核算暂行规定，卓有成效地推行了内部成本核算。2003年1月1日起，除财政全额拨款的事业单位外，在所有单位实行了企业会计核算。现在，又根据“建立以资本产权关系为主要联结纽带的现代集团管理体制，进一步强化集团总部管理职能”的思路，理顺集权与分权的关系，在适当分类的基础上，分步骤推行全面预算管理，从源头上杜绝了预算失控、管理失范的问题。这就告诉我们，产业化经营必然导致成本核算，企业化管理又必然呼唤有效的财务治理，把资产管理的实务操作建立在法制与规范的基础上。
一般说来，财务治理结构有静态和动态之分。所谓静态，是指财权配置的结构和关系，它是由两类财务治理主体（即内部财务治理主体和外部财务治理主体）、多维度的财务治理客体（即所有者的原始财权、经营者代理财权和财务经理对日常事务理财权）及一系列财务治理中的经济利益关系构成。这是财务治理中一种暂时的平衡，相对的静止状态；所谓动态，一方面表现为财权配置中的动态制衡和激励约束机制的形成，另一方面，表现为新的债权人、投资人的加入，对现有资本结构所引起的调整和改善。
鉴于目前大多数广播电视传媒集团（总台）组建时的特殊背景，集团（总台）的主要职能有行政管理型的，有经营管理型兼行政管理职能的，还有兼有一部分资本运作职能的，因而财务治理不能一个模式。对以经营管理为主要职能的集团（总台）而言，财权的配置和职责的划分主要应明确：
一是国家出资者（即所有者，下同）财权的配置。包括出资权、剩余控制权和剩余财产索取权，对媒体的重大财务战略决策权等，财务管理的主要目标是保值增值与扩大控制，具体表现为：在确保舆论导向正确与社会效益第一的前提下，决定经营方针和投资计划；审批年度财务预算方案和决算方案；审批利润分配方案和弥补亏损方案；对增加或减少注册资本作出决议；对高级财务经理人员进行任免等等。
二是经营者财权的配置。主要行使媒体法人财产的经营权，包括管理委员会授权的重大财务问题执行权。具体表现为：经由管理委员会授权进行日常财务决策；为管理委员会拟订财务战略决策方案；负有责任实施财务战略决策方案。
三是管理者（财务经理）财权的配置。由经营者授权，具体行使日常财务活动的执行权和控制权。一线财务人员根据机构设置和具体岗位的授权，处理日常业务。如果设置了财务总监，其身份往往是双重的：在媒体集团，他是财务经理，代表经营者行使管理委员会授予的执行权；在子公司或频率、频道，他又是所有者的代表，对财务行使监督、检查、指导和控制等项权利。
四是人力资本专有者财权的配置。主要是参与财务决策与财务监督。传媒集团的财务治理结构，除了上述权责配置要明确以外，还应正确构建母子公司财务控制系统。因为作为集团，总有若干经营性的频道、频率作为羽翼，有若干参股或控股的经营公司。为了实现传媒集团整体利益和财务价值的最大化，必须在明晰出资者所有权与企业法人财产权的基础上，设计构建母子公司上下财务控制系统。前面提到的上海文广集团试行的全面预算管理，实质上就是以预算管理为核心的母子公司财务控制系统。为强化集团总部的管理与控制职能，为核心资源的深度整合与充分利用，可谓立下了汗马功劳。
在这里，关键是对财务管理权限的正确合理的划分。鉴于我国目前传媒集团财务管理的创新刚刚起步，财务人员整体素质相对较低，职业判断能力相对薄弱，因而在财务治理中，既要讲究激励，释放潜能，更要讲究约束机制，把财务约束放在第一位。记得在过去厅（局）、台不分的条件下，厅计财处的同志都有这样的感受，就是对下属单位的财权不好管、不服管、管不住。年初预订的财务目标，十有八九要落空，决策层敲定的节余指标落实不了，即使有了节余，也难以统一调节使用。这就是所谓“权威倒挂”现象，有点类似“儿子欺老子、老子怕儿子”一样。这里撇开行政与事业、事业与产业的深层次矛盾不谈，主要是由于财务治理的系统工程没有强有力地建立起来。上海广播影视局与文广集团建立起来了，所以办成了一系列令人羡慕的大事。
笔者认为，应抓住产权制度改革的大好时机，逐步构筑权限控制、信息控制、预算控制、人员控制这样一些管理系统：
一是权限控制。在改制章程的限定范围内，规定子公司或频率、频道享有哪些权限，针对其经营活动中的重大决策行为进行控制，包括重大合同、担保、信用政策等。
