市场是千变万化的，要想真正取得成功，并非易事，必须要顺应形势，善于把握变化的趋势。并根据现有形势，改变自己的经营思想，打破思维定势。
广东人在这一方面，又是成功的典范。精明的广东人仔细研究人们的消费心理，根据人们消费心理的变化，致力于心理的满足寻找商机；而且广东人还在服务上下功夫，利用周到的服务来赢取人们的芳心，并不断实现产品的创新，独辟蹊径，一旦发现商机，广东人又发挥他们“敢”和“先”的精神特质。种种经营思维联合并用，广东人想不赚钱都很难。
一、薄利多销，服务周到
国内很多分企业都把精力集中于与同行争夺现实消费者，事实上，这种难度是很大的，在这样的情况下要想把自己的市场占有率提高一个百分点都是相当困难的。随着物质产品的日益丰富，人们消费的目的已不仅仅是利用产品最基本的功能，而是趋向于满足其多样化的消费需求。“求物美价廉”、“求异求奇”心理在消费过程中表现得日益明显。为此，经营者如果想要发现商机，就必须要研究放过消费者的需求心理，并千方百计地致力于这种心理的满足，因为这是商机的一种表现形式。然而消费者这种心理需求需要产品经营者的循序“引导”而不是强行“争夺”，使消费者在购物的过程中形成一种比较明了的购物倾向。引导消费者的需求心理，对于商家来说是非常重要的，无限商机蕴于其中，一方面使消费者的需求得到满足，另一方面经营者也达到了盈利的目的。
（一）薄利多销引领消费潮流
随着市场经济竞争的日益激烈，一些灵活的广东企业家避开正面争夺，把精力集中在所在环节的上、下游，当然更重要的是把精力集中在培养潜在的消费者身上。这不失为一种明智的举措。而且，企业的品牌一旦根植于消费者的心中，他们将成为企业品牌的忠实消费者，而且自然而然的会影响周围的一批人。往往给消费者最直观的一种消费理念就是“物美价廉”，为此家电巨头“国美”在一段时期的营销战略中，便选择了以“薄利多销”的方式引导消费者购物，给消费者创造“物美价廉”的实惠。
“国美”是出生在广东汕头的黄光裕1987年1月1日在北京挂牌成立的“国美电器店”发展而来的。
国美早在创业时期就确立了一条原则，坚持只做零售商，不做中间商，走薄利多销的路子。当时家电业一直是由国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发就可以挣钱。但是国美敏锐地意识到，不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。因此，90年代初，国美提出甩开中间商，搞包销制，承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，便可获得一个折扣点。由于与生产商直接贸易，国美的家电产品成本比其他零售商低了许多，最大的差距甚至可以达到上千元。此后，国美就努力将生产商的优惠政策转化为自身销售上的优势，用价格低廉的商品和优质的服务扩大消费群体。
随着时间的流逝，国美的效益逐步攀升，在业内引领着一波未平、一波又起的彩电价格大战。在2000年，国美率先破了“彩电峰会”的“价格联盟”，不仅逼着价格联盟的盟主——康佳“跳水”，也逼迫着彩电业老大长虹“入了池”，接踵而来的老三、老四不“跳水”不“入池”也不行了。国美击跨彩电最低限价的战果不仅源于它的号召力与实力，而且主要还源于它对市场经验性的把握和自信，源于它独特的经营方式。
国美在其短暂的发展道路上，创造了许多令中国商界振奋的故事。它的营销战略越来越受到各地消费者的欢迎，也正式成为许多商家注目的焦点。国美特有的经营优势主要体现在以下方面。
