没错，终身雇佣制曾经是日本企业最具特色的用人制度。即员工一旦成为企业的一员，就要在这个企业工作到退休。就如今的经济环境而言，很多人都期望能有一份稳定的工作，因而终身雇佣制相对来说也是企业留住人才的一个有效策略。但是，为什么今天的企业没有实施这一制度呢？甚至在华为也有这样明确的规定：企业不搞终身雇佣制。
在经济环境相对稳定的传统经营模式下，终身雇佣制完全可以成为劳资关系的平衡点。对员工来说，这是一种牢靠的保障，而对于企业来说，它可以不必担心员工跳槽的问题，双方就这样促成了一个利益共同体。但这一切都是以企业发展背景为前提的，缺少了这个前提，一切假设都将成为空谈。
激烈的市场竞争彻底改变了传统的企业运营模式，无论是企业的运作还是竞争的优势，都发生了巨变。就拿ABB公司来说，为了适应市场的变化--由西部和北部向东部和南部发生了迁徙，它不得不将美国和欧洲的分公司裁掉5.4万名员工，然后又在亚太地区重新招聘了4.6万名新员工。全球的经济一直在不断变化，因而终身雇佣制在企业当中也面临这严峻的考验。IBM也曾做过承诺--永不解雇员工，但20世纪90年代初的经济危机也让它开始大量裁员。可见，经济环境决定企业的用人制度。即便是日本，也早就进入了用人制度转型的时期。
从中国人的传统来看，到一家好的单位工作，就相当于找到了“铁饭碗”，可如今哪里还有这样牢靠的保障？再好的企业也不会因为你的优秀而甩给你一张终身契约。
华为所实行的就是“自由雇佣制度”，其中的“自由”就是，公司与员工双方具有对等的选择权利，员工自愿为公司做贡献。这一制度可以促使每位员工都成为自强、自立、自尊的优秀人才，从而成为公司优势竞争力。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。
随着用人制度的改变，企业的人力资源开发和人才的培养也有所变化。不采取终身雇佣制的最终目的不是为了有一天与受雇者解除劳动关系，员工如果能够努力为企业作贡献的话，那么，企业也会尽可能地提高员工的“可雇性”，即提高员工在职场上的竞争力。
总的来说，这也算得上是企业对员工所采取的一种培训措施。华为采取自由雇佣制度也是为了实现这一目的，一方面提高了员工的“可雇性”，一方面又增进了员工的危机意识，可使内部机制保持激活状态。
华为走过一个阶段后，部分老员工的创业激情就呈现出了下降的状态。针对此种状况，任正非郑重指出：
我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。
说到中国的实际，这也是做企业不得不考虑的一个关键问题，就比如中国人比较关注的保障问题。员工如果总是诚惶诚恐的，担心自己被这种“自由”的制度甩掉，他又怎么可能全心全意地为企业服务呢？考虑到这些实际，华为给每一位员工建立了个人账户，每年向他们发放退休金，离开公司时也可以将这笔钱带走。另外，即便公司认为员工不合格，员工也不会立即被裁掉，他们还可以进行再培训。如此一来，只要员工肯努力，即便没有终身受雇的保障，他们也不会轻易被裁掉。
所以，企业不执行终身雇佣制，也要采取一定的措施来适当地消除员工的不安。企业是需要员工具备一定的危机感，这样才能促使他们上进，但并不是要他们人人自危。企业的管理者需要掌握好这个平衡点。
这样一种制度下，双方处在对等的位置上，领导要尊重员工，员工要珍惜机会。总之，利益共同体的建立对双方来说都是一种保障。
ESOP实现“工者有其股”
任正非登上了“福布斯全球富豪榜”后，他本人曾自嘲地说：“不好意思，我拖了中国富豪的后腿……”
任正非并不是“自谦”。谁能想到，这位成功的企业家所拥有的自创公司的股权还不到1.5%？他是以11亿美元的资产荣登富豪榜的，作为全球通讯行业的引领者以及中国最大的民营企业老板，这个数字确实有些寒酸了。不过这样的结果也在情理之中，因为在世界500强企业中，华为是唯一一家全员持股的非上市公司。
