在我看来，如果广电网数字化了，只会强化我们的孤立性，因为我们投入了巨资就不想再与电信合并。所以，数字化使广电和互联网这张大网距离更远了！在客观和主观上都不想进行网络合并，为了保护广电的这张网络，以意识形态或者文化安全目的作为政治宣传、维护媒体行业特殊性的借口——这个借口好像是保护我们的一道墙，最后反过来也成为束缚我们的一道墙，这也如同禅宗所说的有时候“墙既是门”，有时候“门也是墙”，关键在于如何对待。
所以，广电行业的三道“保护堤”：行业保护、行政保护、政策保护（也就是意识形态保护），这么几道墙，最后是保护了我们，但也有可能会葬送我们的前途。因为保护的同时也削弱了发展的活力、减少了发展的空间。整个广电行业不知道怎么跟电信竞争，数字化也不是，不数字化也不是，现在电信部门已经不靠我们了，所以找人家合作，人家已经不像原来那么有热情了。
过去的一年，仅在北京就有180家宽频网站建立，这是很厉害的，因为一个宽频网站就相当于一个小的电视台，一个小的节目物流传输中心。在中国也完全可以移植美国YouTube类的宽频网站，每天有一亿用户在点击使用，已经超过了所有美国有线网的8千万左右的用户了。现在，美国四大广播网的受众规模更小，大约是20％~30％，可以想象电视的未来是什么样子。
专业化、品牌化路径：走在创新之前
对中国电视来说，最重要的不是创新，而是回归，是到位。中国电视业首先要达到国际发展的一般水平，然后再去考虑创新，才是有意义的。创新主要靠实力，一个行业的领先者才有这个能力，如果连一般水平都没有达到，又如何创新？比方说，非洲乒乓球搞什么创新啊，应该先将中国的运动员打败了再说。中国电视节目的创新，在很大程度上只是一个口号，但是作为一种精神却永远存在。现在没有创新的机会、能力，不意味着未来没有，所以创新的精神应该有。我今天提出一个忠告：对于中下游的企业来说，追赶是第一位的任务。就像跑马拉松一样，你先跟上第一梯队，再考虑超越第一，应该先盯着眼前的目标。所以创新不只是我们挂在嘴边的口号。
但是，现在全国电视业的风气却非常浮躁，急功近利，以收视率为中心，甚至搞收视率末位淘汰制。这导致节目同质化、频道同构化现象非常严重，而应该担负的社会导向责任却没有担负起来。几乎所有的电视台都有娱乐选秀节目，自从湖南卫视的“超级女声”成功以后，各电视台一窝蜂跟着去，大家都在模仿，我觉得这都是没有创新能力的表现。当然，这也是难以避免的，在产业发展的初级阶段就是以模仿为主。如同人在少年、甚至在青年以前，都是以模仿为主，到了青年以后、特别是大学毕业以后，才能够进入创新阶段。广电总局也意识到这一点，如果不搞专业化、品牌化，大家一窝蜂搞选秀，什么节目都选秀，就有可能误导青少年认为一夜可以暴富、一夜可以成名。
那么，专业化、品牌化的优势与价值体现在哪里呢？
第一，品牌化、专业化是电视和新媒体竞争的利器。新媒体的发展势头实在是太猛了，比当年的电视还猛。中国电视从1985年到真正火暴起来，用了40年的时间。而网络几乎就从2000年之后，四五年时间就火了起来。现在很多学生在就业时，如果有电视台或谷歌、百度、搜狐、新浪等网站之选，他宁愿不去一些省级电视台，而愿意去这些知名网络公司。所以，站在电视行业的角度来讲，要跟新媒体竞争，就必须要讲专业化、品牌化。因为现在媒体资源过剩、信息过剩、频道过剩，你不讲专业化就没人看。大而全、小而全，识别功能太差；个性化，特色不尽如人意，达不到市场普遍认可的程度。只有专业化才能改变这种状况。
