案例导读：
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理包括内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。
应对指南：
销售管理也可以借用标杆管理法。首先需要确立一个业绩标杆，这个标杆可以是内部标杆，也可以是竞争标杆，但一定要是优秀的。
标杆的确立，是界定问题的需要，也是企业追求卓越业绩的需要，更是公司内部销售人员的试金石。
当然，优秀是与时俱进的，标杆也是与时俱进的，你用2009年的标准可以衡量出2009年的问题，却未必能衡量出2010年的问题，因此，标杆要不断地提升和更新，这样才能保证标杆的有效性。我们需要不停地思考和学习，找到新的标准，树立新的标杆，这才是解决企业销售组织问题的根本。
找到合适有效的销售激励方法
重点预习：
对于身心疲惫的销售员，销售经理可做的是运用有效的激励方法去唤醒他。实际上，每个优秀销售员的背后都有一个他喜欢的、能激励他的优秀经理。由于需要对不同类型的销售人员采用不同的激励方式，销售经理和有必要对自己的部属做深入分析，如此，他才能找到有效的激励方法。
案例导读：
为了提高销售团队的战斗力，欧俊采用了许多提高员工工作动力的方法，赞扬、奖状、为员工提供更多的休息时间，甚至动用现金作为奖励。但是，大部分员工并没有因为他的奖励而提高工作动力。
为什么呢？他百思不得其解。直到某天，他被总裁叫到了办公室。总裁一针见血地指出，他犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力。
欧俊恍然大悟，他分别与各位员工进行了面对面的沟通，询问每个员工最希望从工作中获得什么。他发现，每个人的工作动力原来是完全不一样的：李明认为他的动力是高工资高奖金；王丽说如果有自主决定工作方式的权力，她才会感觉到自己在工作中的地位与作用；张浩说要多一些有挑战性的工作才能激发工作动力；钱冰说长期承受公司的这种高压力他觉得生活看不到……
应对指南：
销售激励没有起到预期效果的根本原因，在于我们还没有真正了解销售人员内心的激发点，销售管理者应设法增进对销售人员的了解，洞悉他们真实的需求，这是很重要的，可以说了解销售人员的需求是激励成功的前提。
每个销售员的需求是不同的，在激励时也要因人而异。
1.竞争型销售员
这类销售员在销售竞赛中会表现得特别活跃，所以进行销售竞赛是激发其潜能最有效的方式。
2.成就型销售员
这类销售员会给别人定很高的目标，只要整个销售团队能取得成绩，他不在乎功劳归谁。激励成就型销售员的绝招是让他们不断地受到挑战。
3.自我欣赏型销售员
这类销售员迫切需要别人认为他很重要，激励他们最有效的方式是让他们带几个小徒弟，或者是向其征询建议。
4.服务型销售员
服务型销售员通常最不受重视，因为他们往往带不来大客户。他们的个性保守，不喜欢张扬，甚至缺乏野心。激励他们的方式就是公开宣传他们的优秀事迹，激起他们做得更好的野心。
第四周聚焦瞄准业绩增长点
先完成要事，分清轻重缓急
重点预习：
关注重要但不紧急的问题，未来紧急而又重要的事才会越来越少。所以销售管理者必须花更多时间关注重要的事情，反思考，进行规划，把时间和资源进行重点分配，把重要的事情做好。这样我们的销售业绩才会真正发生质的提升。
案例导读：
有个企业的老板，他的公司是帮别人做外贸加工的，主要加工产品是鞋。他参加完培训回去，加工车间的一个主管忙向他报告说：“王总不得了了，咱们的鞋全部有质量问题，都被客户退回来了！”
