（3）根本修正。追踪决策必须优于原来的方案，并应设想几个方案，然后从优选择。在选择中，争取减少损失，即所谓“害中取少，即为大利”。
（4）心理效应。要充分考虑到人们在决策改变过程中的心理变化、思想情绪的波动，要做好思想说服工作。
对上述八个阶段，不能机械地看待，对具体情况要做具体地分析。有时几个阶段可以互相交叉，有时可以侧重某一阶段而省略某一两个阶段。这要视决策专题的性质、特点，决策者的经验、能力，决策的时间长短等不同情况而定。
整个决策过程是一个非常复杂的过程，并且其中很多环节都强烈地体现着决策者主观意志的作用和影响。为了保证决策的科学化，要发挥决策者的主观能动性，并按照决策过程内在的科学程序，循序渐进地进行决策活动。
决策方法是否得当，关系到决策是否科学、合理。决策方法繁多，可说是一门科学，这里只能选择介绍几种实用性强的决策方法。
一、德尔斐法
这种方法又称专家征询法，是按规定的程序，“背靠背”征求有关专家对某一专题的意见，然后汇总而进行预测或决策的方法。德尔斐是Delphi的中文译名。传说，德尔斐系古希腊神话中太阳神阿波罗的殿堂所在地，由于阿波罗富有智慧，能预见未来，德尔斐被视为能预见未来的圣地。
美国兰德公司将征集专家的研究意见的活动以“Delphi”作为代号。于是这种方法由此而得名。其具体步骤如下：
（1）确定专题，准备有关的数据资料。
（2）选定征询专家名单，可根据预测专题特点和涉及范围而定。所谓专家不一定都具有高级职称，对研究某一专题比较精通的普通人员，完全可以列入征询的名单。
（3）设计咨询表，围绕专题从不同侧面提出若干有针对性的问题，以便向专家们咨询。提出问题可用表格形式，内容简明扼要，明确征询意图。
（4）以电子邮件或通信方式把征询材料发送给各位专家，要求他们参考所收到的材料，充分发挥自己的聪明才智，自由而独立地提出意见或进行预测、判断，并以匿名形式发回。
（5）经过对专家寄回的意见进行整理、汇总、归类后，把汇总结果再次发给各位专家，希望他们参考汇总材料继续发表意见。
（6）专家再次提出自己的意见并发回。这样的工作一般要反复几次。
（7）经过几次征询，对大体几类不同意见进行量化处理。量化计算可采用平均数或中位数。中位数计算公式为：（n+1）2，式中“n”表示项数。
例如，假定在一个组织对一位中层领导干部进行测评，请来13人来打分。这13人对该干部都很了解，其中有上级领导3人，同级干部3人，下级代表3人，他们的工作与服务对象2人，他的邻里2人。根据测评内容评分由低到高排列如下：64、65、70、75、78、80、82、85、86、87、88、89、90.
中位数为：（13+1）÷2=7，即排序中第七位数，评分为82分。
假定参加测评人数为偶数，又增了1位下级代表，共14人，他对该干部打了62分。中位数为：（14+1）÷2=7.5，则中位数为第七、第八两位数的平均数。该干部评分为：（80+82）÷2=81分。
德尔斐法有以下优点：
（1）灵活性。可让专家机动利用自己的时间，并能充分准备。
（2）匿名性。各位专家互不知晓，可消除聚在一堂讨论中出现的相互间的心理影响、干扰。各人在第二轮之后修改自己的意见，也无损于自己的威信。
（3）反馈性。经过反复征询意见，对预测问题得出的结论更客观、更准确些。
（4）广泛性。这种方法比单位内部少数人预测得出的结论更客观、更准确些。
（5）数据性。他可以使用数据统计方法对专家意见进行数量计算。
（6）经济性。以电子邮件或通信的方式征询意见，费用较低。
德尔斐法广泛地征求了专家们的意见（可向几十人甚至几百人征询），为更科学地制定决策开阔了思路，提供了多种方案选择的可能性。但它仍然建立在专家们主观判断的基础上，在决策时还应与其他决策方法结合起来。
二、头脑风暴法
头脑风暴（思维共振）法是美国企业家奥斯本在通用电气公司任职时所创，它又称脑轰法。
这种方法的特点是：真正放开思想，克服心理障碍，激起参加者的“灵感”，充分发挥他们的联想力、想象力，获得新创见、新思路、新方法，创造性地解决问题。西方一些国家的政府有关部门和大公司曾采用这种方法取得了有益的效果。
