这次展出，震惊了海信的领导和员工。质量是企业的生命，说着容易做起来难。这句话虽然我们天天在喊，但在一些人的头脑中还没有被牢牢记住。因此，为了起到警示作用，他们把这台海信牌TC2518KB电视机一直摆在员工必经的门厅里。有的员工对领导说：“咱们厂经常有人来参观，这台机器总摆在这儿，会影响咱们厂的声誉，还是把它挪走吧。”但领导严厉地说：“不，这台机器还是摆在这儿好，让它时刻提醒大家，要让这颗小小的螺丝钉像千斤重的钉子一样牢牢地钉在每个员工的心中，使我们能毫不松懈地抓好质量。”
行动指南
海信电视机两次“展出”，都充分证明了“把坏事变为好事”是一个境界。很多企业其实也明白“坏事可以变好事”的道理，但说和做却不同步，出了问题不像海信那样想着怎么接受教训，而是想尽办法掩盖过去，所以，问题越积越多，最后变得无法收场。
178.危机意识
一语道破
生于忧患，死于安乐。
故事溯源
1964年，日本爱华公司生产出了日本第一台盒式磁带录音机，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式录音机时却遭遇滑铁卢，这种格式的录音机并没有被市场接受。20世纪80年代中期，日元升值几乎使这家公司倒闭。1986年，爱华公司销售额为4.12亿美元，亏损达到5800万美元。但到了1994年度，爱华公司的总销售额增长了25%，达到了创记录的29亿美元；净盈利增长了32%，达到了6900万美元。
只用了几年时间，爱华公司从一个接近倒闭的生产电子产品的企业跃升为年收入近30亿美元的成功典范，其成功的奥秘就在于有“怀抱炸弹”的经营意识。爱华公司时刻都具有一种危机感，善于利用“短、平、快”的战术取胜。
1986年，正是爱华公司业绩最差的时候，卯木肇从索尼公司到了爱华公司，他采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本的三家工厂中的一个，将另一家工厂作为子公司分离出来，将生产从日本北部转移到了爱华在新加坡的工厂，同时还在马来西亚开设了一家新工厂。这些地方的工资水平分别是日本工资水平的65%到100%之间。这种做法使爱华产品的成本大大降低，还增强了产品的竞争能力。而爱华公司的大多数竞争对手连想都没想过能这样做。
日本以外的工厂迅速生产出各种稍加改进但早已流行的产品。1987年，爱华在新加坡生产出了85万个索尼随身听的仿制品——个人立体声收录机。它比索尼、夏普及其他对手的产品更简单、结实，而且价格也更低，在日本，该产品的零售价仅为67美元，比同型号的其他公司的产品便宜了25%～65%。
1996年爱华公司在全世界销售了1100多万台个人立体声收录机，仅次于索尼公司。爱华公司的其他产品，如便携式激光唱机和小型彩电，也同样取得了不小的成功。
1990年，爱华公司海外分部的生产量占生产总量的48%，到了1995年，这个比例增加到了90%左右。爱华公司的马来西亚工人比日本工人还多。
爱华公司对于自己的成绩并不满足。1991年，卯木肇开始生产所谓的小型组件立体声系统。该系统现在已成为爱华公司最成功的产品，售价仅为418美元，比当时日本市面上类似的产品便宜一半。如今，爱华公司在小型组件市场上占据了领先地位，拥有全世界大约30%的市场份额，在小型组件立体声系统刚开始风行的美国，爱华产品的市场占有率为50%，这些成绩使得爱华公司在充满衰退景象的日本经济中格外显眼。
尽管取得了巨大的成功，但是爱华公司并没有满足于眼前的胜利。卯木肇具有很强的危机意识，他清醒地看到，目前，爱华的竞争对手正在将生产转移到东南亚地区，同时也在压低价格。1995年上半年，爱华公司的销售增长率减少了15%，比去年同期少了一半多。面对如此严峻的市场形势，爱华公司要想长期立于不败之地，就不能坐等对手赶上来，而必须抢先一步行动。
卯木肇抢先一步打开了中国市场，他还重新使用了在美国担任索尼公司高级推销员时用的一些推销手法。卯木肇当时用了“好消息，坏消息”做广告词，他对顾客说：“好消息是我会给你特别的优惠，坏消息是你得买下一卡车货物。”于是，1995年的夏天，卯木肇打破日本的传统做法，成功说服一些零售连锁店接受爱华公司从东南亚分厂直接运来的产品。这么一来，产品的成本大大地降低了。后来甚至是索尼公司也开始效仿他的做法了。
