二、正确认识冲突
20世纪40代中期以前，大多数管理学者认为冲突有害无益，应当避免冲突。后来，管理学家们改变了这一传统观点，冲突被认为是任何组织都不可避免的，它既有消极的一面，又有积极的一面。
凡是推动、改进工作，有益于职工进取的冲突，为建设性冲突。如双方对实现共同的目标都很关心，对事不对人，争执尽管十分激烈，但彼此不伤感情，尚能考虑、容纳对方的观点、意见。这种冲突是正常的、必要的。这种具有积极意义的冲突有以下益处：
1.双方的出发点都是为了组织的整体利益，都乐于了解对方的观点、意见。
2.可以把潜在的问题暴露出来，发现组织内部的隐患。
3.各方通过争论、思想交流，能增进相互了解、理解，发现共同之处，即常说的“不打不相识”。
4.因激烈交锋促使认识深化，有助于引发创造性思维，碰撞出新的思想火花。
5.让冲突表露出来，双方都“出出气”，可以消减对抗情绪，防止更大的冲突。
6.可以增强群体的凝聚力，如企业之间的竞争，若都想取胜，就必然在其内部增强向心力，共同做好各项工作。
凡是阻碍工作进展，不利于组织内部团结的冲突，称为消极性、破坏性的冲突。这种冲突的害处是：
1.给冲突双方人员造成压力，引起过分的紧张情绪，有损于身心健康。
2.打乱某种正常秩序，影响组织机构的正常运行。
3.冲突一方给冲突另一方制造障碍，可能造成一定的损失。
4.精神受到刺激，情绪不好，劳动效率下降。
5.冲突促使本位主义的滋长，不顾整体利益，会造成物力、财力的不必要的损耗。
6.冲突还会给居心不良者造成挑拨离间的可乘之机。
三、冲突的过程
冲突过程可分为以下五个阶段：
1.潜在对立阶段。这是产生冲突的条件的酝酿时期，这些条件包括不良的沟通、不良的组织结构和不良的个人因素。
2.认知冲突阶段。随着各种潜在冲突条件的不断产生和事态的不断恶化，双方形成明显的直觉，并产生不良的情感体验。
3.行为意向阶段。行为意向是指介于一个人的认知、情感和外显行为之间，使其作出某种特定行为的倾向。行为意向不等于行为本身，它是行为的前奏。采取什么处理冲突的行为，人们是不一样的，有些人希望不惜一切代价获胜；有些人希望发现一种最佳的解决方式；有些人希望逃避；有些人希望施惠于人；有些人希望共同分担。
4.行为动作阶段，包括冲突双方进行的说明、采取的行动和表明的态度。行为阶段是一个动态的、相互作用的过程。例如，你向我提出要求，我向你提出反要求；你威胁我，我也反过来还击你。如果冲突发展到极端，就会产生极大的破坏性。
5.冲突结果阶段。冲突不外有四种结果：一是“成功——成功”，双方都胜利了，都获得了利益，即所谓“双赢”，这是最好的结果，多属建设性冲突。二是“成功——失败”，即一方成功，另一方失败。三是“折中——和解”，即双方斗了半天和解了，都未受损失，也都没有满足自己的要求。四是“失败——失败”，即两败俱伤。
四、激发功能正常的冲突
功能正常的冲突即建设性冲突。对这种冲突的激发是件艰难的工作，许多领导人不愿听反面意见，有些人对待冲突的态度是沉默、回避，对上级领导是唯唯诺诺，不愿也不敢提出批评意见。在今天激烈的全球竞争中，一团和气、盲目顺从、一潭死水是绝对不行的。因为要立于不败之地，就要创新，而创新是要求有不同思想、不同观念的碰撞、争论、冲突的。
如何激发功能正常的冲突，有下述作法：
1.有的公司专门设立了评判和批评自己上司的正式系统，鼓励下级人员提出不同的意见。
2.不少公司在决策过程中，引进了一些吹毛求疵的提意见者。
3.有的公司对向公司提不同意见的人进行奖励，即便他们的想法未被采纳，也同样受到奖励。
4.美国马里兰州的内阁成员每年有一个固定的时间交换工作，然后写出报告、建议。新任和原任有不同工作见地，可使组织保持生机和活力。
