【本章主要知识点】
1.绩效的含义与特点
2.绩效管理与绩效考核的区别
3.绩效管理的流程
4.绩效计划、程序与内容
5.绩效指标、绩效目标与绩效标准
6.绩效指标的类型
7.关键绩效指标的概念与流程
8.平衡记分卡的含义
9.不同绩效评价方法的含义与特点
10.绩效反馈
【本章技能提升要求】
1.能为现实中的企业规划绩效管理流程
2.能设计面向不同人员的绩效计划表
3.能应用关键绩效指标法进行绩效指标提取
4.能应用平衡记分卡的思想设计组织层面绩效评估内容
5.能有针对性的选取绩效评价方法用于对特定岗位和人员的考核
6.能熟练进行绩效反馈面谈
【引导案例】
邱总的的困惑
某大型企业的老总邱金良最近被一个难题困扰。
邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下，员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。
3年前，邱金良眼看着企业走下坡路，下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，“末位淘汰制”被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过“末位淘汰制”这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，改变企业精神面貌。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
制度实行第一年，邱金良感觉效果很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。
“末位淘汰制”带来的麻烦还不止这些，随着制度的实行，一些怪现象不断出现在公司：小刘进公司5年，在设备安装部干活卖力，还曾经因为提了好建议让公司降低成本，所以邱金良对小伙子也比较看中，打算培养他做后备经理，但结果却很奇怪，一年下来，小刘的名字竟然出现在“淘汰名单”里。
经过调查，邱金良发现，被淘汰的员工中，并不像想象中那么差，有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多，结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
再如，自从“末位淘汰制”实行以来，公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，实行几年后，已经很难从中选出最差的10%的人出来。即使选出这10%的员工，邱金良也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让邱金良左右为难。
同时，被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者会讨好领导，反而排名很靠前。
在经过一次深入调研后，邱金良陷入困惑中，到底该不该继续实行“末位淘汰制”？
“末位淘汰制”作为一种企业绩效管理的手段，近年来被国内许多企业采用，但在使用过程中，不少企业出现了类似邱总这样的困惑与烦恼。许多企业对绩效管理寄予厚望，但结果却往往差强人意，在采用了上述类似的“先进的”管理方法以后，总是会出现这样那样的问题，于是一些管理者开始思考到底这种方法应该怎么用，一些人甚至开始怀疑这种方法本身的科学性和合理性。
其实，绩效管理的诸多方法本身并不存在好坏之分，关键在于对如何应用要有正确的认识。毫无疑问，绩效管理是人力资源管理具体环节的核心部分，任何一项人力资源管理活动都与绩效管理有密切关联。绩效管理为制定人力资源计划和人力资源决策提供一定的依据，同时又是检验其他人力资源管理活动的重要手段。企业绩效管理工作的好坏，直接关系到员工自身的发展和企业的兴衰，它是企业促进人力资源管理科学化、规范化的重要途径。本章将对绩效管理的概念、工具、方法以及在实践中应当注意的问题等进行深入介绍。
第一节 绩效管理概述
一、绩效的概念
（一）绩效的含义
绩效，是管理者经常挂在嘴边的一个词，但要对它下一个明确的定义却不是件容易的事。1989年版的《辞海》未收入“绩效”一词。而《牛津现代高级英汉词典》把“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”，其实这样的界定也并不清晰。实际上，对于绩效的含义，一直以来不同的人就有着不同的理解，角度不同，对绩效的看法也不相同。
第一种观点认为绩效是结果。其中比较典型的是贝纳丁（Bernardin）等人（1984年）的定义，他们将绩效定义为“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录”，他们认为，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。
第二种观点认为绩效是行为。墨菲（Murphy）于1990年指出：“绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境。”坎贝尔（Campbell）则认为：“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。并且给出了绩效的定义：绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级（测量）。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。”坎贝尔的观点认为尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称为绩效。博曼（Borman）和默特维德（Motowildo）在1993年则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。
