资本增值的前提是人才增值
一个企业要谋发展、求成功，没有优秀的人才是不可能实现这一目标的。“得人才者得天下”，对于任何一个企业来说都一样，拥有人才并有效地任用他们，是在眼下激烈的市场竞争环境中取胜的关键。
不重视人才发展的企业终有一天会走向灭亡。而对于华为这样的高科技企业来说，人才更是企业生存和发展的攸关命脉。总裁任正非正是因为清楚地意识到了这一点，才把人才的优势发挥到了极致，甚至达到了其他企业无法企及的程度。
行业的竞争说到底是产品的竞争，而华为所处的是具有高科技含量的电子通讯产业，恰恰是产品竞争最激烈的行业。随着科技大发展时代的到来，产品同质化的现象日益严重，企业要寻求生路，就必须在产品上下功夫，只有更精、更优的好产品才能抓住市场。而这一切的前提是，企业要有掌握核心技术并能够研发出好产品的科研人才。
人才发挥智慧，体现在效益上。企业只要牢牢抓住人才这一优势，就有机会抢占市场制高点。所以，多年以来，华为一直坚持引进大量的优质人才，培养他们，锻炼他们，将每一项激励措施落实到了具体实践中。
华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此所付出的是巨大的。原因：一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决；二是中国的教育还未实现素质教育，刚大学毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训；三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。
在很长的一段时间里，任正非都认为华为一无所有，只有依靠知识、技术和管理，在人的头脑中挖掘出财富，那么，华为唯一可以依存的其实就是人。
任正非对人才的重视毋庸置疑，但这并不影响他所持的客观的看法，就是他更重视具有奋斗精神和无私品质的优秀员工。在任正非看来，这些人具备谦逊的品质，他们拿得起，放得下，更不会居功自傲，只有这些人才会在公司需要时，义无反顾地奔赴前线。
我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识，尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，绝不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工思想教育工作的进步。
从华为的国际化转型来看，人们会发现，华为所坚持的人才战略基本上与欧美的一些跨国公司保持一致。
首先，华为是在国内培养一些本土的国际化人才，然后将他们派往海外。比如，很早的时候，华为就开始向俄罗斯等国家外派人才。即使海外业务在很长的一段时间内都没能给华为创造利益，外派的人才计划也从未终止。
然后，当派遣出去的人才成熟后，华为就让他们来负责当地优秀人才引进和培养。华为的海外业务遍布广泛，不可能所有的人才都从国内输出，任用当地的人才是发展海外业务的必经之路。
接下来，华为需要做的就是逐步实现人才当地化、本土化，不断完善当地人才的选拔和培养机制。
最后，华为根据业务发展需求和管理需要，开始从外部引进适合本土的国际化人才。对于中意的人才，华为会将其送到深圳的全球总部进行培训，以便于将来更好地为华为服务。
我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，过剩的商品绝不会再卖高价。而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才，需要更多的人力成本。
在引进人才这方面，华为一直不遗余力地在做。以至于2001年后，国内电信市场的增长并没有预期中那么快，华为积压了大量的人才，只好将他们“储备”起来。
深圳一直流传着这样一个说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”
这听起来像是一个笑话，其实是暗指华为的“人才浪费”。而“人才浪费”这一说法也遭到了社会和同行业的指责。对此，任正非不以为然，态度也十分明确：
社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。
中国人民大学教授彭剑锋认为，华为这种人力资本优先的意识即使在现在看来也是具有超前性的。新兴产业缺乏的就是成熟的人才，而华为恰好把握住了这个优势。
企业要培养适合自己的员工
企业发展需要人才，这是做企业的人都能达成的共识，因而很多企业都十分重视优秀人才的引进。然而，落实到人才引进和培养的具体问题时，各企业之间还是表现出了很大差异。
有些企业的管理者在用人方面存在诸多担心，没有现成的人才却舍不得在挖掘及培养人才上投入太多，或不愿意给出好的待遇。说白了，他们其实就是怕吃亏。他们担心自己投入人力物力培养出的人，在成熟后会被其他公司以更好的待遇挖走。没错，商业领域内这样的事情数不胜数。可是，如果无法引进优秀的人才，自己又不愿去培养人才，那么，企业的发展将置于何地呢？