行动指南
危机意识能带来压力的同时也能激发出前进的动力。一个有着强烈危机意识的企业，为了自身的生存和发展，必然会主动寻求更多的发展空间，坚持改革创新、严格管理、提高凝聚力，设法提高产品质量，努力扩大市场。正如爱华公司的“怀抱炸弹”经营的精神，即使是已经取得巨大成功的企业，也应该保持危机意识。
179.命运共同体
一语道破
企业要以人为本，让员工与企业同呼吸共命运。
故事溯源
20世纪中期是日本创造“经济奇迹”的时代，当时有四位企业家被称为“经营之圣”，他们分别是松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎、索尼公司的盛田昭夫及京瓷公司的稻盛和夫。
1959年4月，27岁的稻盛和夫创办了京瓷公司。当时在工业技术方面，半导体的产业化刚刚起步，稻盛认为，如果在半导体等先进技术上同欧美竞争，只能做到模仿。稻盛等人从输送火电的电瓷瓶联想到了精密陶瓷，于是京瓷公司就成为当时日本第一家，也是唯一一家主要从事精密陶瓷生产的企业。如今，作为一家可以跨行业制造的厂家，京瓷株式会社的产品包括电子工业随瓷、产业机械陶瓷、电子机器、照像器材、医疗器械，甚至还有人造骨、人造牙根、人造宝石等，其涉足的领域包括了信息、环保、文化生活三大产业。
作为日本工商界的传奇人物，稻盛在其近五十年的职业生涯中创办了京瓷株式会社和第二电话电信公司两家跻身世界500强的公司，他“爱人”、“利他”的管理哲学成为了他所创办的企业甚至是其他以其为榜样的企业的信条。重视员工的成就感和归属感，强调给员工创造“物质和精神的双重幸福”，让员工和企业结成“命运共同体”是稻盛管理哲学的核心思想。
在稻盛和夫看来，企业的成功，既不是靠什么理论，也不是靠什么计划，更不是靠政府的什么政策，而是依靠“人”。“人”是经营最根本的出发点。所谓的经营就是组织员工，使每个人都能最大程度地发挥自己的才能，并把使员工凝聚成一股强大的力量，从而建设一个理想的工厂。因此，管理者的任务就是要培养与员工之间的密切关系，在公司中培养一种家族式的整体观念，使员工具有“命运共同体”的意识。稻盛和夫说：“从长远来说，无论领导人有多强的能力，取得了多大的成功，企业在根本上还是掌握在全体员工手中，也就是说，能够主宰企业命运的，正是员工们。”
为了培养员工的合作意识，稻盛和夫本人几乎每天晚上都要和年轻员一起吃饭聊天；他不给中层领导单设办公室，让他们和下属一起办公；夏天来临的时候，首先给车间装上空调，而不是管理者的办公室；每当公司遇到危机时，总是从上层领导开始削减工资，轻易不会解雇员工。
这些做法都很好地培养了员工“命运共同体”的观念，从而使员工能够忠诚地为公司工作。
1973年的石油危机曾使京瓷公司严重受挫，公司无奈让员工回家休息，但员工们不忍心看到公司正处于危难之中，自己却在家休息，所以争着做一些又脏又累的活。大阪的一位员工因公司临时关门而待在家里，本人在休息时，他的妻子看不下去了，把他教育了一番：“公司都这么困难了，你整天在家里闲着，你难道不觉得丢人吗？”一席话说得他无地自容，赶紧回到了工厂。
京瓷的竞争力，来自于它的员工都把企业视为一个“命运共同体”。
行动指南
人力资源是企业最宝贵的资源。一旦失去了人心，企业不但无法战胜危机，而且还可能引发“人”本身的危机；而拥有了人心，任何资源都可以重新获得，任何危机都可以迎刃而解。正如稻盛和夫所做的那样，把员工和企业紧密联系在一起，形成人人关心企业的命运、齐心协力为企业出谋划策的局面。通过物质精神的双重激励，使员工和企业真正形成“命运共同体”。
180.领导力在哪里？
一语道破
危急时刻领导者要充分发挥自己的能力，给员工以希望。
故事溯源
迪斯尼公司创立于1922年，跻身于世界企业500强之列，现在已经发展成为一个成功的跨国集团，还拥有全球最大的娱乐乐园，其业务广泛地涉及到电影、主题公园、房地产及其他娱乐事业等多个领域。
1983年前后，迪斯尼公司曾陷入到严重的危机，还差点被人收购。这个以米老鼠和唐老鸭闻名世界的公司正处于生死存亡的关键时刻。幸亏该公司董事会处变不惊，马上进行人事变更，邀请46岁的娱乐界奇才迈克尔·艾斯纳来挽回败局。
