每个人都渴望拥有一定的社会地位，都想在组织中出人头地，成就动机是现代员工最主要的欲望，就员工个人而言，对知识、事业和个体的成长不懈地追求，某种程度上超过了对组织目标实现的追求。如果企业能为其提供不断学习、训练的机会，增长其职业技能和职业品质，又能为其发展提供必需的资源，使其能施展才能，英雄有用武之地，就能使员工的自我实现需要得到极大的满足。这无疑能够增强组织的吸引力及员工的归属感和责任感。
109.大权独揽，小权分散
一语道破
团结力量大，学会下放权力，让员工结成真正的团队。
故事溯源
美国杜邦公司历经了两个世纪的发展，如今是美国最大的财团之一，更是全球商业界的巨头。
19世纪，杜邦公司实施的是单人决策式管理，就是管理者对公司实行绝对的控制，事必躬亲，这种经营方式一度使公司陷入危机，差点转卖给杜邦家族以外的人经营。
到了19世纪末20世纪初，杜邦公司决定不再采用单人决策式管理，转而实行集团经营模式，随之建立了执行委员会。由于采取了新的管理模式，公司再度得到振兴。但在此时，杜邦公司仍然采用的是高度集权式管理。
第二次世界大战之后，杜邦公司进入到多元化经营的阶段，但由于受高度集权式管理的限制，公司亏损严重。经过调查分析，杜邦公司在组织上实行了创新，由集团式经营向多层次分部体制经营转变，在总部之下设立分部，分部下设各职能部门，在这一时期，集权已开始向分权转变。
20世纪60年代初，杜邦公司又面临一系列的挑战：许多产品的专利保护期相继到期，在市场上的竞争者越来越多，道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物等公司相继成为杜邦公司的有力竞争者。1960～1972年，美国物价指数上升了4%，批发物价指数上升了25%，杜邦公司产品的平均价格却下降了24%，竞争使杜邦公司损失巨大。这一时期，公司无奈出售了掌控多年的通用汽车公司10亿多美元的股票，美国橡胶公司也转到了洛克菲勒手中，当时的杜邦公司可谓是奄奄一息了。
1962年，又“危机时代领跑者”之称的科普兰担任了公司第十一任总经理。但是在1967年年底，科普兰却把总经理的位置让给了非杜邦家族成员的马可，这开了杜邦公司历史的先河，财务委员会议议长也由家族以外的人担任，科普兰只担任董事长一职，这样就而形成了“三驾马车式”的组织体制。1971年，科普兰又让出了董事长一职。
杜邦公司是一个家族企业，因此有心照不宣的规定，那就是家族之外的人不能担任最高管理职务，为了确保杜邦家族的企业不被外人染指，甚至实行同族通婚，因此科普兰的举动，在杜邦公司历史上是划时代的变革。但是科普兰对他的举动有一番解释，他说：“三驾马车式体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施。”
事实证明，科普兰的革新是非常成功的。
行动指南
如今，企业的发展越来越依靠的是群体的努力和团队的协作，管理者已没有逐个听员工报告的时间了。管理者必须学会成功地下放权力，让每一位员工都有机会为企业做出贡献。
110.授权了，就放手让他去做
一语道破
放权实质上是在表达对员工信任。
故事溯源
北欧航空公司董事长卡尔松雷厉风行地革除了北欧航空系统的不良风气，靠的就是充分放权，给部下充分的信任和工作自由。刚开始时，他们目标是要把北欧航空公司打造成成欧洲最准时的航空公司。但他不知道该怎么做。卡尔松于是到处寻找，看能找哪些人来负责这件事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能给我想出办法？几个星期之后来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，这个人来见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可以做到吗？”
他回答：“可以，不过要花6个月左右的时间，花费可能达到160万美元。”
卡尔松连忙说：“太好了，接着说。”因为他本来估计要花比这多五倍的价钱。那人有点惊讶，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们的计划。”
卡尔松说：“没关系，不用汇报了，你们尽管去做好了。”