按照以前的做法，他肯定会急：“怎么发生这么大的事？”然后马上让工人返工。这次他没有慌，而是先做了两件事：第一是查到底多少有问题，结果报告上说只有不到5%。他说：“没什么大不了的嘛，不要着急。”用积极的正面语言把员工干部全部稳住了。第二，他并没有说马上抓紧返工，而是把干部召集起来，按照制作流程一个一个往下查：为什么钢板质量不合格却会到下一个流水线？是不是钢板车间主管的问题？是不是流程出现了问题？最后查出钢板车间主管和组合车间主管是同一岗，于是出现了空档，控制与把关问题没有解决好。于是，他马上对症下药，作干部和人事安排调整。调整结束后马上赶货。这样从根本上解决了问题，以后就不会再遇到这种情况了。
应对指南：
每件紧急的事情背后往往都隐藏着重要的事，这些重要的事都是平时没有解决造成的，如果每天能够积极主动地关注和解决这些重要的事，就能将问题消灭在摇篮中，自然能摆脱每天像救火队员一样争分夺秒的紧张生活。
我们要学会给自己的工作排序：
首先，急迫而重要的，必须尽快完成的，如方案的制订。
其次，重要但不急迫的。虽然没有设定期限，但早点完成，可以减轻工作负担，提高工作效率，如工作的长远规划。
再次，急迫但不重要的。
最后，既不急迫又不重要的。
“四重”倾向创造卓越业绩
重点预习：
作为销售管理者，你手上的资源是有限的，不要像撒胡椒面一样，一人一点，而应该差异化地对待。我们要把重点客户、重点市场、优秀市场销售员全部集中起来在重点区域（市场）打歼灭战。
案例导读：
有一位姓李的员工，业绩很好，但为人处世比较差，还经常跟老板作对，老板好几次都想开除他。后来，老板意识到应该对优秀员工进行更多关注，便开始深入地了解他。原来，他父母在他很小时就离婚了，他从小住在舅舅家。舅舅家庭条件非常好，几个孩子读书也不错，但他的读书成绩不好，高中没毕业就去当兵，当兵也没学到什么实际东西，从军队转业到地方，进入工厂，不久工厂垮了，他就成了下岗工人。后来就到公司来做销售，业绩做得蛮不错。但他心里一直没有自信，觉得全世界都看不起他，所以他对谁都不友好，久而久之也引起了大家的反感。
有一次，他拿到一万七十元的奖金。本来一向都是发完奖金谈谈感想的，但那天老板换了种方式，让所有员工都上台谈谈“我心中的李大哥”这个话题。“李大哥有热情，很专业啊。”有些女孩子还说：“李大哥，要在你年轻的时候我一定追你。”他站在那听着，都流泪了，心想，原来大家并没有看不起我，原来我在他们眼中也有这么多优点。他看了看旁边的已经用了很久的电视机，突然说：“这一万七千元我不要了，买两台电视机送给大家。”从那以后，他再也不会时不时和谁过不去了。
应对指南：
如果我们经常和那些优秀员工在一起聊天，对他们的了解就会深入，他们的一些需求或困惑我们也摸得到，如果能和他们成为知心的朋友，我们就可以分析他们的弱项在哪里，长项在哪里。他们手头工作出现哪些问题需要帮助，比如可能需要一个政府关系，我们就想办法帮他们搞定这些关系。优秀的人才得到这样的帮助，他们的业绩增长几十倍都有可能。
销售管理者要把资源聚焦在以下“四重”上，即重点员工、重点客户、重点区域（或重点市场）、重点产品。
对待优秀的重点人才，我们要主动关注，多与他们谈心，发现他们生活或工作上遇到的问题，为他们提供丰富的资源支持，解决他们的后顾之忧，让他们能够以最佳的状态投入到工作中，创造出最大价值。
整块高效利用时间
重点预习：
应该整块地利用时间，把时间和精力都利用到能产生业绩的地方。
案例导读：
一位优秀销售经理跟他好友聊天时是这样讲的：
你有没有遇到过老乡和同学来访时，在办公室一聊一上午的？这种事情我是坚决杜绝的。我做职业经理人的工作习惯是在工作时间内把每一分钟价值最大化，这是我的职业操守。当然也休想让我加班，这也是我的习惯。
曾有一次，有个多年没见的老乡听说我在某公司上班，就到办公室来找我，想和我聊天。而我觉得休息的时候可以，但上班的时间不可以。于是，我给秘书打电话说：“小刘，你过来一下，你不是要和我谈论事情吗？”结果秘书不懂事，她说：“没问题的，改个时间也可以，杨总。您和朋友先聊吧。”我说：“你不是说财务部经理要和我讨论财务问题吗？看他到了没有，告诉他们到会议室等我。”这下我那老乡一看连忙说：“你有事先忙，我先回了，咱有空再聊。”