有条件的要建立以资本利润率为核心内容的财务指标体系，实行资本经营责任制。
二是信息控制。建立财务负责人定期述职制度；建立财务—业务一体化的信息平台，借助网络信息技术，实现业务与财务部门的信息实时传递与共享，增强会计信息的可靠性和相关性，并为管理和控制提供质量较高的实时信息。现代传媒集团中，信息系统是采编和管理的神经中枢，其是否有效，直接关系到决策和行动的成败。
三是预算控制。以目标利润为中心，将所有投资活动、生产经营活动、财务收支活动等全部纳入预算管理，以预算目标来指导经营活动并考核经营业绩。实践证明，将预算控制系统建立起来了，有关投资管理、现金流管理、资产管理等，也就顺理成章了。
四是人员控制。委派财务主管，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在集团，费用由下面列支；加强对财务人员的管理，建立培训、考核机制。
四、尽快建立、健全与资产管理创新相适应的财务核算制度
我们已经在前面分析了资产管理创新所必然涉及到的市场主体与法人治理、财务治理问题，下面有必要再讨论一下核算的基础制度问题。否则，实务操作还是会遇到莫大的困难。
现在，人们已越来越清楚地认识到财务管理对于盘活资产所具有的重大决策支持功能，不仅能起到经营的“晴雨表”作用，而且还能成为经营的“杠杆”和“发动机”。例如，从价值角度对核心资源之优化配置，推动机制转换，确保经营发展战略的实现；把业务提成的系数定得高一些或低一些，可以将创利的“缰绳”扣得紧一些或松一些，如此等等。
然而，在目前的一线实务管理中，却存在着一种较为普遍的苦恼，大家称之为“不尴不尬”。就是说，一方面，要执行事业单位财务制度，应对预算外收入的财政专户存储，上缴文化发展基金，并为减免税费争取有关政策；另一方面，又要尽可能地适应企业化管理的需要，实行较为严格的成本核算。每到月底或年底，常常为一系列收入的认定，为平衡财务报表忙得焦头烂额。由于受现行财务制度的束缚，许多国家规定的文化体制改革优惠政策也难以享受。
所以，十分有必要建立、健全与现代媒介制度相适应的核算制度，即企业会计核算，将核算基础与会计语言转移到与市场、与国际接轨的轨道上来。俗话说：“塘换了，水也得换。”据笔者调查，业内越是企业化管理程度高的单位，这样的呼声就越高。所以，国办发[2003]105号文件明确规定：“转制后，执行《企业会计制度》。”今年年初，国家广电总局转发了财政部关于印发《电影企业会计核算办法》的通知，明确“从2005年1月1日起，在已执行《企业会计制度》的电影企业实行，电视制片企业可参照实行”。可以预料，随着这一通知精神的贯彻实施，传媒机构的改制转企进程，将会大大提速。
根据一些试点单位的经验，这样做，起码有以下好处：
第一，有利于发挥财务管理的基础作用和牵引作用，强化成本核算与预算管理，培育自我优化、自我发展与自我控制的内生机制，从而巩固与扩大微观体制创新的成果；第二，有利于完善内部业务流程，统一财务报表，规范会计语言，提高会计信息质量，提高参与竞争的实力与信心；第三，有利于减少无效劳动，提高会计工作效率，提高人员的综合素质；第四，有利于在财务管理方面开展对外交流和国际合作，借鉴境外、国外强势媒体的一些好的作法或经验。
当然，要把沿袭几十年的制度一下子改过来总是难的。应当根据改革的实际进程和推行企业化管理的程度分类指导，切忌“一刀切”。有些负有特殊传播使命的媒体已明确继续吃财政饭，不“转企改制”的，要在增加投入的同时深化改革，加强内部管理，不一定要匆匆忙忙地将核算制度改过来。
总之，在传统计划经济条件下，广播电视业好像是被自己及一些好心的人们搓成的麻绳捆住手脚跳舞的“巨人”；在社会主义市场经济条件下，广播电视机构从理论与实务的结合上贯彻科学发展观，有序推进以产权制度改革为核心的微观体制创新，培育产权主体与市场主体，全面提升竞争素质，便能迅速转化为最具成长性的新型传媒企业，一批能够比肩于世界强势媒体的中国品牌传媒巨人，必将在中华大地上陆续崛起。
