我连着几天在他办公室等他，但他忙得竟抽不出时间跟我谈谈。给我的印象是他要跟半个洲保持联系似的，他的桌子上放着八部或者十部电话机。他工作起来非常疯狂。他还有着惊人的勇气。他会拿自己的一切去冒险，但却从来没有跌过跤。他想尽一切办法去创建梦想中的大企业。各色各样的人物，各色各样的大人物，都在听他差遣。那时华尔街流行一句话：“杜兰特在购买……”在我返回弗林特之前，足足等了他四天；到最后我也不明白为什么他要让我去纽约。我知道，跟我在弗林特不得不操心的那些事情相比，他要操心的事情应该重要得多。
克莱斯勒于1919年在盛怒之下提出辞职的时候，阿尔弗雷德·斯隆是除杜兰特以外第二个劝他改变主意的人。在克莱斯勒递交辞呈之后，负责人事和行政事务的副总裁哈斯克尔请他陪斯隆去欧洲考察，由通用汽车公司负担旅费。这次旅行的目的是考察比利急切想为通用汽车公司并购的法国汽车厂商雪铁龙的设施和管理，但是从时间安排上看，又像是引诱沃尔特·克莱斯勒回心转意的一次机会。在哈斯克尔答应通用汽车公司将为克莱斯勒夫人戴拉和斯隆夫人艾琳·杰克逊负担陪同出访的费用之后，克莱斯勒同意作为非官方的顾问前往。
最后，斯隆和克莱斯勒都觉得，并购雪铁龙会成为通用汽车公司的灾难。一来通用汽车公司的管理层缺乏经营雪铁龙公司所需要的能力，二来雪铁龙集团已经老化和陈旧了，改造它的费用要远远超过新建一个汽车厂的费用。虽然比利不情愿地接受了不并购雪铁龙的建议，但这次旅行更大的失败在于斯隆未能说服克莱斯勒留下来。
实际上，阿尔弗雷德·斯隆回来以后，对杜兰特的疑虑反而加重了。
斯隆和克莱斯勒一辈子都是好朋友，即使在克莱斯勒决定成立一个以自己的名字命名的、与通用汽车公司竞争的汽车企业时也是如此。二十多年后，斯隆在说到克莱斯勒的辞职时，把责任全部归到杜兰特身上，认为都是，址兰特的任性造成的：
他（杜兰特）在底特律召集管理人员会议时，我们10个或15个人常常得等上他一天。我不得不从纽约或者其他地方赶到那里，其他人不得不离开不同城市的岗位前往，克莱斯勒则需要从弗林特驱车65英里。他经常是早上6：oo以前起床，利用宝贵的几分钟处理案头的公务。有时他没吃早饭就赶来了，因为杜兰特先生总是早早就要开会。而只要杜兰特先生到了底特律，总是先尽着接待他那些老朋友，我们就不得不等待。然后是接待一个又一个的客人，接听紧急的电话。在他消停以前，我们几乎不能做任何其他事情，因此脾气就上来了。
“要不我们先去吃午饭？”
“不，不！杜兰特先生对延迟表示歉意。他一会就接见各位。”
有时我们开会就已经四点多了。如果他开始得早一点，又常常一直不停地开下去，根本不考虑大家的肚子。克莱斯勒在等待的时候很容易暴躁……但是，克莱斯勒终于还是要离开了。在我们开会的时候他们有两次干起仗来。实际上，两个人都是非常要好的朋友，但是克莱斯勒因为饿着肚子，又惦记着自己在通用汽车公司所担负的重大责任，他辞职了。
克莱斯勒决定离开以后，我们每时每刻都在想：要是他回心转意该多么好啊。我们就是离不开他这个人，离不开他的力量、他的智慧和他对别人细致的理解。
摊牌的前夜
1919年8月，在克莱斯勒离开之后，斯隆给通用汽车公司的创始人写了一封推心置腹的私人信件（这封信一直保存在杜兰特的文件档案里）。
信件首先谈的是公司新推出的员工投资计划对工厂经营和中枢行政管理可能产生的影响。斯隆认为，在当时跳槽率很高的情况下，这个计划不失为留住员工的好办法。他所激烈反对的，是比利作出的通过公司财务部门而不是通过本地经营层级来实施这个计划的决定。
在信中，斯隆担心公司内部会出现两个互不信任的独立王国：负责经营的部门会认为自己比不了财务部门，是公司的继子，而首席执行官无法弥合双方之间的距离。他这一担心后来成了所有企业的各类工厂经理人员普遍的忧虑。这封信共三页，未隔行，常常跑题（对照他1963年写的管理巨著《我在通用汽车的岁月》中所发表的数十封信件和备忘录来看，这不是他的风格），但是他在关于计划管理部分中提出来的那些问题对今天所有的大型组织而言仍有借鉴意义：