5.有一个公司的总裁把该公司的首席执行官辞掉。总裁说：“这个人是十足的好好先生，在我们的组织中，我没钱给那些只听我意见的人。”
五、对消极性冲突的正确处理
消极性的冲突得到妥善处理之日，就是协调工作圆满之时。对这类冲突的处理，有以下几点经验：
1.有的放矢。即事前进行认真的调查研究，以便有针对性地进行思想工作。做调解工作不能犯主观主义。
2.平等协调。即进行耐心细致的说服教育工作，提倡各自多做自我批评，严于律己，自我克制，做到互谅互让，求大同存小异；双方要以良好的愿望、诚恳的态度沟通情况，交流思想，融洽感情，协商解决问题。
3.“迂回前进”。即在特定的情况下，对一些无原则的纠纷，可采取模糊的处理方法；或劝说、鼓励各方做必要的退让、妥协，然后取得和解。
4.化瘀解气。让冲突中的每个人都有机会在适当场合泄愤释怒，这可缓和冲突的激烈程度，打开解决冲突的大门。如果他们对领导者的作风以及言行不当有意见，应让他们发泄不满情绪，不能以权压人，否则就会火上浇油，激化矛盾。
5.权威裁决。即在各方都不相让，纠纷没完没了时，由领导者或上级机关在调查研究的基础上进行仲裁。仲裁者要铁面无私，秉公办事，要“一碗水端平”。
6.修改调整。在调解过程中，如果发现因为有关政策、制度、工作安排、资源分配、工资奖励、管理方法、业绩考核、职称评定等方面存在问题而引起冲突时，就应迅速调整，改进，这样，冲突就会自然缓解。
7.组织措施。如果通过大量的说服工作，冲突仍不能解决，可把妨碍正常工作的人调离岗位，安排到另一处工作。
8.目标引导。例如有的青年工人在一些无聊的问题上怄气闹别扭，这时可把他们争强好胜的青年心理引到技术评比、劳动竞赛上去。
9.思想教育。让大家明白消极性的冲突可能产生的不良后果，以便引起警觉，自我克制，防止这种不正常现象的发生。
六、化解冲突，要特别重视心理疏导
对组织内部的各种矛盾，及时“化干戈为玉帛”，对维护组织内的“人和”环境是十分重要的。有效的方法，是遵循人的心理规律，通过心理疏导，唤起员工的理智，实行自我教育，让员工自己解决矛盾，平和地解决冲突。
日本索尼公司为我们提供了一个很好的范例，为了化解冲突，他们特意创造了“五房间熄火法”：
当员工之间发生了冲突，冲突的双方在厂方的安排下，需要先后进入五个房间：
第一个叫“哈哈镜室”。满脸怒容的员工进入后，先照哈哈镜，看到哈哈镜中扭曲变形而又怪模怪样的自己，员工会忍不住笑起来，俗话说“一笑解千愁”，在笑声中员工自然消了怒气，脸色开始有所缓和。
第二个叫“傲慢塑像室”。里面有一个橡皮造的塑像斜眼看着你，表示蔑视和看不起，这时工作人员让闹意见的员工拿橡皮榔头去箍那个傲慢塑像，让闹意见者尽情发泄还未消尽的怒气，以达到心理的平衡。
第三个叫“弹力球室”。墙上绑着一个球体，连着强力橡皮筋，让闹意见者使劲拉开球后放开，球打在墙上后马上反弹回来，击中闹意见者的身体，旁边工作人员会问：“你痛不痛？”“为什么会痛？”然后告诉闹矛盾者，这叫“牛顿定律”，有作用力就有反作用力，你去惹人家，人家就会报复你。让员工冷静想一想这其中的道理。
第四个房间，是公司的“劳资、劳工关系展览室”，让闹意见者认真观看过去资方怎样关心职工以及职工之间怎样互相友爱的实例，以加强对闹意见员工的心理触动，引导他们反思自己的言行。经过上述四个房间后，经理在第五个房间等候。
第五个房间叫“思想恳谈室”，经理征求闹意见双方的意见，看矛盾如何解决。员工经历了四个房间，这时大多已冷静下来，双方一般情况下都会主动解决矛盾，心平气和地接受批评和做自我批评。矛盾解决妥当后，经理对两个人还要勉励一番，并给予物质奖励。
当员工发生摩擦、冲突时，领导者首先要保持冷静，不要因此而风风火火，甚至火冒三丈，这样无异于火上浇油。索尼的领导者这种精心、巧妙的构思，设计的独具匠心，值得我们深思。