当时迪斯尼的在管理、市场、债务等方面面临很多问题，艾斯纳从此开始了整顿迪斯尼公司的艰难道路。在他的领导下，迪斯尼公司通过品牌的价值链把各种商业活动连接起来，成为了全球娱乐业中整合品牌价值的最大赢家。艾斯纳是这样做的：
（1）“复兴动画片：推出《小美人鱼》、《阿拉丁》、《狮子王》、《玩具总动员》、《花木兰》和《昆虫的一生》等一系列有影响力的动画片。”
（2）“更新和扩展主题公园”，如巴黎迪斯尼乐园和美国本土的两个迪斯尼乐园有了较大的发展，如佛罗里达迪斯尼乐园新建了“动物王国”，洛杉矶迪斯尼乐园增加了“加州冒险”项目等。
（3）“增加配套产品”，为主题公园配套的饭店新加了数千个房间和数百家迪斯尼产品专卖店。
（4）“增设迪斯尼频道”，这一有线电视频道不但播放迪斯尼自己制作的动画片，而且充分发挥“交叉促销”效用，促销迪斯尼的各种商品。
（5）耗资190亿美元“兼并美国广播公司（ABC）”。之后，ABC又衍生出保持高收视率的ESPN电视频道。
（6）“进入游船业”，迪斯尼游船公司把市场定位在家庭旅游上，在竞争激烈的游船业市场中分得了一杯羹。
（7）“成立迪斯尼网上公司、ESPN网上公司”等。
在迈克尔·艾斯纳的领导下，迪斯尼公司不但走出了危机，而且收入与利润还打破了历年的纪录。结果，曾被银行投资家们嘲笑长期业绩不佳的迪斯尼一下子成为了华尔街的明星。
到1990年，迈克尔·艾斯纳在美国可以说是无人不知、无人不晓了。他那大嘴唇、棕色卷发的娃娃脸还登上了《时代》、《新闻周刊》、《商业周刊》等十几家杂志的封面。同时，艾斯纳还成为美国收入最多的行政主管之一。迪斯尼公司也从艾斯纳1984年接手时资产仅为14亿美元发展成为1998年年收入180多亿美元的公司。
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在企业生死存亡的关头，人们都期待领导者充分展现自己的能力，能够力挽狂澜，拯救公司于水火之中。艾斯纳无疑是娱乐和传媒业的奇才，他在危机时刻充分展现了自己的能力，利用了迪斯尼的品牌价值，成功使迪斯尼成为娱乐业的王者。
181.主动“亮丑”
一语道破
危机中往往蕴藏着商机。
故事溯源
1988年4月27日，全世界的人都从不同的媒介中知道了这样一条新闻：“美国阿哈罗航空公司一架波音737客机从檀香山起飞后不久，巨大的爆炸把前舱盖掀起一个直径达6米的大洞。当时，机舱内的乘客十分恐惧，但驾驶员却冷静地把飞机迫降在附近的机场上。机上除一名空姐在爆炸时被气浪抛出舱顶外，其余86名旅客都安然无恙。”
对于这次事故，人们都以为波音公司会保持沉默，不再进行报道，以免影响公司的声誉，因为家丑不可外扬。出人意料的是，波音公司竟然对这次空难事故进行大肆的宣传，他们在宣传报道中这样说道：“这次事故主要是因为飞机金属疲劳过度所致。因为这架飞机已经飞行了20年的时间，总共起飞9万次，已大大超过了保险系数。然而就是这样的飞机，还能确保乘客安然无恙，这不是正好从反面说明了波音公司的飞机质量是十分可靠的吗？”
波音公司实在是很高明，它这种坦诚亮“丑”的报道，不但没有损害公司的形象，反而建立了更高的商业信誉。事故后，飞机的销量反而有增无减，各地订单也不断地飞往波音公司。当年5月份的订货量竟是第一季度的2倍，总销售额达到了70亿美元。
行动指南
在企业的经营活动中，任何危机都蕴藏着商机，正如美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼曾说的“危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。”成功的企业能够在坦诚自己缺点的同时还能宣传自己的优点，从而巧妙地度过危机。
182.舆论与谣言
一语道破
谣言并不可怕，可怕的是在应对谣言时自乱阵脚。用事实说话，回击造谣者。
故事溯源
20世纪80年代初，宝洁公司遭遇了一次危机：某些原教旨主义集教团体在南方散布了大量谣言，说宝洁公司的“星星和月亮”的商标，实际上代表着对邪恶和魔鬼的崇拜。