鉴于所有的财务、会计和成本方面的事务都由财务部负责、由财务委员会指导，它与纯粹经营性的事务相比较有很大的不同，我们的经营管理人员势必会产生这样一种感觉，那就是他们对财务方面的工作不承担任何责任。不管他们的性格如何，这种感觉他们迟早会有的。换句话说，在组织内部将会形成两个独立的部分——负责经营事务的部门和负责财务的部门。
我们都相信，储蓄和投资基金将是我们稳定工人、减少跳槽的重要举措。目前，摆在我们的经营管理人员面前的最难办的问题，是满足工人的需要、提高他们的效率。因此，在我看来，要把这件事情办好，使经营管理人员接受储蓄与投资计划，更多的是一项经营性事务，而不是一项财务性事务。把它交给财务委员会所指导的财务部门去办的话，我们的经营管理人员肯定会对它失去兴趣。从我所了解的情况看，他们会的。
我觉得，储蓄与投资计划的推广，既不光要提高参与的比例，还要把它维持下去，要求我们做大量的推销工作。我认为，这件事虽然也可以由财务人员来办，但如果交给经营管理人员去做，效果会更好。
在信的最后，斯隆谨慎地对比利·杜兰特提出了批评：杜兰特先生，在提请你注意上面所述的问题时，我并不是在挑公司管理方面的任何毛病。我跟以前一样绝对支持你，但是我觉得那样做是不对的，也不符合公司整体的利益。我这封信是匆忙写下的一我马上就要离开了，只能粗略地向你陈述我的意见。
现在我们不清楚他们两个人是否对那封信交换过看法，但比利有生之年一直保存着它，由此我们也可猜想他个人是如何对待信中提出的批评的。在1919年年度报告中他写给股东的那封信里，杜兰特只是简单明了地概括了员工投资计划：
本年公司建立了一个员工投资计划，按照这个计划，员工可以拿出工资或薪金的一小部分，存入计息的储蓄基金。员工存入多少钱，公司就在员工的账户中存入同样数目的钱。这些钱将投到董事会选择的证券上……在有资格参加的62 297名员工中，已经有33 641名员工参加了这个计划。’
也是在1919年，斯隆自己撰写了一个长篇的报告，对他所认为的通用汽车公司缺乏清晰的组织结构的问题作了分析。他在报告中附了一个图表，并提出一个计划，当时没有引起多大重视，但是后来被所有的公司乃至政府组织和非政府组织所采用。其基本观念是“分散运作，协调管理”，它彻底改变了大企业和大机构的管理模式。斯隆向比利提交了这份报告，但比利从没有采取什么行动。随着1920年事态的发展，两人都把它归档保存起来。
由于企业还在发展，杜兰特也显然不愿意接受任何建言，所以斯隆继续将自己的疑虑埋在肚子里，至少在企业内部他没有扩散。1920年春天，他树立起自己作为团队一员的形象。他1919年8月写的那封信和他设计的组织结构图是他有据可查的、直接向比利陈述自己疑虑的两件事。
然而，在通用汽车公司之外，阿尔弗雷德·斯隆公开向可能雇用自己的潜在新雇主表达了自己的不满。对通用汽车公司改善财务状况曾经起过关键作用、十年前曾一度罢黜过杜兰特的李·希金森投资银行（其所有的领导人都不信任杜兰特）坚定地承诺接纳斯隆为合伙人。
鉴于事态发展得越来越明朗和难以回避，斯隆决定休假，一来逃避一下压力，二来思考自己所面临的选择。他和夫人艾琳再次去了欧洲，不过这次就他们两个人。他甚至预定了一辆劳斯莱斯，在英国交货，他和艾琳准备从英国开始驾车游一次欧洲。
休假期间，他写了题为《一个白领男人的经历》（Adventures of a WhiteCollarMan）的回忆录，里面回顾了他所面临的困境以及杜兰特对他所提要求的反应。这个回忆录鲜为人知，而且多有感情用事之处。回忆录出版于1941年，正值斯隆事业的巅峰时期，而且在20世纪30年代的大萧条余波未平的情况下，工业家作为一个集团尚处于守势。虽然回忆录是与克莱斯勒自传的作者博伊登·斯帕克斯合写的，但比起后来那本也是由斯隆自己雇用的、由一个执笔人和20多人组成的研究班子捉刀的《我在通用汽车的岁月》来，更能反映斯隆这个人（《我在通用汽车的岁月》对斯隆的生活和性格揭示得很少，但1963年一经出版就成了畅销书）。在《：一个白领男人的经历》中，斯隆描述了他1920年时所处的困境：如果我们固执己见的话，所有的事情最后都会是一个结果，那就是毁灭。我如果要保护自己、出售所持有的公司的股份的话，就不能保持对杜兰特的忠诚。那是不可能的。因此，我要想个解决办法。
“我想休一个月的假，杜兰特先生。”