事实上，对于企业而言，最可靠的还是根据自己的需要培养人才。即便你通过挖脚得到了优秀的人才，他在文化理念与经营管理观念上的差异也还是需要处理。那么，一张白纸与所谓的“优秀人才”究竟存在多大的区别呢？
华为在这个问题上就表现得很有魄力。相对而言，任正非更愿意重用刚刚走出校门的毕业生。在他看来，他们不仅单纯执着、充满激情，而且不怕吃苦、肯牺牲，更难得的是他们对华为表现出的信任。当然了，他们没有更多的经验，几乎就是“零”。不过，华为并不介意花费时间和精力去培养他们。
在华为，每一批新员工都有专门的培训大队，其中还下设若干中队，由公司的高级管理人员甚至包括副总裁担任队长。华为对所有新员工都以同样的标准来要求，共同参加培训，以使这些员工能更快、更好地适应公司严格的管理，并迅速成长为公司需要的优秀人才。
在培训期间，新员工不但要进行企业文化培训，还要接受包括军事训练、车间实习、操作技术、市场演习等几个部分的培训，培训期长达五个月。
华为培训新员工的第一步就是“文化洗脑”，即企业文化培训。关于文化的灌输，华为甚至教育新员工说：“为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。”在这个问题上，不少人都颇有微词，认为这样的培训方式有些极端。不过，华为通过这种方式对员工进行培训是有所考虑的。任正非认为，大部分员工都接受过高等教育，他们有自己的思想和见解。但同在一个企业工作，如果认识上达不成统一，那么员工很容易在工作中产生错误的导向以及管理上的矛盾。
华为的军事训练在业界内也颇具特色。新员工们每天早晨六点半要起来跑操，迟到者要扣分，不止如此，和他住在同一个宿舍的人也要扣分。华为之所以做出这样的规定，是为了培养员工的团队精神。
与其他企业有所区别，华为作为一个以技术为支撑的高科技企业，更需要员工之间的相互协作。因而，华为的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路，而不能出现各自为政、单兵作战的局面。这样个人的聪明才智才能够得到发挥，企业也才能够取得成就。事实上，任正非的出发点就是要培养员工具有在集体奋斗中实现自己价值的意识。
接下来，新员工要进行的是劳动生产实习，华为会根据不同的岗位设置不同的实习内容，时间大概在三周到四周。在此期间，员工除了学习，还有六次到七次的考试。按照规定，连续两次考试排名最后的员工要推迟到下一期学习。如果还是没能通过考试的话，那么，员工很有可能会被辞退。劳动生产实习结束后，新员工先被派往华为的各办事处，主要目的是了解一线的销售情况，从而熟悉市场。然后，新员工就会被调往所在部门。整个培训期下来，员工最深刻的体会恐怕就是那如炼狱般的生活。因而，华为的新员工培训也常常被称为“魔鬼训练”。但不可否认，培训的效果还是十分显著的，“华为人”三个字已经深深地印在他们的脑海中了。
对于这样的结果，任正非自然是满意的，他在《致新员工书》中说道：
实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，这已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。
华为的新员工正式开始工作后，就开始进入“一帮一”的训练模式。这就是华为非常有名的“全员导师制”，目的是使经验能够积累下来。任正非认为，最大的浪费是经验的浪费。
进入这个阶段后，华为会为每个新员工配一个老员工，作为其导师。在前三个月里，新员工的绩效由导师负责，且与导师本人的工作绩效也是相牵连的。导师针对员工展开的培训，内容非常丰富，包括思想、技术、业务能力、生活等各个方面。导师和新员工之间要定期沟通，以使宝贵的经验和知识充分传播和扩散。
“导师制”的培训方式不止对新员工意义非凡，对老员工来说也同样获益良多。此法后来被普及到老员工，与公司的轮岗制度相结合。也就是说，在华为，无论处在什么位置上，只要在职一天，就都可能需要别人的指导。如此一来，华为所有人的培训都是不间断的。
任正非固有的军人作风造就了华为特有的管理培训模式，以至于华为培养出的人才后来在整个社会的人力资源市场都很抢手。任正非本人也强调：
华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工到社会上后，也是社会的财富。
可见，任正非并不担心自己栽下的树，为别人乘了凉。正因为有这种无私的精神，华为才不至于陷入人才匮乏的境地。而从另一个侧面也可以反映出，社会对华为人才管理机制的认可和赞誉。
优胜劣汰，职场堪比生态圈
TCL公司流传着这样一个故事：一群人向着远方的目的地前进，队伍走走停停，人们有说有笑，相处得十分融洽。可是，途中突然出现了狮子，在队伍的后面追赶着他们。每走过一段路，狮子就会吃掉队伍最后面的人。所有人的心里都充满了恐惧，他们也在不断挑战自己的潜能，一刻也不敢停歇。
这是一个“末位死亡”的故事，很多企业中也存在着相似的“末位淘汰”的文化，华为就一直贯彻末位淘汰制，而且是其很重要的用人制度。