主要做法是：召集有关人员（10～15人）各持己见，通过交流思想，充分发挥创造性思维，在短时间内取得富有成效的创造性成果。与会者要遵守下列规则：
（1）参与者一律平等，不宣布各人的职位，以防止心理干扰。
（2）限制每人发言时间（3—5分钟），但不限制发言次数。
（3）不准批评别人的发言，否则发言者会受到压抑，有创见部分可能被批评掉。
（4）不准作肯定性结论，不然会堵塞别人的言路。
（5）注意力集中，不跑题，以免浪费时间。
（6）不准私下交谈，否则，发言人感到不受尊重，影响独立见解的发挥。
（7）不准读发言稿，因为各自宣读发言稿，互不相干，就达不到思想共振和通过思想碰撞产生思想火花的目的。
（8）不准多数压制少数。在讨论中，不能用集体的意见阻碍个人意见的发挥，此种讨论会不存在少数服从多数的问题。
（9）鼓励多提设想、创见，不怕“怪论”、“荒唐”的见解，从这里还可能产生创造性见解，可以给人们的想象插上自由飞翔的翅膀。
（10）认真、快速地记录和录音，以便不放过任何一个有价值的设想、灵感和思想的火花。
（11）主持者善于引发讨论，尽力使每个与会者都能畅所欲言，每个头脑都“风暴”起来。
第一次会议，称“直接风暴法”议论，为使决策专题结论更加科学，还要进行“质疑头脑风暴法”。它是组织另一些未参加前次会议的人员，通过第二次会议，对前一次会议议论结果，进行质疑、评判、估价。其规则除上述11条外，还要禁止对已有的设想提出肯定意见，只准横挑鼻子竖挑眼，挑不出毛病就不发言。可以说，这是专门挑刺的会议。
经过两轮头脑风暴议论，可以说对决策专题从多角度、多方位进行了探讨，对其认识更加全面、深刻。美国国防部曾在一次制定长期科学技术规划中，邀请了50名专家编成几个小组，采取头脑风暴法分别召开会议，其任务就是对已有的规划提出异议。通过两轮“头脑风暴”，只保留了原有规划中25%~30%的思想内容，使长期规划更具有可行性。
三、趋势推断法
这种方法主要是利用过去和现有的资料，推断未来的状态。他们以连续性原理为依据，假定过去的变化趋势同样会延续到将来，通过对以往的实践序列数据进行统计分析，推断出事物的变化趋势。
毛泽东在解放战争初期进行战略决策分析时，就运用这种推断方法。他在《三个月总结》一文中分析说：“向解放区进攻的全部正规蒋军……共计一百九十几个旅。……过去三个月内，已被我军歼灭25个旅……今后一个时期的任务，是再歼灭敌军约25个旅。这个任务完成了，即可能停止蒋军的进攻，并可能部分地收复失地。可以预计，在歼灭第二个25个旅这一任务完成的时候，我军必能夺取战略上的主动权，由防御转入进攻。那时的任务，是歼灭敌军第三个25个旅。果能如此，就可以收复大部至全部失地……。”
毛泽东通过对以往序列和歼灭敌军数字的分析，推断出战争的变化趋势，从而为我军制定了正确的战略方针和作战任务。
趋势推断法适用于对处在连续过程中的事物的预测判断，如对短期和中期任务的推断决策。
四、对不同类型的决策有不同的思路
1.确定型决策。这里指为达到某一目标的各种行动方案的实施结果及可能出现的自然状态，较为确定的情况下所作的决策。如加工一批服装，在甲、乙、丙三个加工厂中，乙厂加工费极低，质量又好，那就选定乙厂。又如完成一项任务，在A、B、C三人中，A最合适，那就确定A去承担。对确定型决策，要果断，行动要快，要竭尽全力争取最好的成效。如果迟疑行动缓慢，就办不成事。下面是一则《争雁》的寓言。
昔人有睹雁翔者，将援弓射之。曰：“获则烹。”其弟争曰：“舒雁烹宜，翔雁燔宜。”竞斗而讼于社伯。社伯请剖雁，烹、燔半焉。已而索雁，则凌空远矣。
这两个人看到大雁，想打下来，却争论不休，哥哥说煮着吃好，弟弟说如果是鹅就煮着吃，如果是雁就烤着吃，谁也说服不了谁，还跑到社伯（古25户为社，社的长官为社伯）那里去裁判。这么一折腾，大雁早就飞远了。我们不能像这兄弟俩，对确定型决策，看准了就不要争来争去，一定要立刻行动。