他当时正在打电话。有时候我常常想，他怎么手里老是拿着电话？他的私人办公室里有20部电话，还有一个交换机。他与美洲各地的经纪人都有私人的电话连接。他能够同时在旧金山买进，在波士顿卖出。
我的手指敲着他的办公桌。我不认为一个公司的经营首脑有权将自己的全部精力投入到市场营销上，哪怕涉及到的是公司的股份。他抬头看了我一眼。
“怎么回事？”他的脸上掠过一丝笑意。在任何情况下他都是那么客气。
“我想出去走走。感觉不大舒服。”这毫不夸张。
“没问题，”他说，“那对我也很好。休息一下嘛。”
我去了欧洲。在伦敦我拿定了主意。我回到纽约后就辞职……但就在我回来的那天，一进纽约的办公室，就觉得有点不对劲。
“比利呢？”
“走了。休假一个月。”
这可太奇怪了。他以前从没这么干过。我决定推迟提交辞呈。我本来是个制造商，而通用汽车公司可能成为有史以来最伟大的制造企业。我本不想离开。所以我就对自己说：“我要等一等，看看究竟会发生什么事。”’
就这样，当战后所有消费商品需求的旺盛期在1920年夏天突然终结的时候，最后摊牌的舞台也搭建好了。通用汽车公司的增长战略一头撞上了一个萎缩而非扩张的汽车市场。
通用汽车公司1919年制定的那个雄心勃勃的扩张战略虽然使生产能力翻了一番，但其前提是假定销售量会持续稳定地增长：就是因为这种错误的假定，使各行各业成百上千很有希望的新老企业一蹶不振。原来的计划总支出当时预计为5 280万美元，其中一大块要靠发行新股。到1919年底，在所有不同种类的公司债券和不同类别的股票都发行完毕之后，通用汽：车公司成了美国历史上第二大企业，总资产计达10亿美元（美国钢铁公司位列第一）。
比利和他的董事会成员并没有看到通过发售新股、耗减现股价值的办法筹集资金可能带来的风险。汽车工业自诞生之日起只经历过一次短暂的衰退（即所谓的1907年恐慌），而通用汽车公司的普通股份的价格已经稳步超出了市场预期。然而，斯隆已经看到一团乌云正在升起，那就是增长过度、生产过剩、债台高筑以及企业内部责任和控制的缺乏。
阿尔弗雷德·斯隆、比利·杜兰特和通用汽车公司在1920年所面临的危机，导致了一场企业历史上最富戏剧性的、最难以得见的董事会内部的政变。不论对比利和斯隆，还是对通用汽车公司，它都是具有决定性的事件。它也使一直就是企业头号大事的公司治理、领导责任等问题成了公众关心的问题。这两个人当时看待和处理那些问题的方式，现在在许多方面仍然影响着绝大多数企业和行政管理人员。
通用汽车公司1920年的危机还是美国企业在如何组织、如何对结果负责方面的一个划时代事件。通用汽车公司处理组织结构、生产控制和预测、品牌经营、融资、领导能力的提高、内部的联系沟通等问题的方式成了日后50年中所有大企业的范本.直到20世纪70年代日本一些制造企业确立了一种新的制造和营销模式后，才迫使通用汽车公司重新思考20年代曾经困扰过自己的那些同样的问题。
问题与危机是如何发展的，其后的应对又为何那么成功、为何对世界具有那么大的影响？
答案与教训的根源存在于通用汽车公司两个领军人物的背景与价值观的鲜明差异之中，存在于20世纪前30年汽车工业本身的发展壮大所走过的漫长而曲折的道路之中。两个人的生活和性格实际上决定了他们对建设和维持一个企业帝国的过程中哪些是有用的、哪些是没用的这个问题的不同认识。而有关的教训对现代的人们来说，跟当初斯隆和比利检验与经受它们时一样，仍然具有参考价值。
在斯隆密切关注的时候，1920年的整个秋天，杜兰特都在准备应对无论当时还是现在都是许多企业管理人员结束其职业生涯的摊牌之日。跟以往一样，杜兰特以其一贯的、果敢而毫不动摇的乐观精神面对这场危机。
那种乐观主义已经把他带上一条对绝大多数的同时代人来说是最不可想象的旅程。
那种乐观主义从何而来？到底是比利的基因和性格中的什么成分导引着这位来自密歇根乡下的高中辍学生胆敢梦想去建立一个将改变整个世界的帝国？是什么使他与斯隆如此不同？是什么使他们对领导和管理问题采取截然相反的看法？最后，他们是否要比人们所能想象的更相像呢？
这些问题及其答案都要追溯到汽车本身在美国尚不为人知的年代，追溯到一个底特律北部65英里的名叫弗林特的乡村小镇。
