战略和执行，初一看，并不太搭界，仿佛一个在天一个在地。但仔细理解，你会发现二者其实是一个硬币的两面。一个战略是否正确，是由执行结果来验证的；同理，如果一个组织执行力很强，但战略错了，意味着什么？就好象开着一辆好车在错误的方向上快速奔跑，只能离目标越来越远，必然会使优秀执行潜力提前消耗怠尽。因此执行力要依赖正确的战略来维持。这里我再加一句，一组织执行力很强，还有一个优点，能够使组织错误的战略快速现形，这为组织修正错误战略提供了最宝贵的资源——时间。
理论上而言，组织战略转化为员工具体行动有这样一个过程，即总部战略——岗位指标——员工行动。然而，当战略分解到具体岗位上时，通常产生一个问题，即“战略被稀释”；在分解——行动这一环节，也会面临一个问题，即缺乏执行力，无法将岗位的任务转化具体行动。本章的思路依此展开，主要涉及如何防止战略被稀释以及提高组织执行力这两个问题。针对第一个问题，我将介绍一个工具，即关键绩效指标法（KPI）；第二部分内容关于如何提高组织执行力。这两个部分内容旨在打通战略与具体执行之间的人为屏障，尽可能在二者之间做到无缝链接。
一、关键绩效指标体系（KPI）
仅从绩效考核角度来理解，考核任何一个岗位的指标大致包括两类：一类是来自战略的纵向分解，另一类是日常的工作流程。KPI（key performance indicators）更多是指纵向战略分解。因此，以下讲述并没有涉及日常工作流程这一部分。
人们一般认为KPI只是一种绩效考核工具，而实际上它的功能远比此丰富。KPI是由公司总体战略目标决策经过层层分解而形成的战术目标体系，将企业战略转化为内部过程和活动，是抽象的战略目标与日常工作之间的一座桥梁，也可以说是总体战略决策是否得到执行的监测指针。
企业构建KPI的方法不外乎三种，一是外部导向法，又称标杆基准法，即以优秀企业的KPI体系为标杆，结合企业自身实际做一些微调，形成符合企业所需的KPI体系；二是成功关键因素分析法，这是企业根据自己的需要所设立的KPI体系；三是借助平衡记分卡（BSC）思想构建KPI体系。下面将重点介绍第二种方法。通过以下介绍，你会发现，BSC只是KPI的特殊应用。
有关成功关键因素分析法的介绍，这里将主要引用饶征、孙波所著的《以KPI为核心的绩效管理》一些观点。
成功关键因素分析法就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键进行重点监控，使之与日常工作对接。通常有三个步骤：
第一步，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。基本上要涉及三方面问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些已经成为企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向未来，需要哪些新的要素。这样就获得企业所需的着眼于未来的新成功关键要素组合。
第二步，进一步分解。对模块进行的解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。
第三步，确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标。
关于这三个步骤，我想说明几点：
一是注意这里有三个术语，KPI维度、KPI要素、KPI指标。它们之间有比较严密的相互套嵌关系，是由抽象到具体、由定性到定量的关系，即KPI维度是抽象的、定性的，而KPI指标则是具体的、定量的。而中间的KPI要素可理解为二者之间必要的过渡。不管其中分解的过程有多复杂，建立KPI量化指标体系是我们最终的追求。
二是应该说，获得KPI维度非常重要，这是实施成功关键因素分析法的基础和前提。KPI维度也可理解为“关键成功要素”，是企业战略的核心内容，它旨在回答：企业何以能立足市场？未来竞争优势的保持或增强靠什么？比如利润增长、客户服务、组织建设、研发等等。不难想象，其中的答案绝对是多元的。不同行业，答案应不一样；即便是同一企业，不同管理者的答案也不尽相同；即便答案相同，其中重要性排序也不同。
许多咨询公司在说到这一点是，通常会加一句建议：“需要反复谈论最终确定”。为什么？因为没有标准答案，因此需要头脑风暴，需要集思广益。这时，企业家的战略眼光就会扮演着非常重要的作用。如果说企业家与一般管理者有什么区别，这种区别主要就体现在这一层面。企业家的远见卓识，会给KPI维度带来全新阐释。