应对指南：
销售管理者的时间资源是有限的，精力也是有限的，所以一定要把时间和精力放在最能产生业绩的地方。这就要求销售管理者合理分配和利用时间资源。
首先，要整块地利用时间。
利用时间通常有两种方式：分散利用和整段利用。分散利用就是做一件事的时间分为几段或几天，整块利用则是一次将事情做完。
遗憾的是，许多销售经理都是分散地利用时间。办公室每天都门庭若市，上午正坐在办公室和两位优秀员工谈话，谈到一半时，外面来了一位员工让你签字，你说今天就这样，下午再聊。结果进来要签字的人走了一个又来一个，下午要去见一个大客户，所以谈话的事又只好放在一边。这种工作方式是很浪费时间且效率极其低的。
销售管理者们要坚持解决完一件事再谈下一件事的原则。不要贪图多解决问题，效果不好即使解决十个却哪个都做不到位。整块地利用时间，效率才能提高。
其次，要优化时间。优化时间就是要清楚自己每天的时间分配。比如说你今天要到下面的分支机构去检查工作，检查工作的重点是要选拔干部，干部选拔完了还可以利用中间的时间和优秀的员工谈话聊天。
关注优秀，拒绝平均
重点预习：
资源好比我们的油料，分配资源犹如踩油门。公司这部车子发动后，我们销售管理者要发挥资源支持的作用，要知道什么时候该怎么踩油门，车多拥挤的路段、城市内限速的路段要减速，上了高速要加速，有快有慢、有收有放才是最好的。
案例导读：
A和B两个部门年均业绩比是2∶3，按照比例关系分配资源的办法，如果总共有5份资源，那么，A部门得到2份，B部门得到3份。看似强弱分明，但他们的分配比例和能力比例是对等的，这就是一种平均。我们可以算一笔账，现在的分配方法我们得到的是2×2+3×3=13份收益，但如果我们将A部门的一份资源拨给B部门，那么产生的收益则是1×2+3×4=14，收益是不是提高了？原因何在？因为一份资源在A部门只能产生2份收益，而在B部门则能产生3份收益，所以，B部门每增加一份资源就能多创造一份收益。
应对指南：
我们看看，这些比例是怎么制定的，如果先取一个平均数，然后用各部门的业绩除以平均数得出来，这意味着什么？这意味着你在以差的标准来制定比例。以差的标准来衡量，团队会越来越差，只有以优异的标准来衡量，团队才能越来越优秀。平均数是平庸的代名词，按照这种平均的标准来分配资源，相对来说，平庸部门占据了大部分资源，优秀部门则得不到充分施展。
然而，许多老板和销售经理人都没有意识到这点，他们以为按比例分配不是平均，而是合理的分配方式，能够把每个人的价值发挥出来。这种方法确实能发挥每个人的价值，但远远不是最大价值！销售管理者要创造辉煌业绩，就必须发挥优势资源的最大价值。
多关注业绩突出的员工
重点预习：
一般情况下，业绩的80%来源于20%优秀的员工。作为销售管理者，要多关注那20%的精英人群，给他们更多的资源，让他们发挥更大的能力，创造出更大的价值。
案例导读：
有位老总很有魄力，他在销售管理中刻意拉开贫富差距，一方面，从来不奖励差的人；另一方面，奖励的比例也是不同的，销售员业绩不同，提成也不同，超过计划越多，提成越高，这样让好的更好，差的更差。他的这种做法为他在公司赢得了“势利眼”的外号。他说：“我是靠业绩吃饭的，如果没业绩我当然不搭理他了。若是业绩差的坐在我旁边吃，我马上起身不和他吃，即使他是我的亲戚也如此。在家里该怎样就怎样，在公司则不同。当然有些人会说我比较势利，但就在这种势利的氛围下慢慢给所有员工树立一个榜样：我们公司就是需要优秀的人。”
应对指南：
销售管理者对优秀员工的偏爱就是对员工最大的鼓励。所以销售管理者一定要将一切向优秀倾斜，更多关心优秀员工。这样一来，公司的标准就变成以优秀为标准，久而久之，公司所有员工的思维都会发生变化，他们的业绩也会逐渐提升。
所以，销售经理需要做这样的“势利眼”，瞄准优势目标，然后进行资源聚焦。让最优秀的员工得到更多的资源，让他们发挥出最大的价值。