大约4个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的业绩报告。当然这时的北欧公司已经成为欧洲第一。但这不是他请卡尔松来的惟一的原因，更重要的是他还从160万美元经费中省出了50万元，总共只花了100万元。
卡尔松事后说：“如果我只是告诉他：‘好，现在给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万元经费，你要按照我说的去这么做。’你们一定也可以猜到结果。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经按照你所说的去做了，而且已经进行了不少，不过离目标还差点，大概还要90天左右才能做好，而且还缺100万元经费等。’可是这一次却没发生这种拖沓的事。他要这个数目，我给他这么多钱，他果然一次性就把工作做好了。”
故事溯源
如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常进行干预，必然造成管理混乱。另一方面，部下可能因为没有获得完全信任，也会失去积极性；这也会让部下产生依赖心理。如果一出问题就找领导，领导者往往顾不过来，会误了大事。可见，放不放权带来的结果大不相同。
111.人尽其用
一语道破
要人尽其用，学会放权给下属。
故事溯源
李嘉诚对人才的重视不仅体现在广泛地接纳有才之士，还能给予人才足够的发展空间。他自己经常说：“人才招揽进来就是为了让他们发挥才干，如果放在一边不用，就像食物放久了会变质一样。”因此，凡是李嘉诚欣赏的人才，一定会得到重用，让他们在公司担任重要职位。当年跟随李嘉诚的人很多已经成为商界的风云人物。他们之所以能有今日的成就，完全是因为李嘉诚给他们绝对信任，还给他们提供了充分施展才华的平台。
有一次，李嘉诚在去汕头大学出席学校董事会的路上，接到公司经理打来的电话，说有一笔10亿的生意急需李嘉诚签字。李嘉诚当时就拒绝了签字，说：“我不签了，你自己看着办吧，这笔生意能做就做，不能做就算了。”说完就挂了电话。这个经理以为听错了，又打了一通电话来确认，经过确认才知道原来自己没有听错。这种充分授权的胆识，让所有的员工都十分佩服。在他们看来，没有一家公司会信任他的员工到如此地步。李嘉诚鼓励每个有才干的人充分发挥自己的才干，只要有能力的人，就不会得不到重用。
李嘉诚非常推崇管理界专家史蒂芬·柯维的一句话：“有效授权也许是唯一且最有力的高杠杆作用行为。”他认为这句话说出了管理的精华，奉之为经营“宝典”。于是李嘉诚将公司的业务划分成几个区，交给跟随自己多年的人管理。通过这种管理方式，让李嘉诚用更多的时间思考企业的发展方向，而具体的业务让下属去做就可以。
行动指南
优秀的企业家应该学会放下，放下自己不该拿的东西，才能得到属于自己的东西。李嘉诚给属下发挥的空间，充分地激发了下属的斗志和激情，才能真正地建立起了一家伟大的企业。
112.给下属充分的权力与自由
一语道破
出色的员工完成工作靠的是自由发挥，而不是指挥。
故事溯源
有一位公主被一只野兽困住了，此时，恰有一位勇士路过此地。于是勇士拔剑杀死了野兽，结果公主爱上了他。公主的家人和城里的人民热烈地欢迎了他，把他奉为英雄。
一个月后，勇士有事外出，回来的时候又碰到了野兽在追公主，勇士立即拔剑前去营救。但就在他冲上去的时候，公主喊道：“别用剑，还是用绳子比较好。”
她扔给他一条绳子，还示范了用法。他稍加犹豫，听从了她的指示，用绳子套住了野兽的脖子，然后用力一拉，野兽就死了。公主和城里的人都很高兴。
然而，在庆祝晚会上，勇士却觉得自己并没有立功，因为杀死野兽的是公主的绳子，而不是自己的剑，他受不了人们对他的祝贺和赞美。
又一个月后，勇士带上剑再次外出。公主叮嘱他要保重，并交给他一根绳子。
他回来时，再一次看到有一只野兽在追公主，他拿着剑，拎着绳子冲了上去。正当他在考虑该用什么武器比较好时，公主向他挥手：“别用剑，也不要用绳子，用这包毒药。”
说完，公主丢给勇士一包毒药。他楞了一会儿，然后把毒药投到野兽的嘴里，野兽便死了。人们欣喜若狂地向他祝贺，但是，勇士觉得很没面子。
时间又过去了一个月，勇士第三次出行，随身带着剑。公主仍然再三嘱咐，同时交给他绳子和毒药。