国美有自己的企业特色，具有明显的业态优势。全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，所以降低成本、低价销售是必然的，全国连锁的发展模式也是将来商业企业发展的必然。国美经营的产品零售价普遍低于散户的进价，彩电最多的时候比大商场便宜400～800元。正因为如此，国美在天津、上海拓展业务时虽遭遇商家强力抵制，却赢得消费者的青睐，几个回合就站住了脚。国美“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性”，销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。总之，薄利多销的经营策略，使国美电器公司赢得了绝大多数消费者，而规模化经营的企业效益和严谨务实的管理，令企业不断地完善售后服务，树立了良好的商誉。
2000年6月9日，康佳、TCL、创维、乐华、海信、熊猫、厦华、西湖、金星等9家彩电企业在深圳举行了“中国彩电企业峰会”。会议达成加强行业自律，制定一个时期内各类彩电产品最低限价、共同遵守、相互监督的合作意向，还确立了当年六、七月份最低零售价。
面对彩电价格峰会的限价作法，国美认为国内彩电年产量4000万台，而全国需求量2000万台，这个缺口就在厂家库存里，厂家为了缓解库存压力，急需货币回笼。从市场环境看，降价是必然的。于是，国美顺应了这种市场潮流，不涨反跌，打响了低价销售的第一枪。国美分析，彩电技术已经从模拟到数字，彩电品种更新换代，已经从普通平面到线平直至超平，而降价以29寸超平为主，主要是解决库存。这部分彩电质量可靠性能过硬，具有降价的基础。因此，没过几天，由北京国美电器挑头，在京津沪三地举行熊猫彩电特价优惠活动，熊猫74厘米超平彩电仅卖1898元，低于彩电峰会限价692元。据称这次降价是为了庆祝国美在北京地区销售上取得70项第一，庆祝天津国美开业一周年和上海5家商城成功开业而举行的一次大型促销活动。
随后，北京王府井百货大楼、成都百货大楼等百货业商家也先后加入彩电降价风潮。以致康佳、长虹两大巨头被迫“跳水”，先后宣布降价20％和50％，最终演变成了新一轮的彩电价格大战。
彩电价格战烽烟散去，国美的总结是三赢：厂家收回货款占领市场；商家扩大了影响；消费者得到实惠，低价买到好彩电。
2000年10月底，北京国美电器与厦华彩电签订了7000台彩电共计1800万元招标采购合同之举又开风气之先。半月内，按照国美要求专门生产的名为“2900GM”型29英寸、34英寸厦华彩电，在国美全国30家连锁商城推出。这种低价位、品质好、功能实用的超大屏彩电备受欢迎，上市以来已销售2000多台。此事引起了经济学界关注，称国美此举是“商家做了厂家的主”，是“商业资本的抬头”。时隔不久，国美再度出击，又与索尼电器签订了当时国内家电行业单宗交易额之最的一张集团采购订单，交易额达2564万元。
国美继2000年10月发出彩电大采购，尝到甜头之后，便下定决心在这条道上走出自己的特色，大规模采购额度一再加码。之后，又与我国家电巨头荣事达集团签订了包括洗衣机、电冰箱、电热水器全系列产品在内的8千万订单，创造了国美向单一供应商规模采购的最高纪录。
在2000年11月下旬，国美抛出亿元订单，又一次向国内外彩电厂家发出了彩电招标函，扩大了招标的范围，家电产品涉及彩电、影碟机、白色家电、音响四个大类的十几种产品，包括纯平、大屏幕彩电、空调、冰箱、热水器、微波炉等。此次招标的宗旨是，价格和质量是衡量竞标产品的惟一标准，消费者最欢迎的产品也就是国美要采购的产品。
由国美所倡导的新型营销模式，为厂家在仓储、广告宣传、促销推广等方面节省大笔费用，因此吸引着荣事达变革自己的商业流通渠道。而国美副总经理何炬在谈及与荣事达所签的最大订单时认为，荣事达在2000年新品推出速度较快，其实实在在的质量和服务、实实在在的营销推广工作，使国美电器连锁店的销量与日俱增。它是一位合作愉快而又实力雄厚的伙伴。双方的钟情才促使这次8千万订单出笼。
尝试这样一种新型的厂商合作方式，一方面给厂家带来了更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也给消费者带来了更多的实惠和利益，国美所追求的目标正是建立这种产、供、销的良性循环。
