二、培训效果评估内容
柯克帕特里克的培训效果评估模型是培训评估最有影响力的，被全球职业经理人广泛采用的模型。柯克帕特里克提出，可以从四个层面来评估培训的效果，它们是反应层面、学习层面、行为层面和结果层面。这个概念化的模型非常有利于确定需要收集数据的种类。
1.反应层面
第一层次评估学员反应，是指参与培训者的意见反馈。即受训者作为培训的参与者，在培训中和培训后会形成一些感受、态度及意见，他们的这些反应可以作为评价培训效果的依据。受训者对培训的反应涉及培训的各个方面，如培训目标是否合理，培训内容是否实用，培训方式是否合适，教学方法是否有效，培训教师是否具备相应的学识水平等。这个层次关注的是受训者对项目及其有效性的知觉。如果受训者对培训项目的评价是积极的，那么说服员工参加以后的培训就比较容易了。如果受训者不喜欢这个培训项目，或者认为自己并没有学到什么东西（即使他们实际上有收获），那么他们可能就不太愿意将学到的知识或技能运用于工作中，也可能会使得其他人不再想去参加培训。用这个指标来评估培训与开发项目的局限在于，它只能反映受训者对培训的满意度，不能证明培训是否实现了预期的学习目标。
在对培训者的反应进行评估时，需要注意以下方面：确定你需要调查什么；设计可以作为量化反应的条件；鼓励写出意见或建议；达到100%的立即回应率；发展可以接受的标准；根据标准评价反应并采取恰当的行动；切实地沟通反馈。
通常，对于学员反应方面信息的收集可以采取以下形式：问卷、课后的会谈或电话跟踪、课后的讨论会以及课堂的讨论。企业通常采用《学员意见反馈表》的形式来搜集这方面的信息，并用统计软件进行数据处理和分析。收集信息的时间可以分为：每一部分内容结束时，每天结束时，每一课程结束时或几周之后。由于受训员工对培训的反应受主观因素的影响，不同受训人员对同一问题的评价会存在差异，所以可根据大多数受训员工的反应来对培训效果进行评价。收集的信息可以帮助课程进行修改，或者做总结和报告。
2.学习层面
第二层次评估学习成果是指培训之后的测试。该测试是用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，即受训者是否掌握了培训与开发项目目标中要求他们学会的东西。
这是一个非常重要的指标，许多组织都希望有效的培训与开发项目应该满足这个指标。培训是一种学习知识和技能的活动，受训员工在培训中所获得的知识水平、所掌握技能的程度等，可以反映出培训的效果。要了解受训员工的学习成果，通常采用测试的方法，包括笔试、技能培训和工作模拟等，或采用角色扮演等形式请学员将所学习的内容表演出来。收集的时间为事前或事后的考试，培训中或追踪效果的考试。该层面评估有利于评估学员所获得的知识和技能能否成功地应用在工作中，其结果可以用来改进培训课程。
在对学习进行评估时，需要注意以下方面：如果可行，采用控制组进行对照；评价培训前后的知识、技能、态度。例如，利用纸笔测验评价知识和态度，用实际操作评价技能掌握情况；达到100%的回应率；运用评价结果以采取恰当的行动。
3.行为层面
第三层次评估工作行为是员工接受培训后行为的改变，即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西。也就是为了确定从培训项目中所学到的技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进。组织培训的目的是为了提高员工的工作绩效，因此受训员工在培训中获得的知识和技能能否应用于实际工作，能否有效地实现学习成果与实际应用之间的转化，是评价培训效果的重要标准。在测量这个指标时，需要对受训者的在职表现进行观察、受训者的自评、受训者同事的评价或者参考组织的相关记录。对受训员工工作行为进行评估应该在其回到工作岗位3～6个月后进行，评估的工作行为变量包括工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。在评估中，要对受训员工的工作行为是否发生了变化作出判断，然后分析这种变化是否由培训所导致的，以及受训员工工作行为变化的程度等。
在对行为进行评估时，需要注意以下方面：如果可行，采用控制组作对照；容许发生行为改变的足够时间；调查或访问受训者、受训者主管、受训者下属、其他经常观察受训者工作行为的人员；选取数量适当的样本数；重复进行评价；考虑评价成本和潜在收益。
信息的收集可以采用问卷，与员工、同事或经理的会谈等形式。信息收集的时间为培训前或培训后的几个月的技能测试，对照组的对比测试。在以下情形下，特别需要考虑该层面的评估：培训与业绩或业务的目标是相关联的；客户要保证学习的技能能够被应用于工作中；工作的能力能够表现出培训的结果；培训费用很高，对组织的价值很大。
4.结果层面