第二，品牌化、专业化是产业发展的需要。不要认为专业化仅仅是一个经营行为，针对我国电视行业的特殊性而言，它是与改革开放市场主体再造和环境优化的过程密切相随的。比如，电视频道的专业化如果要做得好，首先要进行一套组织结构的再造。这就涉及竞争主体，还涉及跨市场经营。这就需要不同的战略、资源来配套，对企业内部的资源分配体制、机制以及结构、功能作重新划分。还有，市场环境必须优化，否则跨不出本地市场。就像苏州电视台，再牛也只是个地级电视台，只能在苏州发展。假如允许跨地区、跨市场经营，苏州电视台就可能跨越到杭州，甚至到中西部地区都有可能。因为广电总局的网络干线网是全国的，虽然很小，但是可以传到主要城市。这都是我们需要改革配套的，否则专业化、品牌化也是实现不了的。
第三，电视频道的专业化和品牌化是电视产业和市场成熟的标志。我们为什么能够说出很多美国电视台、电视频道甚至是栏目的名字？因为发展太成熟了。我国当前还处于探索、整合阶段，处于改革的初级阶段，所以还经常改错了，走回来、走回去。像集团化就是如此，走了一圈，“摸着石头过河”，这作为一个行业指导方针而言，代价是非常惨重的。像中国这么大的国家，整个行业都“摸着石头过河”，代价是非常大的，必须要有理性、科学的引导。
第四，电视频道的专业化和品牌化密切相关，有区别也有联系，没有专业化就没有品牌化，品牌化建立在专业化基础之上。一开始可能有成百上千个专业频道，但最后成为品牌频道的不超过50个。中国有6000个频道，要有50个品牌频道，中国的电视产业发展就成熟了。甚至不需要50个，20个就行。现在，很多电视台改版的时候上栏目，一上就是二三十个，撤下来30多个旧栏目，却顶上去30多个新栏目，批量上下，像填空一样，这根本不是品牌化的正路。一个频道能够建立一到两个品牌栏目就相当不容易了，一个电视台如果能建立一到两个成熟的专业化频道就很不容易了。电视台要从“一”做起，不管有多少个频道，集中力量把一个频道办好，将其打造成精品频道；然后，每一个频道也是从“一”做起，从一个栏目打造起，不要资源分散。湖南电视台在这一点上做得比较好，他们把湖南卫视作为旗舰、作为战略频道来经营，所以这一个频道去年一年能挣10个亿，这就行了。相比之下，很多电视台七八个频道加一块不也就是5个亿！资源市场经营的“二八规律”是，80％的利润是由20％的资源创造的。所以，想一下子搞十个名牌栏目，纯粹是大跃进的思维。因此，搞专业化最后的着力点还是抓节目的质量。
“内容产业”以内容为王
电视产业是“内容产业”，现在频道资源、传播渠道都不缺乏（甚至过剩）。但是，如果节目质量上不去，传播渠道越多只能越露丑。工作的重点应该是抓内容，中国有几千家电视台，但是没有几千家的电视节目制作公司。假如中国有几百家大的民营制作公司，那么，中国的电视行业就不会是现在这样。比如，2005年，我主编了《解析中国民营电视》，打着灯笼找了半天，最后只筛选到16家。中国有这么多的电视台，但没有这么多的节目制作公司。节目是水、是源，电视台是渠道，我们挖这么多的渠道干什么？我们的水呢？我们的车呢？我们车上的货呢？都没有。比技术更重要的是内容。
比如，我去日本时，看到他们宾馆里的电视比我们的还老旧。日本把电视机一波一波推向海外市场，可是自己却很会过日子，宾馆的电视是我们十年前淘汰的。我到TBS（东京广播公司）一看，发现他们还在使用Betacam磁带，甚至还有“四三带”。我原本以为日本都已经数字化了，已经达到国际最先进水平了。结果发现他们用的磁带和机器还不如我们多数的省级电视台。
同样的，美国CBS、NBC的演播室也都非常简陋。但是人家做的节目好，在提高节目质量上下工夫，而不是在造大楼上、机器设备上下工夫。电视产业不是卖机器、卖清晰度的，而是卖情节、卖故事、卖内容的。所以，国内很多电视台拿出所有积蓄盖一栋大楼，比高度、比厚度、比光鲜度，但是内容黯淡无光，电视台吃不饱、穿不暖，最后金碧辉煌却空空如也。假如把这些精力都砸到内容上，我们可以有多少原创性栏目，会制造多少优秀的节目。现在搞数字化，每个电视台都是贷款搞节目改造，这一定要谨慎。日子不好过不是因为节目不清晰，也不是因为没有和观众互动，而是因为节目本身不好看，没有人看，所有的条件都具备了，但没有人来看。这就是说，首先要把顾客吸引到店里来看，然后再考虑和人家互动，第一步还没有做到，谁跟你互动呢？