在经营的过程中，良性的供销循环是向生产商订的货越多，拿到的货就越便宜；拿到的货越便宜，向消费者推出的售价就越低廉；推出的售价越低廉，来买货的消费者也就会越多了。经过不断的经验积累和艰苦奋斗，国美已具备了这样良性循环的销售模式。
国美明确地认识到，急功近利的方式根本形成不了商业规模。要想发展企业，形成规模，就必须摆脱街头小贩式简单的供销形式，建立一种个性化的供销模式，排除中间环节，直接与生产商交易，把市场营销的主动权控制在自己手上。这次主宰家电市场价格战的行动之所以能够成功，其关键的原因也正是因为掌握了这种主动权，能在价格特立独行。从厂家的大批采购得到的特惠进价是它能率先挑起价格战的基础保障，而以低价出售优质产品的实惠又让它赢得了市场竞争中最具影响力的群体——消费者的全力支持与响应。所以，这两点加起来，国美才得以在价格战中胜出。
（二）周到服务博取顾客芳心
在商战中应尽量避免正面冲突，避开竞争，以巧取胜，才是上上策。只要在迎合消费者的心态时善于发现“盲点”，并占据了它，对于这一个企业来说，就是一大片可观的市场。
在现代商品日益个性化的今天，企业本身也应该个性化。因而“攻心”战术成为企业取胜的重要策略。众多的企业已将“攻心战”融于消费者情感之中，依据顾客在购买商品过程中的心理欲望，在各个产品中注入情感内容，使一件件商品都各具魅力，以至拨动顾客心弦，激发消费需求。因此，在发现商机的过程中，产品开发人员应着眼于产品的附加价值，尤其是产品所体现的情感价值。一件平淡无奇的产品，一旦被赋予了某种情感，便会获得大大超过其自身的价值，从而取得新的市场价值。而周到的服务环境亦是提高附加值的重要一环。
国美营销的战略优势除了体现在低价格上之外，如今，还体现在另一个层面上——高服务质量。
“乔迁新居，结婚成家，整套电器都要一样一样选择比较。彩电、冰箱、音响、空调、灶具、洗衣机……什么该买、什么不该买、买哪个牌子、买哪个规格？房子有了，装修完了，购买家电成了眼前最大的难题。”针对消费者，特别是女性消费者谈“电”头痛的现状，以低价著称的国美电器城也打起了服务牌，推出了“成套家电免费上门设计”服务。
国美家电设计服务采取预约上门的方式。设计师根据每位消费者的不同要求和经济状况，结合房间格局分布、面积、户型等实际情况，需要配置彩电、空调、冰箱、洗衣机、影院、厨卫设备等各类家用电器两件以上的用户，提供包括款式、型号、功能选择、摆放技巧、价位定度等全方位的咨询意见，并提供两套备选方案。享受这些免费服务之后，顾客可以根据国美的家电设计师所提供的“家电设计服务单”上开列的家电商品，到就近的国美电器商城选购，一次性购买还可享受优惠。
据悉，对家电进行量体裁衣式的上门设计，此前只有个别家电厂家推出，但由于品牌选择的单一性，并未被百姓接受。此次国美推出成套家电上门设计服务，无疑是发挥了其商品资源多样化的优势，使繁忙的都市人无须再受买家电的奔波之苦。
在一片送礼促销的情况下，国美倡导：送礼不如送服务，设奖不如设方便。只要从国美买的家电，国美都可以免费送货。虽然国美每个月要为此支出大约30万元的费用。
现在国美电器已建立起一整套完善的服务体系，包括：免费送货，电话回访，顾客资料电脑建档，定期给购买国美产品的顾客一些回报。以及售后跟踪服务等一系列服务措施。
可见，目前的国美已开始从价格战向服务战转移。因为它清楚地知道，商品竞争的穷途末路是互相杀价。但价格的降低是有限的，当价格降到不能再降时，服务水平就会成为经营成败的决定因素。
其实早在彩电价格大战初期，国美人就意识到了这一点，所以当时就加强了对售后服务的倡导。经过这一番转移策略后，国美电器在北京、上海、天津、重庆、成都和河北等地开设的几十家连锁分店，除了占尽价格优势外，还占尽了服务质量的优势。服务战略是一个永恒的战略。据统计，来国美购物的70％是回头客，而他们大部分是由亲友们介绍而来的。1999年，国美电器取得了市场销售40项第一，同时也被北京市消费者协会评为“售后服务信得过单位”。2000年3月份，又被中国消费者协会评为2001年度的“诚信单位”，这些都说明社会对国美的认可和信赖。