2.风险型决策。这种决策有明确的目标，存在着非决策人员所能控制的两种以上的自然状态，但自然状态的概率值，大致可以估计出来。例如，一个商业企业经销一种产品，有利多、微利、亏损等三种状况。但根据以往多年经验和对市场行情的预测，这三种状况的概率分别为60%、30%、10%。我们可以运用数学方法，经过计算，对该产品作出是否经销的决策，虽然没有百分之百的把握，但可以有个基本的推断。
对于风险型决策，应考虑四点：一是选择最有希望的方案行动；二是准备好必要的应变方案；三是在选择方案，安排计划时，在人力、物力、财力等条件准备上要充裕些，即留有余地，不能满打满算；四是尽可能通过试点实验，化险为夷，使风险型决策转化为确定型决策。
3.非确定型决策。它具有两种以上不以决策者的意志为转移的自然状态，决策者对决策结果难以最后肯定，也就是说，自然条件在未来会发生什么样的情况，难以用概率估计出来，例如，一项改革措施，是顺利开展，还是不太顺利或严重受挫，这三种情况很难分别给出一个概率来。又如开采油矿，能否打出油来，也难以用概率估计出来。再如一项露天建筑工程，发包方要求在当年第三月至第十月间完成，这中间下起雨来，就要停工。究竟能下多少场雨，下多长时间，这种不确定因素，人们很难控制。
对于非确定型决策，着重考虑三点：一是“摸着石头过河”，切忌刚愎自用，轻率莽撞；二是在试点实验时要多方案并进，从中总结经验教训，选择有把握成功的方案；三是加强信息反馈，发现问题或疏漏，及时总结教训，改换新的方案。
4.竞争型决策。也称对抗型决策，竞争双方都在运用自己的智谋，你一步我一步地运筹较量。战国时代，田忌与齐王赛马。初赛，双方上、中、下三等马对等相赛，田忌输给了齐王。日后，田忌采用了孙膑的如下主意：先用下等马与齐王上等马赛，再以上等马对齐王中等马，最后以中等马对齐王的下等马。这个主意（决策）巧妙，田忌以二胜一负赢了齐王。
对于竞争型决策，要抓住四点：一是充分了解对方，抑其长攻其短；二是充分了解自己，扬长避短，以己之长克敌之短；三是出奇制胜，但“奇招”不可多用，“空城计”虽妙，诸葛亮不能用第二次；四是及时变换对策，谁占先一步，谁就取得了主动权。
第五节情况紧急怎样决策
有时会碰到一些问题，这些问题是无序的，突变性的，需要在短时间内作出有效的处理。如果再用通常的决策程序按部就班地进行决策，就会错过时机，造成不可挽回的损失。关于“应急决策”，夏禹龙等专家提出三项高见：
一、掌握原则
一是在有限的时间内，尽量使决策符合科学性要求；二是权宜处置，力求与战略目标相一致；三是慎重权衡利弊，有所失才能有所得，但“失”是要有一定限度的；四是充分发挥领导者的知识、经验、才华、智慧和魄力，领导者在遇到突发事件时要勇担风险，果断地作出决定；五是领导者亲临第一线，直接指挥决策实施。
什么叫“果断”，请看下面的寓言故事：
有个猎人在深山里挖了一个陷阱，安放了一个捕兽工具，野兽的脚只要碰到它，就会被牢牢地锁住。
有一次，一只倒霉的老虎出来觅食，一不小心踏上了这个捕兽工具，老虎是挣脱不了的。老虎知道被猎人捉住就会身首异处。“怎么办？”难道为了这几寸小小的足掌让长达七尺的身躯受难？不行，还是逃命要紧。老虎发起怒来，拼命地蹦跳腾跃，挣断了钳住的足掌，终于逃跑了。
天有不测风云，一个组织在运行过程中，如果发生突发事件甚至出现某种危机，就应像这只老虎那样，为了保全整体，果断地牺牲局部利益。
二、灵活应对
无序而突发性问题的来源，是多种多样的，有的是市场竞争，有的是意外事故等。针对不同情况应采取相应的对策。
1.应急先治标，求因再治本
“急则治标，缓则治本”，这是中医辨证论治的一条原则。当出现突发事件时，应立即制止事态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。当局势基本稳定后，就要“求本溯源”，从中汲取深刻的经验教训，以防患于未然，尽量避免同类事件的再次发生。
2.痛下决心动手术，集中力量保重点
在危急的情况下，领导者要舍得动大手术，集中力量保住最重要的部分，而不惜把其余部分割弃掉。