有线网数字化之后，如果不跟互联网连接会有多大出息呢？我觉得不会有大出息。那贷款花钱搞数字化又何必呢？依我看，现在就跟电信网合作，四六分成，走你的道，卖我的内容。这本来就是分工，没有必要卖一趟货还造一条路。这当然需要国家超越电信和广电的更高的部门，比如国务院，成立一个跨行业的电信办公室，根据成本、折旧率、合理的利润，进行强制性划分。到底是“四六分”还是“三七分”、谁六谁七，果断地一刀两断，把它切割开来。双方吵半天，维护了部门利益、行业利益，但是耽误了国家的利益、民族的利益，这是不允许的。就像当初美国《电信法》出台的时候，有人说对这方有利，有人说对那方有利。美国的议员说：我们知道《电信法》的出台肯定会对有些人、有些企业、有些行业有害，但是对美国有利，这是我们考虑的重点，也是我们唯一的价值取向和判断标准。
思考集团化
中国第一家广电总局认可的广电集团是无锡广电集团，广电总局不认可的但实际上是第一家企业集团的是牡丹江广播电视集团。无锡广电集团于1999年6月5日成立，是全国第一家事业性质的广电集团。牡丹江广电集团于同年10月成立，晚了4个月，但其是第一家到工商局注册为企业性质的广电集团，原来的广电局长自动转为集团的董事长，事业转为企业。
2003年10月，我们去牡丹江考察，十几位专家一致肯定这个集团是中国广电集团里最符合市场规律、最符合现代企业经营方向的。一个地市级台，又处在经济不太发达的地区、相对封闭的市场，2006年广告收入共计1.6亿，已经相当不错了。后来该集团又把牡丹江日报以及省里的一个音像出版社兼并了，现在又召集全国80家广播电视台成立了一个公司，制作的节目既为成员使用，又在市场上发行。
我对于集团化的思考并不是盲动的。广电总局没有推动集团化的时候，我呼吁集团化，广电集团一哄而上的时候我又在喊刹车。因为我觉得，中国大多数电视台还没有实行集团化经营的条件，所以应该慎重。当时，我写了《集团化：中国电视准备好了吗？》、《中国电视集团化的误区、盲区和禁区》等文章进行反思。在集团化如日中天、全国众口一词的情况下，那个声音是相当刺耳的，但我还是坚持我的观点。我在1998年到1999年写博士论文时，就在呼吁集团化经营这种方式，但我说它是中国广播电视业未来的经营方式，而不是说现在就可以搞。但是既然搞了，我也希望搞好。然而，事实是忽然一下又一刀切。
我们原有的那种集团化方式已经被证明大部分失败了，但有的还是比较成功的，比如说湖南广播电视集团搞得比较成功，有上市公司、有电视节，集团的整体效益、规模、利润在全国领先。牡丹江广电集团也是成功的。但是局部、个体的成功不能掩盖整体的不足。我认为整体的不成功也不是某一个企业的事，而首先是行业管理问题。市场的混乱来自于政策的混乱、来自于管理者思想的混乱。要在这里面追究责任的话，不能只把眼睛盯在现象本身，扫帚脏了不是扫帚的问题，而是因为你拿着它到处乱扫。市场的混乱、集团化的失败，管理部门要负主要责任。这是我第一个观点。
我的第二个观点就是，集团化虽然大部分失败了，但是只要我们在产业化的路上走下去，只要中国电视产业沿着市场化的方向走下去，一定会遇到集团化这个阶段。集团化是产业发展成熟的产物，也是市场成熟的产物，是市场竞争的需要。弱者需要联合，强者也需要联合。联合有不同的形式，一开始是策略性联盟、战略性联盟，到最后可能是公司性的集团、集团性的公司，联合松散紧密的程度就像离合器一样，可以紧也可以松。从某种程度上来说，集团密切的程度可以根据我们的需要进行调整。