可见，尽管KPI维度很抽象，但它很重要，因为它决定了未来组织资源配置的方向和重点。
这里我再补充一点，作为高管团队的一员，在讨论类似问题时，因为没有标准答案，所以不必一味谦让。在积极吸收不同意见的基础上，对自己认为正确的观点要保持必要的自信（不是自负），相信自己的专业能力。一句话，“专业＋自信”。
三是关于KPI要素和KPI指标的获得。它是对抽象KPI维度作具体化描述。描述是否到位，是否全面系统，事关战略是否被稀释。应该说这是一技术活路，需要结合市场营销、客户管理以及人力资源管理等方面的知识。同理，KPI指标是对KPI要素进一步具体化，是量化的结果。这也是一技术活路，经过业界多年探索，现已在很多方面形成了“指标库”，企业可以根据需要进行选择。这里举个例子来说明，比如“市场领先”这一维度该如何描述？公司高层与市场部及人力资源部一起讨论，发现可以用“市场竞争力”、“市场拓展力”、“品牌影响力”等三个KPI要素来概括；而其中的“市场竞争力”这个KPI要素，可以用“存贷款规模”、“电话（网上）银行交易增加额”、“当期营业收入”等KPI指标来概括。
四是要注意，通过刚才三个步骤形成的KPI指标，并非为最终成果。它只是公司总部一级的指标，我们把它称之为一级KPI指标。它们还需要分解到部门，即形成二级KPI指标；部门再分解到具体岗位，即形成具体岗位KPI指标。为了防止战略被稀释，这两步的分解非常关键。一定要达到“完全分解”。如何做到？我做一个比喻，公司把一级KPI指标摆在超市货架上，让后把相关部门主管叫来，每人拿着一个篮子，到货架上捡走属于自己的那些指标（当然多数指标是需要部门之间共同承担，但量化指标的优点在这时将显现，即它可以被拆分），只到所有指标被捡完，部门主管们才能离开。接下来，二级KPI分解为具体岗位KPI指标，也是遵循同样的思路。唯有如此，才能防止战略被稀释。
五是，如果各位对平衡计分卡（BSC）有所了解的话，不难发现，BSC只是KPI的特殊应用。二者的最大区别在于：BSC是把“关键成功要素”（即KPI维度）基本固定为四个，员工创新学习、内部流程、客户满意、财务指标；而一般的KPI之关键成功要素的确定是需要“反复讨论”的，并没有固定答案。这也是BSC的缺陷所在，即用卡普兰、诺顿（BSC创建人）的智慧替代企业家们的智慧，无法体现不同国别、不同行业、不同企业的个性化这一现实存在。但各位得承认，与一般KPI相比，BSC的优点在于，它非常强调各成功关键要素之间乃至同一要素内部各指标之间的逻辑关联，卡普兰和诺顿提出了“战略地图”这一概念，对指标之间的关系进行了深度挖掘。这是一般KPI难以企及的。
这里我没有具体举例演示如何构建KPI体系，这也非本书之目的，因为这里只是想证明，KPI工具确实是确保战略不被稀释的一有效手段。各位如果对如何构建KPI体系感兴趣，可参看绩效管理方面的书籍。
二、提高组织执行力
针对“总部战略——岗位指标——员工行动”，KPI工具解决了第一环节的问题，而第二个环节，即具体岗位指标如何变成具体行动，则涉及执行力问题。简言之，所谓执行力就是强调将事情落实到实处，将计划变为可以实施的行动。在执行力概念的影响下，组织就成为一制度化的高效操作系统；一公司既拥有伟大的理念和原则，又拥有明确的做事之方法和程序。用一句俗话来概括，战略是“心动”，而执行是“行动”，心动不如行动。
应该说，几年前业界就掀起关于“执行力”的培训热潮，各种相关培训项目层出不穷，“执行力”这一概念似乎有点被过度阐释。实际上，“执行力”正如其字面所传达的意思那样，主要强调行动，而非理论。
业界经过多年总结，发现一个组织要提高其执行力，有两项工作最为紧要，是根基性的工作，一是构建尊重制度的文化；二是推行标准化。下面分而述之。
（一）构建尊重制度的文化
制度对一组织而言，相当于法律之于一个社会，旨在规范其成员的行为。当然不是为规范而规范，规范的目的是使之更好达成组织目标。
关于制度，组织一直有一个两难选择，一方面组织必须要保证制度的严肃性，严肃性会给员工带来更明确的预期；另一方面，如果太严肃，就意味着不灵活，无法与时俱进。因此，对严肃性和灵活性之间作一个“度”的把握显得非常重要。这里我分开讲，先讲严肃性的重要意义，再讲灵活性的必要性。
