第二卷3“贵其师”：企业要学会“拿来主义
创新就是“创造性的模仿”，借鉴前人才能超越前人。
不贵其师，不爱其资，虽智大迷，是谓要妙。——《道德经》第二十七章
不尊重他的老师，不珍惜他的借鉴，虽然自以为聪明，其实是大迷惑。这真是个精要深奥的道理。这就是说，企业家要懂得以优秀者为师，向他人学习。
标杆管理，是指企业为提高自身竞争力，将同行业、同领域内的一家优秀企业作为标杆，向其学习，寻找改进的突破口，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。通俗地讲，标杆思维就是“拿来主义”，就是以他山之石，来改变自我之玉。国内外很多大型企业已开始逐渐重视这种管理技术和思维模式。
当年耐克学习锐步，如今耐克成为了强者；百事可乐向可口可乐学习，如今两家可乐公司并肩垄断了市场；沃尔玛连锁百货公司的创始人山姆？沃尔顿曾经说过：“其实我做的每一件事都是从别处学来的。”
中国目前的市场竞争环境，充满了腥风血雨、合纵连横，企业已迈入战国时代，面临的竞争压力越来越大。如何在激烈的市场竞争中胜出？如何在竞争中提升自我竞争力？显然，标杆管理是一种简便易行的好方法。向竞争对手学习，向强者学习，可以低成本而高效率地走向竞争前沿，缩小竞争差距，成为竞争的胜利者。当然，作为企业家和经理人，首先要进行自我创新突破，需要修炼标杆思维，不断地整合、共享各种资源，以提升企业的综合竞争力。
三星集团的成长历程就是运用标杆思维的典型。
2006年，三星公司的股票飞涨，每股高达699美元，公司市值首次突破1000亿美元，是日本著名的电子巨头索尼公司的两倍多，而索尼公司当前的市值只有410亿美元。三星公司成为亚洲市场市值最高的公司之一，这在韩国也是首次出现。
作为全球消费电子领域的一匹黑马，三星公司的成长并非一帆风顺。
公司刚刚建立时，生产的是仿造产品，而其中许多都是以日本著名电子企业的产品为基础的。1970年，三星公司还在为日本的三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。然而到1978年，三星公司便成了世界上最大的黑白电视机制造商。1979年，它与另外一家日本电子设备制造公司——夏普公司建立了合作关系，并由此开始生产微波炉。1986年，三星公司不但能够向日本出口产品，而且还将产品出口到欧洲和美国。这时候，它已经成为了世界上最大的微波炉生产商。到1990年，三星公司凭借其所开发的16MDRAM芯片，在世界半导体制造商中排名第13位。
在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的领导者，而这只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。于是，三星公司开始强调变革和创新。总裁李健熙甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。
经过30多年的积累，三星公司已经由丑小鸭变成名副其实的白天鹅。现在的三星公司不仅是国际一流的跨国公司，而且还成就了“变革之王”的神话。
三星公司起家靠的是什么？就是不断地向强者学习，从而使自己成为强者。三星公司通过模仿，将竞争对手的方法、经验内化为企业自身发展的资源，从而用最短的时间超越了竞争对手。中国现在是世界制造业的中心，但我们掌握的核心技术相对还比较少，我们的企业不得不给跨国公司打工，但是企业家必须意识到，我们的目的绝不是永远做一个追随者，我们以强者为标杆，是因为我们也将成为强者！成为别人的标杆！正是基于这样的考虑，联想集团在发展初期才提出“贸工技”的发展道路，以强者为标杆，是弱小者成功的普遍规律。数一数二的企业毕竟是个别，对大多数企业而言，找到自己的标杆，就是为自身树立了榜样，从而为企业发展提供了持久的动力。
国内的知名网站当当网也是通过向别人学习而走向成功的：
当当网上书店联合总裁俞渝毫不讳言对亚马逊这个世界最大、最知名的网上书店的模仿和学习。她说：“对亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它一一对比，最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率还不如它。”俞渝将当当网比做是“学龄前儿童”，而“亚马逊”已经进人“青春期”。她说：“中国古话说得好，‘三人行必有我师’，‘择其善者而从之’。当当不齿于当学生，因为有的学比没的学要好。”
向强者学习，我们才能成为强者。但是作为强者，也不能松懈，因为大企业有大企业的问题，尤其是官僚化问题，大企业也应该向小企业学习，学习它们的高效率、它们的决策方式、它们如何适应市场。
标杆思维启示我们，向强者学习，向成功者学习，可以大大降低我们学习的成本，使创新的过程少走弯路。以强者的经验为标杆，并将这种经验模仿、迁移到自己企业的经营管理中，就会大大提升企业的效益。
见贤思齐，才能继往开来。毫无疑问，对于任何企业而言，都需要向别人学习，都需要“拿来主义”，借鉴别人的经验，学习别人的长处，从而改善自我绩效，实现自我超越。