第四层次评估经营业绩即培训或人力资源开发工作是否改善了组织的绩效，这涉及对组织绩效改进的监控。经过培训以后，组织的运作效率是否提高了，盈利是否增多了，服务水平是否上升了。对大多数经理来说，他们的工作至少要达到这个标准。另外，这个层次的指标也是最难评估的，因为除了员工的绩效还有许多因素会影响组织的绩效。通常在测量这个指标时需要搜集和分析经济和运营方面的数据。
在对结果进行评估时，需要注意以下方面：如果可行，采用控制组作对照；有足够时间；如果可行，评价培训前后的情况；重复进行评价；考虑评价成本和潜在收益。
信息的收集可以采取问卷、分析操作的结果、投入-产出分析等形式。收集的时间为事前和事后的测试（对照组的对照测试）。在以下情形下，特别需要考虑对该层面的评估：培训与业绩或业务的目标是相关联的；你的客户非常重视这一项目；追踪第三级的评估结果；由于其他业务的原因，已经开始追踪培训项目运作的结果；培训费用很高，对组织的价值很大。
柯克帕特里克的培训效果评估模型提出后，便在企业中得到了广泛应用。例如美国电话电报公司（AT&；T）就采用了类似的四水准评估，其架构为反应结果、能力结果、应用结果、价值结果。蓝色巨人IBM也曾在评估训练方案时使用相类似的四水准评估，其架构为反应、测试、应用、企业成果。美国的施乐公司也发展出了一套相似的四水准评估模式，其架构为进入能力、课程绩效、熟练程度、组织绩效。
麦当劳培训的四个层次评估
在企业的培训里面，衡量培训的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的培训需求分析，针对需要培训的部分去设计，同时必须要评估培训的成果，是不是能够达到组织所需要的。
麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”4个层次的评估。
第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整培训以符合学员的需求。
第二是“知识”，在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解培训内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。
第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过培训三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。这个部分在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部分。
第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保培训与绩效结合。
三、培训效果评估数据的收集方法
从评估的定义来看，评估过程必须要搜集相关的数据，以便为决策者提供所需的事实和评判依据。在第二节中，我们列出了一些可用于需求分析的信息来源和数据采集方法。在进行评估时也可以利用这些信息源和方法。常用的评估数据采集方法包括访谈、问卷调查、直接观察、测验、模拟和档案分析等。
1.访谈法
访谈是一种很有帮助的数据收集方法，面谈可以由人力资源开发专业人员进行，也可以由学员的主管人员进行，还可以由外部人员进行。面谈可以在轻松、愉快的气氛中，迅速地得到反馈信息，能够获得问卷、业绩分析等方法无法获取的信息，信息的获取更为宽泛。此外，面谈能够发现在评估中很有用的成功故事。面谈的缺点在于耗费较多的时间与精力，访谈人数有限，意见的反映面相对较窄，个别人的意见可能有较大的局限性，还不能准确、全面地反映问题。
2.问卷调查法
问卷调查法为了实现评估的合理性和客观性，弥补座谈会的不足，问卷应该根据培训目标，列出岗位培训“需求评估”中的全部能力项目，测定培训前后学员在素质方面的变化和提高程度，也就是对培训对象的知识水平、能力水平和工作态度能否有效履行其工作职责及适应未来发展的需要进行全面评估，通过对问卷调查结果的定性定量分析，使培训效果可以得出一个较为确切的初步结论。问卷调查的设计可以分为两类：一类是文字问卷，被调查者的具体意见可以写在上面；另一类是判断式问卷，让被调查者在各种结论上进行选择。实际操作中可以将这两类表合成设计。由于不需要署名将自己的意见明示出来，可以普遍征求意见，揭示出一些实质性的或共同性的问题。问卷调查可以获得学员感受的主观信息，以及用于对投资回报率进行分析的可参考性文件，便于迅速填答和分析，所以问卷调查是人力资源开发评估经常采用的搜集数据的方法。
3.直接观察法
直接观察评估必须深入受训者的工作现场，亲身考察或体验他们在实际管理中表现出来的业绩与水平，获得一些直观、具体而真实的信息。在实际工作中，我们可以遵循以下指导方针改进直接观察的效果：
（1）观察者受过全面系统培训；
（2）观察活动必须系统化、整体化；
（3）观察者必须知道怎样解释和报告他们观察到的现象；
（4）最大限度减少由于观察者的出现导致对被观察者的影响；
（5）精心挑选观察员。
