1916年6月1日，董事会正式选举杜兰特为通用汽车公司总裁。之后不久，皮埃尔就开始产生疑虑。在那次董事会上，银行家们那派的7名董事全部被通用汽车公司四个主要的汽车生产公司的总经理和其他下属单位的管理人员所：取代。比利还将那些最有独立性的董事（除了皮埃尔和拉斯科布）都换成了自己的人，这些人的地位和工作都是杜兰特给的。虽然皮埃尔曾经提出辞去董事职务的请求，但是比利请他担任主席一职，请拉斯科布担任董事。
比利很清楚，身边有一个像皮埃尔这样有声望、有影响的人对自己是有好处的。不过，在6月份的董事会会议以后，几个星期过去了，杜兰特竟然懒得跟董事会主席沟通一次。最后，在一封日期为8月25日的信中，皮埃尔直接跟杜兰特表达了自己的不满：
我一直在等待听取你对通用汽车公司有关事务的建议，这难道错了？我的理解是，你会跟我讨论这个问题的。因为我听不到你的意见，我担心，我因为误会而没能跟你商定一个方便的会谈时间。
比利还是没有答复。9月，他甚至要改组董事会本身，建议将董事缩减到5名，撤销财务委员会。皮埃尔和拉斯科布毙掉了这个提议，但是董事会和公司治理问题在杜兰特看来顶多属于次要问题。他没有时间向董事会解释自己的决定，或者征求董事们的意见：事后来看，这确实是他犯下的一个致命的错误，这个错误将导致他在1920年危机中被迫辞职。
打好基础：第一步，锁定克莱斯勒
1910年被放逐的教训丝毫没有改变比利的风格。他还是喜欢独断专行，不讲程序，信马由缰。他后来的胜利反而强化了他这种作风。马杰里记述了她在帮助他安排旅行日程时他对计划的反应：“如果我事先作了计划，”他说，“我也许马上就得走，然后等着；也有可能我得多等一天，因而错过这里的哪个要紧会议。”
显然，比利的处事方式跟皮埃尔·杜邦截然相反，更别提沃尔特·克莱斯勒和阿尔弗雷德·斯隆了。他没有待在公司所在的底特律或者弗林特，而是跟三个官员待在纽约，这三个人分别是司库赫伯特-赖斯、会计迈耶·普伦斯凯、法律顾问约翰·史密斯。正如杜邦的传记作者钱德勒所说：
杜兰特不仅想掌管一切，而且想独自一人掌管一切。他觉得没有必要依靠一个制度化的管理集体，而杜邦在经营杜邦公司的时候却花了大力气去建立这样一个集体。
不过，杜兰特也知道自己需要有忠诚而能干的下属帮助他处理公司的日常事务，使他能够专心于公司的扩张。早在1916年1月，即与斯托罗的代理权大战胜券在握的时候，他就已经明白，纳什必须走人了。为了抵消纳什留下的空缺，他知道无论如何也得将通用汽车公司产量最大、利润最多的别克汽车公司的负责人沃尔特·克莱斯勒留住。
甚至在比利于1916年6月份正式而痛苦地宣布自己将取代纳什为通用汽车公司总裁之前，斯托罗就曾经跟纳什和克莱斯勒商量过一件事，那就是并购凯迪拉克汽车公司在汽车市场上的主要竞争对手：帕卡德汽车公司。纳什和克莱斯勒对此很感兴趣，但是这件事没有做成。在斯托罗的支持下，纳什后来并购了一家较小的企业：托马斯·杰弗里公司。纳什将其改名为“纳什公司”，几个月后就使它翻了身，但是他从来也没有像杜兰特那样，想办法使它强大起来。这部分是因为纳什既缺乏杜兰特的那种干劲，也没有他那种通过股票市场进行融资的本事。加克莱斯勒在汽车业的发展受惠于纳什和斯托罗的地方甚多，而跟杜兰特却没有任何渊源。尽管他不愿意再次举家迁移，但还是随时准备跟纳什到托马斯·杰弗里公司所在的威斯康星州去。他向比利提交了正式的辞职书；比利则向克莱斯勒提出了一个让他无法拒绝的建议。比利回忆道：我一接到这个辞职书，马上就坐头班火车赶回弗林特，直接到了他的办公室。我在那个办公室待过好几年，所以感觉就像回到了家一样。克莱斯勒进来以后，我告诉他，辞职书已经看到了；来的目的是为了谈一谈，看能否找到一个解决办法。”