在外出途中，勇士看到野兽在追一个少女，便立即冲上前去，刚要拔剑，却在犹豫是用绳子好还是用毒药或者是用剑比较好。
如果这时是公主被野兽追，她还有什么别的办法吗？他感到十分困惑，想起当初救公主时用的是自己的剑，于是他毅然拔出了剑刺向野兽。他杀死了野兽，同样受到了少女所在小镇人们的欢迎。
这一回，他没有回到公主身边。因为这个少女从不教他该怎么做，于是他留在了小镇上，和被救的少女过上了快乐的生活。
行动指南
能力越大的人越不喜欢别人指挥他。有能力的下属最需要的是管理者的理解和支持，管理者最忌命令和指挥他们。
在下属的工作过程中，管理者不应该指挥和命令他们，而是要充分尊重员工的工作方法，支持他们的创意，给他们完成工作的足够的自由和空间。
113.多疑的曹操
一语道破
信任下属才能放权给下属。
故事溯源
曹操是三国时期着名的军事家和政治家，还是一位杰出的诗人，但他有很重的猜疑心。可能是因为身处变化无常、尔虞我诈政治军事环境的原因，他特别防范有人暗害他。
他刺杀董卓失败之后，逃出了京城。董卓震怒，立即在全国大规模地抓捕曹操，还四处张贴告示和曹操的画像，到处设立了捉拿曹操的罗网，情势十分险恶。曹操东躲西藏，吃了不少苦头。
曹操和救他脱险的陈宫逃到了曹操父亲的老友吕伯奢家，吕伯奢热情款待，因为家中没有酒了，便急忙出去买。曹操和陈宫坐在前堂，忽听后面传来了磨刀声，曹操顿时就起了疑心。
他俩悄悄走到后窗下，听到里面的人说：“绑起来，杀吧！”十分震惊，没等再看明白一点，就决定先发制人。曹操和陈宫拿着剑闯入了内宅，见一人就杀一人，吕家老少八口全部倒在了二人的剑下。杀到厨房的时候，他们却见一只猪被捆上了四蹄等待被屠宰。
他们这才明白过来是是误会一场，但是已经错杀了真诚待客的主人一家。曹操和陈宫只好匆忙逃离吕家，但在半路上又碰到了沽酒而归的老翁吕伯奢。陈宫十分愧疚，抬不起头来。曹操却在两马交错之际，一剑把慈祥的老翁杀死了！
陈宫大惊：“我们之前杀人，是处于误会，而现在明知道是恩人，却还要把他杀死，真是太不像话了。”
曹操道：“伯奢回到家，看到被杀的家人人，肯定会告官追杀我们，那时候我们想跑都跑不掉了。”
“可是你这样做，也太不仁义了，”陈宫说，“没有仁义如何打天下？你我还是分道扬镳吧，道不同不相为谋。”
曹操冷冷地笑道：“宁教我负天下人，休教天下人负我！”
就这样曹操和陈宫分道扬镳了，后来陈宫投奔了吕布，曹操回到家中，联合人马，打起了义军的旗号。
行动指南
曹操“宁教我负天下人，休叫天下人负我”的道理是非常自私的。一些领导之所以不肯放权，一个重要的原因就是不相信下属，怕下属办不好事情。因此，领导放权的一个前提就是信任。
114.分享权力
一语道破
分享权力并不会削减权力，会换来员工的积极进取。
故事溯源
1964年，劳勃·高尔文接过了父亲波尔·高尔文的班，成为摩托罗拉公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后第一项措施就是给员工充分的授权，以激发员工的进取心。这一制度实行之后，摩托罗拉公司的业务成绩突飞猛进，竞争力大大增强了。
劳勃·高尔文认为，公司规模愈大，员工愈渴望分享到公司的权力。每一个人都希望觉着自己就是老板，然后才会有老板的心态，如果每个员工都有老板的心态，公司就不用担心发展动力不足了。因此，目前要做的，就是把整个公司划分成很多的独立的团队，让大多数员工都体会到高尔家族所拥有的权利和责任。
劳勃·高尔文认为，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会很开心，也会有自信，能战胜压力，因而比较有进取心。一个有进取心的员工是最有希望也是最有价值的员工。所以，摩托罗拉将仍然不断地创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与到跟自己有关的管理工作。
为了这一原则能更好滴实施，劳勃·高尔文建立了一套明确的升迁制度。只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。
当某项研究工作进行到一定的阶段，需要进一步的突破时，公司就授予项目负责人权力，这个权力的大小由项目决定，但足支持把项目做下去，这个权力可以相当于公司高级主管，有时还会相当于公司总经理。
