发展现代物流中心的统筹规划和建设主要包括物流基础设施平台、物流信息平台的规划和建设。规划是采用灵活多样的投资方式，在调研论证的基础上对港口物流体系进行统一规划，可以采用政府投资、BOT等投资方式，尽快形成设施完善的物流园区、物流中心、仓储配送设施、配套的综合运输网络、先进的运输网络平台等，为港口现代物流业发展提供重要的物质基础条件。建设是采用示范性工程建设机制，选择关键性的物流项目作为重点工程，加强对一批具有地方特点的市场进行调研和培养，使之尽快形成集商品运输、仓储、包装、流通、配送、信息处理等系统化的物流中心。同时，积极发展服务于生产性企业的第三方物流。
港口发展物流中心的经营模式具有重要意义。港口发展物流中心有利于港口企业吸引货源以及各方服务商参与物流活动，物流中心的运作不仅可以吸引生产企业、供应商等将仓库迁址物流中心，更能吸引众多物流服务商将物流活动、实体交易等迁址物流中心；物流中心模式也是港口企业向外辐射发展的有效途径，全过程、一体化的服务使港口企业不再局限于其地理区域，服务范围从点扩展到面。建设港口物流中心，确保港口物流顺.有效是现代化发展的必然趋势，也是提高港口效率，降低港口运营成本，改善服务和提高经济效益的关键，同时还将对整个社会的经济发展产生重要影响。
我国港口发展现代物流业虽已具备一定条件，但同发达国家港口的物流中心地位相比仍有很大差距。所以，港口向现代物流中心的转化仍需长期努力，主要可以从以下几方面努力：
一是建立主要物流的配送中心。配送中心的功能是提供货物包装及再包装、贴签、装配、分拨、开发票和增值税管理等服务。配送中心利用完善的信息通信网络，为物流服务企业和货主提供货物状态和存储信息。
物流设备和工具的现代化程度如何，直接关系到物流效率的高低和物流链的.通，也直接关系到港口的经济效益。配送中心的建设要运用现代物流技术，采用先进物流装备和工具。港口配送中心的建设应主要考虑配送中心选址和规模的确定、配送中心库场货位布置、配送中心设备装备研究、配送中心物流管理计算机系统研究等方面问题。
二是建立物流管理中心。由于物流业发展使港口功能定位发生变化，即由传统的货物装卸、储存，发展为系统化的物流服务，港口内部经营结构必须调整，必须建立完善的港口物流管理系统，提高港口物流服务效率，完善物流服务功能，降低服务成本。
港口物流管理中心负责规划、组织物流网络的建设，负责指挥、协调整个物流网络的运作，一个完善的物流管理中心的建立必须满足两方面的要求：①具有报关代理自动化系统，使所承运货物的所有资料都进入这个系统，这样手续在货物到达海关之前即已办完。②具有及时追踪系统，所有交付货物都能获得一个追踪条码，货物走到哪里，这个系统就跟到哪里。追踪系统进入全球因特网，每天有上万人次通过网络查询他们托运的货物的踪迹。非电脑网络客户可以用电话询问“客户服务中心”。
三是建立信息数据中心。港口物流信息数据中心负责协助物流管理中心指挥、协调整个物流网络的运作。负责物流信息的接收、处理与发送，为决策者提供有用的决策参考数据，为用户提供相关的信息查询服务，为港口物流顺.提供技术支持和保障。
港口成为物流中心，要以信息技术作为主要的保障体系，融入网络经济中，使港口成为物质流、现金流、信息流汇集的中心。将所运货物的档案资料从世界各地汇总到这里，货物送达时，投递员借助一个类似笔记本电脑的“传递信息读取装置”，摄取顾客的签字，再通过送货车上的转换器，将签名直接输送到“数据信息中心”，投递实现了无纸化操作。
四是建立包装检验与设计服务中心。服务中心的数据库中储存着大量防震的、抗挤压的，防泄漏的等各种包装案例。服务中心运用这些信息为客户提供包装设计服务。拥有集管理、指挥、调度、信息、衔接和货物处理为一体的物流综合服务平台。
2.特许连锁经营模式
特许连锁经营是指核心港口企业（总部）同加盟港口企业（分部）签订合同，授权加盟企业在规定的区域内使用自己的服务标志、品牌、经营管理技术和信息系统，在同样的形象下进行物流服务。港站企业的特许连锁经营类似于超市、餐饮企业的特许连锁店经营，实质上是品牌企业的一种“克隆”。
