知识能为企业带来丰厚的利润，而对知识的唯一占有就是知识产权。在丰厚利润的诱惑面前，有很多人就打起了知识产权的主意，遣返知识产权的事件时有发生。随着科学技术的发展，不管是产品还是服务，其价值内所蕴含的知识产权的比重日益增长，因此，对知识产权的保护越来越重要。
经济学常识太极拳原理
有一次，德国著名诗人歌德在公园里散步，在一条仅能让一个人通过的小路上，他遇到了一位曾经尖锐地批评过他的作品的批评家，两人越走越近。
“我是从来不给蠢货让路的！”批评家傲慢地开口说。
“我却正好相反。”歌德说完，笑着退到路边。
这里，歌德就是利用了太极拳原理，借力打力，狠狠回击了对方。
太极拳原理把对立双方看做是两个独立的太极体，要求在意识上做到“彼此之力不混合”，“你是你，我是我”。对方之力打来，我只是在保持自身太极体完整的前提下迎接对方，也就是意在阻止对方改变我太极体状态或对我太极体进行损害的企图。其情形如同我的太极体是运动的，对方的力如同打在飞转的车轮是上，那么打来的力越大，对方自受危害也越大。所以借力打力并不含有主动出击的意思，而只是以反作用力时进攻者受挫。
高工资意味着低成本
1914年福特汽车公司开始向工人支付每天5美元的工资。由于当时的平均工资在每天2～3美元之间，所以福特的工资远远高于平均水平。求职者在福特汽车工厂外排起了长队，希望获得这样的工作机会。
福特公司的高工资制度，让众人百思不得其解。亨利·福特后来写道：“我们想支付这些工资，以便公司有一个持久的基础。我们为未来而建设，低工资的企业总是无保障的。为每天8小时支付5美元是我们所做出的最好的减少成本的事之一。”
效率工资指的是企业支付给员工比市场平均水平高得多的工资以促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。它是一种筛选机制，它通过高于市场工资水平的高工资挑选出优秀员工，并将他们留在企业内。同时，这种效率工资可以相对提高员工对企业的忠诚，具有激励和约束的双重作用。采用了效率工资后，员工努力工作的动机增强，而偷懒、欺骗等败德行为的动机则有所降低，由于员工败德行为的概率下降了，那么也就相应的减少了对员工的监控成本。
从传统经济理论的角度看，福特提出的高工资意味着低成本，而不是高成本。实际上有证据表明，支付如此高的工资有利于公司。根据当时的一份调查报告：“福特的高工资摆脱了惰性和生活中的阻力。工人绝对听话，而且可以很有把握地说，从1913年的最后一天以来，福特工厂的劳动成本每天都在下降。”旷工减少了75%，这表明工人的努力程度大大提高了。高工资改善了工人的纪律，使他们更忠实的关心制度，并提高了他们的个人效率。
如果工资高于市场均衡水平，企业经营会更有效率，这是效率工资理论中一个重要的观点。因为在现代企业中，无一不是采取流水线式的一条龙生产。在一条流水线上，工人之间是高度依赖的，只要其中有一个工人疏忽、怠工，就会给生产效率、产品质量带来灾难性的影响，正所谓“100-1=0”。一个企业不能靠严格的监督来使员工更加敬业。即使能够做到“全程”监督，由此带来的监视成本也会极其高昂。在这种情况下，提高工资不失为明智的选择。然而，如果效率工资要成为真正意义上的效率工资，真正做到降低单位总劳动成本，还被以下一系列因素制约着。
1.条件交换行为
在效率工资理论中，有一个基本假定：企业的效率工资是用来交换员工加倍工作的，而员工的加倍工作也是用来获取企业的高工资。效率工资起作用的基本条件是社会关系中的互惠原则。
2.赏罚分明
在效率工资理论中，效率工资要起激励、约束作用，必须按照游戏规则惩罚偷懒者。这是保证效率工资起作用的重要前提。只有这样，员工才会努力工作。因此，效率工资能否奏效的一个重要因素是保证一律严惩违纪者。赏罚分明也是效率工资的前提。
3.效率工资的水平具有主观性
员工对企业的认同感如何，员工关系的亲密程度以及对外部失业情况和经济景气状况的判断，都影响效率工资水平以及效率工资的实际效用。
效率工资理论认为工人工作的效率与工人的工资有很大的相关性，认为高工资使工人效率更高。目前，主要存在四种效率工资理论的解释：第一种适用于穷国的效率工资理论认为，工资影响营养。多给工人点工资，工人才吃得起营养更丰富的食物，而健康的工人生产效率更高。
作为一种激励机制，效率工资已被我国一些企业，特别是知识企业所采用。并且随着知识在经济增长中的作用日益显著，随着知识、技能和经验越来越成为劳动力市场上的稀缺性资源，随着资本对一般性劳动的替代作用日益提高，而与知识性劳动间的互补作用日益突出，效率工资在劳动力市场上的这种示意作用越来越明显。
经济学常识沉没成本效应
沉没成本效应就是指对于某一项目已经花费的支出或者是形成了某些亏损的投资，而这些成本或者亏损会进一步推动对该项目增加投资。
人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。沉没成本又是一种历史成本，对现有决策而言是不可控制的成本，不会影响当前行为或未来决策。因此，沉没成本是决策非相关成本，在项目决策时无需考虑。有这种沉没成本带来的则是沉没成本效应。