沃尔特·克莱斯勒自己的回忆要更具体、更生动一些：我坐在椅子上；杜兰特坐在我对面。我准备向他提出加薪的请求。
“我将付给你50万美元的年薪，但是你得在别克汽车公司做总裁。”他就是这么直截了当地讲的，连眼皮也没有眨一下。我有好一阵感到晕乎。
“杜兰特先生，你给的工资当然是出乎我的意料之外的，不过——”
“现在，沃尔特，”——我们这么快就开始直呼其名了——“你只要暂时把自己创业的想法抛在一边。你想自己干一番事业，这个很好，但是我请你再给我三年时间。”
“有一件事……”
“反正你现在不能走。纳什是要走的。伙计们都听你的，而且现在……”
“他们是听我的，但是我必须有全权。这样，在他们的帮助下，我才能管理好这个公司。除了你以外，我不需要任何其他人对我指手画脚。我不想受人干涉。如果你觉得什么事错了，你就直接跟我讲；不要去找其他人说，也不要去损坏我的威信。在弗林特和底特律之间、在你我之间只应有一条联系渠道。我想要的是全权。”
他两眼发亮，紧盯着我，手指轻轻地敲着桌子。“成交。”他说。
克莱斯勒这次提工资是当时汽车业内数额最多的。实际上，他所得到的还不止50万美元：他每月还可以提取l万美元现金，其余的以通用汽车公司的股份支付。到1919年辞职的时候，他已经是个千万富翁了。
比利当时答应克莱斯勒，不去干涉他对别克汽车公司事务的管理。要做到这一点，比利就必须彻底改变自己的性格，但比利恰好是一个最固执的人。
比利又开始为通用汽车公司猎取更多的企业，尤其是生产汽车零件的企业。他也像以前那样，常常会突然造访下面的经理们，现场作出决定，而事先连招呼也不打一声。他并没有认识到自己的领导方法是个问题。他在并购企业的同时，也在猎取那些有才干的经营管理人才。
他看上了两个人：阿尔弗雷德·斯隆和查尔斯·凯特林。这两个人将在通用汽车公司的发展史上发挥重要的作用。
第二步，将斯隆诱入彀中
1915—1916年间，在争夺对通用汽车公司的控制权的斗争逐渐展开的时候，阿尔弗雷德·斯隆的地位和他的海厄特滚柱轴承公司的销量和利润也随着福特汽车公司和通用汽车公司销量的上升而上升。海厄特滚柱轴承公司的员工人数增加到4 000人，主要工厂的规模也大大扩展了，达75万平方英尺销售机构有三个之多（一个在纽瓦克，一个在芝加哥，一个在底特律）。
增长的80％是在1913—1916年间发生的，主要原因就是T型车的畅销。不过，产量越高，扩张越快，也意味着依赖程度越高：一旦海厄特滚柱轴承公司的两个主要客户——福特汽车公司和通用汽车公司——决定自己生产滚柱轴承，或者转向其他供货商购买滚柱轴承，那么海厄特滚柱轴承公司就将面临灭顶之灾。斯隆觉得，汽车生产厂商自.己生产滚柱轴承是对自己企业的最大威胁。他说：
道奇兄弟在不到一年以前开始生产道奇汽车了。在商界，我们认为他们之所以从零件生产商转为汽车制造商，就是因为他们自己最大的客户已经决定不再从外面购买零件，而是自己生产那些零件。困扰着零件生产商的这种疑虑同样也是那些购买我们零件的客户的疑虑。
假如别克汽车公司、威利斯一奥弗兰公司或者福特汽车公司突然想起自已的零件供应可能被切断，他们会怎么做？缺少任何一个细小的零部件，都会导致整个生产线的停顿。这种担心可以说是汽车业的梦魇。”
让零件生产商更为不安的还有这样一种可能性，那就是一旦哪个汽车制造商决定自己生产零部件，那么它也有可能向其他制造商供应这些零件，这样的话就加剧了独立的零件生产商所面临的压力。
比利·杜兰特脑子里琢磨的正是这个战略。他已经在马车企业中率先实行过垂直集中管理，一些企业（包括福特汽车公司）也已经采用了这一观念。福特是一门心思要将T型车做得更多、更便宜；而杜兰特考虑的是要建立一个关键零件生产商集团，它的生产能力要大于通用汽车公司自己的生产需求。他计划将这些企业整合成一个新的控股集团，名叫“联合汽车公司”。