尽管国内运输企业还未尝试过特许经营，但这一先进的物流经营模式对于港口企业的经营来说还是具有重要的借鉴意义的。一是通过鼓励生产、流通企业采用物流外包或采用多种形式的物流模式，改变大部分企业“大而全，小而全”的物流模式，形成物流的有效需求。二是以建立现代企业制度为契机，利用加入WTO的巨大商机，引导企业通过兼并、重组、联营、参股、控股等多种形式，组建一批上规模的骨干物流企业。特许经营中的核心港口企业（盟主），如中国海运集团，目前已在沿海部分区域中形成主枢纽货运港口的核心地位，企业已初步形成标准化的物流服务体系，在目标客户群中赢得了良好的信誉和知名度，这为其充分利用无形资产，向外辐射发展创造了条件。并且，特许经营使核心港口企业能在较少的投入下合理配置资源，布局物流网点，形成以核心港口企业为中心的跨区域、分层次的物流结构，从而实现吸引-辐射式的双向发展。另外，电子商务在该模式下也得到了推广应用。特许经营中的加盟者——中小型港口企业，他们拥有专业港站设施和场所条件，为寻求物流发展，迫切要求引进先进的物流经营管理技术和利用盟主的品牌效应获得充足的货源，特许经营能使它们迅速获利，又提升了企业的物流能力和在同行业中的地位。因此，无论是盟主还是加盟者，特许经营无疑对他们是一项双赢的举措。
特许连锁经营的基本思路：首先，核心港站企业将其企业名称、服务标识等申请注册商标，其物流经营管理技术和信息系统等经专业部门论证质量及规范性。其次，核心企业选择加盟企业，签订合同，将其品牌、服务标识等授权给加盟者使用，盟主企业拥有加盟者的物流经营权，而加盟者拥有本企业的所有权和收益权，并向盟主交纳一定比例的特许使用费；在经营过程中，联盟企业统一使用同一品牌名称，遵循统一的价格策略和服务操作规范，在总部的战略方针指导下实现物流经营的特许连锁。
对于盟主来说，在物流服务市场中具有较高的声誉和知名度，企业经营状况良好，市场潜力巨大；企业物流经营管理标准化、规范化，信息网络完善，物流流程成为区域内的样板流程。对于加盟者来说，采用特许经营模式的企业需在区域内拥有一定的场所和专业物流服务设施，且企业有改善物流经营、从属于他人品牌下的意愿。
港口企业发展特许经营模式除考虑所应具备的条件外，还应注意：核心企业要有目的地选取加盟企业，充分考虑加盟者的地域条件和经营基础，以便合理配置资源，扩展市场范围；坚持企业的经营管理标准，核心企业要考虑其在不同地域、不同企业规模中应有的广泛适应性，加盟企业也考虑核心企业的经营准则是否有利于本企业的发展；核心企业应考虑对所有加盟者的统一管理，防止破坏企业整体形象的经营行为。
3.供应链模式
广义的供应链模式是指处于同一条供应链中的企业，以提高供应链整体的效率和各企业自身的效益为目的，在一定时间内共享信息、共担风险、共同获利的一种相互信任的伙伴关系。港区内的物流经营的供应链合作则主要表现在将物流企业吸引在港区内，企业跨越或取代供应商、分销商的位置，直接与供应链核心企业建立一种长期、稳定的战略合作关系。
在现今物流企业的实力逐渐增强的形势下，物流企业取代供应商或分销商，直接同作为供应链核心的生产企业形成供求关系已经成为可能。在物流服务中，物流企业与其直接客户之间的合作关系表现在三个层次上：微观层次表现为企业提供的物流作业同步、后勤保障和服务协作上；中观层次表现为与生产企业的信息共享、提供物流技术支持和联合开发上；宏观层次则表现为同生产企业一起共同配置资源、实现委托代理机制和对策研究。这是一种高度信任、共享信息、共担风险、共同获利的关系。
（1）供应链合作模式策略
物流企业的供应链合作模式是一种与合作伙伴最密切的联盟方式，管理的效用得以在这种紧密合作之下充分发挥。基于物流企业的供应链，港口可以实行以下联合的策略：
1）联合货主