让全员持股，华为这一大胆的决定在国内民营企业中绝对属于一大创举。也有很多人发出质疑，认为这一举措太过冒险。然而，任正非却并不这么认为：
公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力；员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。
华为的全员持股计划（ESOP）是1997年建立的，但内部股权激励计划早在1990年就开始了，华为发展至今已经经历了四次较大规模的股权激励计划，都是针对华为的员工开展的。
华为实行员工持股制度，让员工享受公司的资本增值。华为发放年底奖励时，同时会授予在此工作超过一年的骨干员工一定数量的股权认购额度，员工可按照自己的意愿购买股权并按照规定获得分红。股份不允许在员工之间进行买卖，员工离开公司时，华为会对其股份进行回购。
华为的股权激励计划几乎都发生在企业困难时期，且几次扭转了华为紧张的局面，带领华为走出困境。
第一次实行股权激励时，华为正处在创业之初的艰难时期，拓展市场、扩大规模以及加大科研的投入等都需要大量的资金，可当时的民营企业融资是很困难的，所以华为选择内部融资。这样，华为既不需要支付利息，降低了财务上的风险，又可以惠及公司内部员工，增强员工的归属感，激发员工的工作热情。
当时股价为每股10元，15%的税后利润用来进行股权分红。那么，员工的报酬就由工资、奖金和股权分红三部分组成。
第二次股权激励是IT业泡沫时期，也是华为遭遇史上的第一个寒冬时。当时整个电信产业正遭受毁灭性的打击，融资极其困难。于是，华为再次搬出股权政策。不过这一次，华为进行了期权改革，推行的是虚拟受限股。
也就是说，华为员工购买并持有的均为虚拟股票。他们享有分红权和股价升值权，但没有所有权和表决权。股权不能转让或出售，员工离职后也会自动失效。老员工的股票最后也要转化为期股，而员工们的主要股权收益也不再是固定的分红，而是与期股相对应的公司净资产的增值部分。另外，员工所获期权的额度要以公司的评价体系为依据，且行使期限和兑现额度都有限制。
两年过去后，华为尚未走出泡沫经济的影响，就又赶上了“非典”对海外市场出口贸易的打击，同时还要面临与大企业思科之间的产权官司纠纷。除了自愿降薪运动，华为再次发起了股权激励计划。为了稳住员工，渡过企业难关，华为将配股额度放大了很多，同时将参股权更多倾向了骨干员工，而且兑现方式也发生了很大改变。
在上一次的股权改革中，员工每年的股权兑现额度被限定在了1/4，而这一次，对于持股较多的员工可以兑现的比例还不到1/10。此次配股还多了一项规定，即员工的股权在三年内不允许兑现，这三年内员工一旦离开公司，将享受不到任何股权待遇，即所持股权作废。这一次改革，表面上使员工的利益受损了，但却成功地带领华为走出了困境，实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
2008年，美国次贷危机引发了全球经济危机，世界范围内的企业都或多或少地受到了波及。华为第四次采取股权激励措施应对危机，推出“饱和配股”。
这次配股几乎涉及到了所有工作满一年的华为员工，但持股量按工作级别进行匹配，且设定了持股上限。对于已经达到持股上限的老员工，则不再参加配股。
全员持股的计划可以说是“前无古人，后无来者”，但却成功地将华为带上了成功之路。这一措施将员工个人与企业的未来紧密地联系在了一起，可谓是“一荣俱荣，一损俱损”，双方形成了利益共同体。员工参股后，他的努力既是为了公司也是为了个人，目标就是实现公司的发展和个人财富的增值。通过内部融资的方式，在缓冲公司现金流紧张局面的同时，还可以增强员工的归属感，保持队伍的稳定性。如果员工缺少购买股权的资金，公司还会为他们提供贷款的担保，以确保每位员工的参与性。
之后，华为又有新动作，将员工持股的计划进行了推广。