成本效应不管是对企业或个人来说，都是一种巨大的损失，所以，我们要做的就是避免这种沉没成本效应的发生。当然在企业经营过程中，会不可避免走一些弯路，关键是及时发现错误，纠正方向。如果沉没成本已经发生，当务之急便是审时度势，能用则用，能舍则舍，才能去争取一个更好的未来。
遇到危机不呼救
“你可真傻，手表被抢时，为什么不呼救呢？”妻子责备丈夫说。
“如果我大声呼救，他们就会发现我嘴里还有4颗金牙，那损失就更大了。”被抢的男人说。
以上是一种在遇到危机时，采取的“丢车保帅”的策略。危机处理是公共关系活动中日益引起重视的管理思想和生存策略，特别是某企业医院的危机处理在全球化加剧的今天，企业或组织一个小小的意外或者事故就会被扩大到全国，甚至更大的范围内，产生掩耳不及迅雷的恶化后果。因此在新时代，企业或组织更应该建立起完备的危机紧急处理系统，并懂得如何运用新的技术全方位地有效传播和控制信息，使损失降低至最低限度。
拥有158年历史的雷曼兄弟在2008年轰然倒塌。事实上，几乎可以说是美国财务长保尔森的“临门一脚”促成了雷曼兄弟的破产。
倒闭前的雷曼兄弟也曾有一丝幻想，希望能在政府的援手下渡过危机。但这一次，布什政府选择了放弃。
由于雷曼兄弟相当大的一部分业务在房地产等方面，因“次贷”危机陷入坏账窘境。一直以来，雷曼兄弟都在寻找买家，拯救岌岌可危的公司。而英国巴克莱银行、美国银行等潜在买家都希望美国政府能够像救助贝尔斯登那样对雷曼兄弟伸出援手。
9月12日，保尔森公开表示，美国政府不会浪费纳税人的税款拯救雷曼兄弟。这一表态把命悬一线的雷曼兄弟推入绝境：最有可能的买家巴克莱和美国银行立刻抽身而退。
有关分析认为，保尔森此举可谓煞费苦心。自年初以来，美国政府已多次采用直接干预手段，力图控制“次贷”对金融的冲击，但效果并不显著。且随着响应“救市”而进入的国外主权基金和国内金融资金纷纷被套，美国政府所能使用的调控选择余地越来越小，必须做出明确姿态，以断绝华尔街的悬念，否则整个美国财政将被牵制。
布什政府的想法是，只要美国的经济系统不崩盘，忍受一些局部灾难，是痛苦但现实的选择。雷曼兄弟虽然盛名在外，但规模其实并不大，市值只有50亿美元左右，且业务范围主要局限于美国国内。据华尔街金融分析家伊万·纽马克分析称，即使雷曼兄弟破产，所能导致的损失不过几十亿美元，而直接影响的范围也主要局限于美国投资者。相比整个美国财政，雷曼兄弟显得局部许多。
所以，雷曼兄弟的倒闭或许正是美国政府无奈之下的“丢车保帅”之举。
危机具有连锁效应，有时候一个最小的力量也能引起的可能仅仅是察觉不到的渐变，然而它最终所引发的或许是翻天覆地的变化。就拿我国目前的就业情况来说，伴随着大学的连年扩招，人才市场成了供大于求。有些大学毕业生迫于就业压力，只能接受既没有承诺又没有保障的就业模式，匆忙签约，然后再去寻求更好的发展。与此同时，随着就业层次的降低，不但毕业生无法做出正确的职业选择，就连用人单位也对求职者缺乏了解，从而造成人员的高流动性，导致“隐性失业”的产生。另外，越来越多的毕业生都选择通过考研和留学等方式提高自己的竞争能力，以便缓解暂时的就业压力。而在考研录取率未明显提高的情况下，有相当一部分考生考场失意。许多考生在落榜以后又都选择“复考”，这样，间歇性的“隐性失业”群体就形成了。这个过程就是危机的连锁效应。
危机处理讲究策略，不能一遇到危机就急忙求救。危机处理，上策是顺应时势，主动求变；中策是逐步改造，案例分析危机处理都是考题缓慢应变；下策是一意孤行，抗拒变局。危机处理本质上非常复杂，处理危机时通常宜针对危机体的各项条件因素灵活交互运用回避、预防与抑减、中和、保留与承担、分散、转嫁等六种策略处理危机。危机处理是现代人必须学习的知识它是管理学领域中最具科技整合特性的一门实用性极高的学问。
经济学常识倒金字塔效应
20世纪70年代末，石油危机造成大量的航空公司巨额亏损，瑞典的北欧航空公司亦未能幸免，年亏损2000万美元。在这危难时刻，公司董事长任命年轻的卡尔松为总裁，3个月后，卡尔松向所有员工宣布要实行一个与传统管理模式相悖的管理方法，即采用“倒金字塔”式的构架来进行现场管理。在卡尔松采用新的管理方法一年后，北欧航空公司盈利5000万美元。这一奇迹般的效果顿时在世界管理领域引起轰动，并被冠名为“倒金字塔效应”。
“倒金字塔效应”之所以在北欧航空公司取得的巨大成功，正如美国前IBM总裁罗杰斯指出，将传统金字塔组织图形倒过去，使最基层的员工处于至高无上的地位，以此来激发他们的积极性，这是管理层尊重员工最简单的方法，也是企业获得做大利益卓有成效的方法。
“倒金字塔“构架与传统管理模式的区别在于：
传统管理模式：最上层：决策者，总经理；中间层：部门经理、车间主任；最下层：一线员工，也叫政策的执行者。
“倒金字塔”构架是：最上层：一线员工，也叫现场决策者；中间层：部门经理、车间主任；最下层：总裁，也叫政策的监督者。