与货主的联合实际上就是对港口经济腹地货源的控制。港口应该加强与货主的联合，扩展本港的集疏运系统，并且充分利用腹地物流园区，加强港口集货的力度，实现港口经营腹地空间网络化。
2）联合船公司
与船公司的联合是港口对外向腹地的控制，形成枢纽港与支线港的分离，并且可以部分地克服货源分流的问题。港口与航运企业的全面合作将是一个必然趋势，港口可以通过出租码头或者与船公司联合建造专业码头等形式吸引船公司。
3）联合其他相关企业
为了实现港口物流效应，港口还应当以不同的方式与其他相关企业进行合作。港口与铁路联合不仅可以实现集货的效应，而且有利于开展铁海联运业务；港口与公路运输公司联合，可以充分利用其灵活性满足客户的个性化要求，并且在经济运距内也是集货的一种手段；港口与物流园区联合可以使港口企业消除规模不经济性，并且可以缓解港口发展中可能出现拥挤的情况；港口与仓储企业和堆场公司的联合可以克服港口资源的局限，盘活存量，使之充分发挥其在物流中的作用。
（2）供应链合作模式在运作上应注意的问题
1）合作伙伴的选择的长期性
要形成长期、稳定的合作关系，生产企业对物流企业的要求就十分严格，除了考虑可见的积极性问题外，还要考虑长远的诸如战略方向是否一致等问题，对物流企业业务经营是一大考验，因而要形成供应链模式是需要相当长时间的。
2）合作与交流的稳定性
尽管理论上要求伙伴之间的紧密合作、充分信任，但实际上信息的不对称总是存在，信任的可靠度不强就会影响彼此间的合作，这涉及供应链的稳定性问题；物流企业取得供应、贸易类相关的经营权限也不是一件容易的事情；如果合作关系未能达成而造成破裂，对物流企业的损失是非常大的。企业会因为失去了长期稳定的货源而在收益上急剧下滑。
3.5.3 组织模式选择
企业组织结构模式运行和变化的核心力量是权利，组织结构中的权利是由组织中占统治地位的资源决定的。在当今社会，组织结构中的权利有向组织单元中的核心能力拥有者倾斜的趋势。组织结构中组织单元群体利益的外在表现是利益驱动，内在动力是人心需求。组织围绕着“人性”这一主体波动，并与其他管理方式产生共振，共同形成企业组织管理文化场，对企业一切领域的管理方针、管理政策、管理制度、管理工具、管理方法、管理效果作出回答。科学技术压力和市场压力是组织结构变迁的外部力量，组织中的各种职能在复杂多变的环境中经过调整、磨合、适应、优化过程逐渐升级，使组织结构最终由金字塔形结构变成柔性网络型结构，使组织就像人体神经系统一样，高效、敏感、有序。
企业的组织模式并不是一成不变的。随着竞争方式和作业模式的改变，敏捷制造方式代替传统生产方式，柔性作业管理代替刚性生产控制，这些转变都会产生新的组织结构模式。
1.港口物流组织结构模式的类型划分
港口企业与其他企业都具有生产经营上的共性，因此，一般企业的组织结构模式同样适用于港口企业。
（1）直线制模式
直线制组织结构模式是最早出现的组织结构形式，它是以生产为导向，以完成生产任务为目标的一种组织结构。直线制组织结构要求企业组织与外部环境没有太多的物质交换和信息交流，没有太多的组织摩擦与碰撞，其特点是权利集中、责任分明、命令统一、控制严密。当技术和市场压力不大的时候，企业以产品为导向组织生产经营活动，员工作业比较规范，企业或组织与环境之间没有更多的物质交换和信息交流，这时组织多采用直线制。
（2）直线职能制模式
当市场和技术压力增大时，企业所处的外部环境越来越复杂，需要集中更多人的智慧，于是就产生了直线职能制。这种组合结构模式是在坚持直线指挥的前提下，设立职能参谋机构，并把某些特殊的任务授予职能部门的组织制度。
（3）事业部制模式
随着市场压力越来越大，企业之间的竞争日趋激烈，竞争方式已由价格竞争转变成为全方位的企业大战。科学技术给降低成本提供了条件，因此企业在发展中更主要的采用了规模经济的发展模式。这时，企业就自然采用了事业部制的组织结构。它是在总公司的领导下设立多个事业部，每个事业部有各自独立的初级产品和市场，实行独立核算，其经营原则是：集中决策、分散经营，高层决策层主要负责公司的战略和长远规划。
