1865年，诺基亚创始人弗雷德里克·艾德斯坦在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。1922年诺基亚的近邻、生产高筒皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了信息产业部，以无线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。1994年诺基亚公司股票在纽约证券交易所上市。1996年诺基亚公司卖出电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。太多的指点和提醒，会让你的员工茫然不知所措。每一个人都有自己的工作方式，如果你只是一味的灌输，你的员工就什么也学不到，甚至都不敢面对挫折和困难。这样不但加大了你的工作量，还使你和你的员工都失去了最好的自由发挥的空间。给员工一个任务，让他自己去做，相信他能做好，也就是相信自己的眼光。
在诺基亚公司里，一项制定好的计划如果没有具体而且可靠的人来实施，是不会得到贯彻执行的，这是公司的规定。总裁奥利拉说：“诺基亚不是一个只有少数几个人才能说话，其他人都在那里洗耳恭听，而是任何人都有权利。”
公司每制定一项计划都必须有执行人员在场，并且允许他们发表自己真实的想法和观念。只有一项计划完全得到执行人员的同意和赞成了，才能被确定，然后相关的负责人才能进一步制定执行计划，并委派专门的小组负责。每一个员工在执行过程中发现计划存在失误时都有权提出异议，并作出适当的修改。
正如米切尔——诺基亚在福特沃斯分厂的生产经理，他在数额庞大的诺基亚全球员工中只是一个小“芝麻官”。他说：“诺基亚从不像其他的大公司那样官僚习气严重，它是独特的，在具体执行一项计划时，上司从不规定你必须用什么方法来做，每个小组都有完全的自由决定权。除了某些必须共同遵守的标准以外，你可以自行决定具体的行动方案，只要它是符合事实、有利于预期目标实现的。”
不仅基层管理者从不强迫自己的下属按照自己的行为方式做事，公司最高层领导，包括总裁兼首席执行官奥利拉也从不武断地作出决定。非技术出身的奥利拉，在说到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他专业术语时，他和其他对技术不在行的高层管理人员总会谦逊地往后站——即使是在公共场合也是如此——而让那些技术专家自由地侃侃而谈。“我们总是让最了解情况的人做决定。”这是诺基亚制定战略和作出决策的最高指导原则，同时也保证了诺基亚战略的正确性和有效执行。也正是由于这种对“最了解情况的人”的尊重和赋予权力，诺基亚才形成了强大的团队精神和凝聚力，保持了企业的活力和卓越的执行力。
习惯于自己事必躬亲，放心不下他人的任何行为，经常不礼貌地干预和干扰别人的工作过程，这可能是管理者的通病。而这也容易形成一个怪圈：上司喜欢事无巨细，越管越变得事事小心谨慎，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下也越来越束手束脚，养成依赖、从众和不爱思考的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。这样是一个恶性循环，对于企业的发展是很不利的。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
鼓励员工做到最好
很多伟人年轻的时候，都很一般，他们最终的成功完全是个人努力奋斗的结果，“馅饼”绝不是从天上掉下来的。
商场上有很多这样的例子：在全球的证券业，沃伦·巴菲特的名字无人不晓，他是炒股大师。他在1956年以100美元入市，至1996年个人财富已达152亿美元，居世界亚富（首富为比尔·盖茨，180亿美元）。假如有人在1965年用1万美元购入巴菲特的伯克希尔公司的股票，至今就会拥有5100万美元！假设当时把1万美元买了标准普尔指数基金，只能赚497万多美元。
巴菲特为何能取得如此辉煌的成就？其中有一条就是巴菲特善于调动员工的积极性。
巴菲特总是鼓励员工如何鉴别优秀的企业，积极去发掘优秀的企业，这是致富的关键。巴菲特这些炒股奇招，不仅在公司适用，也适用于家庭，取得了家人的支持。他总是不失时机地教导员工和家人懂得潮起潮落的哲学。当他事业有成的时候，每年圣诞节的早餐，总把一个装有1万美元的信封作为圣诞礼物送给每一位家庭成员。之后，他又用最近投资的1万美元等值的股票，和每一个人交换刚才发出去的1万美元现金。家庭成员们很愿意这样交换。大家心里明白，他们手中的、最新被沃伦看准的股票，有更大升值的可能性。在过去32年中，他的投资组合创造了平均年复利报酬率238%的佳绩。而对巴菲特来说，通过这种交换，调动了全家人来关心股市，支持他的事业。此招对于那些因涉足股市而被老婆（丈夫）和子女埋怨的股民，是很好的启迪。
打开诺基亚手机，首先映入人们眼帘的是“Human technology”。事实上，“以人为本”的管理理念，使诺基亚公司特别注重对人的培养，为员工创造优越条件，让他们去实现个人价值，继而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中心，帮助员工更好地融入诺基亚，帮助他们成为一个技术人员或者是市场销售人员，更重要的是成为符合诺基亚价值的诺基亚人。
一个员工从正式进入诺基亚开始，培训中心就不断地在培养技能的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断地学习。诺基亚的管理有一个特点：老板的主要工作就是为员工打好一个基础，把一个可以合理运转的系统平台搭建好，让员工可以通过自身的努力去取得最大的成功。公司提倡创新和进取精神，鼓励技术人员发挥自己的特长。诺基亚总裁说：“如果我的员工生活在恐惧中，那他就不会有创造力。”
因而，在管理中，诺基亚给予员工的自由度很大，老板不会催促员工或者告诉他应该做些什么，只会在员工需要的时候给予指导性帮助。甚至有时候员工自己就可以决定，而不必等老板同意，做错了也没关系。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用，其人才流失率极低，还不到5%。
无论如何，知人才能善用，如何才能了解下属的能力，开发下属的潜质呢？管理人员必须要“知人善用”，充分了解下属的性格和专长，再委派适当的工作，才算得上是个称职的上司。至于开发潜质，管理者首先必须有这样的观念：
第一，再平凡的下属也会有其过人之处，当管理者的要善于发现他们的长处。
第二，有些下属能力强、野心大，对这种下属你要多留神，欲望会使他们的野心膨胀。
第三，对不同下属采取不同的激励方法。
公司的每个部门，绝大多数是表现较平庸的职员，在平凡的外表下并不代表他们没有潜质，管理人员是否能充分发挥下属的长处，是管理中一个至关重要的因素。
另一方面，管理人员不难发现，在芸芸众生中，总有些成就感较强烈的职员，他们不断地找机会，替公司及个人争取利益。他们通常求知欲强，对事情有敏锐的洞察力，具备发展的潜力，能承担更重要更多的工作。
对于公司的新员工，如何辅导和鼓励他们呢？
辅导新进职员的原则，是帮助新进职员尽快投入工作，在最短的时间内，达到应该具有的水平。
此外，管理人员可透过督导过程，了解工作过程中的问题和障碍，从而寻求改善方法。
鼓励员工做到最好，管理者就必须采取行之有效的办法，充分调动员工的积极性。一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。