实际上，绩效既包括工作的最终结果，也应包括工作行为、以及工作行为背后的态度和能力。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标实现的增值产出。从绩效管理的角度来看，我们不仅要看员工有没有完成工作目标，而且还要看其工作目标是如何实现的。
因此，我们应当以全面的观点来看待员工的绩效。绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在本章中，绩效被定义为经过评价的工作态度、行为与结果。
按绩效的不同层次，绩效可分为个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效的目标偏离组织的绩效目标，从而导致组织的失败。
（二）绩效的特点
绩效具有以下三个特点。
（1）多因性。所谓多因性是指员工的绩效的高低是由多方面因素决定的。现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效的影响因素主要包括四个方面：技能、激励、机会和环境。我们用公式表示如下：P＝F（S，O，M，E）。
其中：S指技能（Skill），它是指员工的工作技巧和能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点；O指机会（Opportunity），它是某员工得到某一工作岗位的机会或承担某一工作任务的机会，对员工来讲，机会是偶然性的，是不可控的因素，在组织管理中，机会的公平性是影响员工组织公平感与工作满意度的重要因素；M指激励（Motivation），它是指职工的工作积极性，它本身取决于职工个人的需求结构、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点；E指环境（Environment），它包括企业内部的客观条件，如劳动场所的布局与物理条件、任务的性质等，也包括企业之外的客观环境，如政治、经济状况、市场竞争强度等。
试想甲和乙在一场台风中打网球赛，那么环境因素（风向）就比个人技能因素（网球水平高低）对比赛结果的影响更大。甲和乙无论谁赢得一分，都是取决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会放弃努力，让运气决定比赛的胜负算了。
（2）多维性。绩效的多维性是指需要从多个方面或维度对员工的绩效进行分析与评价。
比如对一名生产线上的工人绩效进行评价时，既要看其产量指标完成情况，还要综合考虑其产品的质量、原材料消耗、能源消耗、设备保养状况等，同时还要看其与同事的工作配合程序、按指令操作机器设备情况等，只有通过综合的评价，才能得出最终的评价结果。
（3）动态性。由于影响员工绩效的因素是多方面的，而每一因素又处于不断变化之中，因此，员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的，可能由于能力的提高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好，而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此，在进行绩效评价时不能以一成不变的思维来对待员工的绩效。
二、绩效管理的含义
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现组织的战略目标。
绩效管理的特点体现在以下四个方面：
（1）绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。通过绩效管理过程，可以把员工的工作目标与组织目标进行有效整合，防止组织战略稀释现象的发生。绩效管理特别强调管理者与员工之间的双向、持续的沟通。不论是绩效目标的制定还是绩效评价结果的确定与绩效改进计划的制订，都需要管理者与被管理者双方进行持续开放双向沟通，开放双向沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。
（2）绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低，或仅仅为奖惩措施寻找依据，而是针对员工绩效实施过程中存在的问题，采取恰当的措施，提高员工的绩效，从而保证组织目标的实现。
（3）绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。通过完善的绩效管理促进人力资源开发职能的实现，已成为人力资源管理的核心任务之一。通过绩效沟通与绩效考评，不仅可以发现员工工作过程中存在的问题，通过有针对性的培训措施及时加以弥补，更为重要的是，通过绩效管理还可以了解员工的潜力，从而为人事调整及员工的职业发展提供依据，以达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的。
（4）绩效管理是一个完整的系统。绩效管理不同于绩效考核，传统的绩效考核仅是对绩效本身的衡量与评定，很明显，绩效管理所包括的内容要广泛得多，绩效管理不仅要对员工的工作绩效做出评定和估价，更为重要的是通过绩效管理过程促进员工能力的提高与绩效的改进。
三、绩效管理的流程
绩效管理是一个完整的系统性工作。绩效管理流程中的四个主要环节可以被归纳为PDCA四阶段。
1.绩效计划（P）
“凡事预则立，不预则废”，说的就是计划的重要性。无论组织的目标多么远大，它的实现一定需要有计划的支持。绩效计划是在将组织目标进行分解和明确岗位工作职责的基础上，管理者和员工根据既定的绩效标准，共同制定岗位下一阶段的工作任务、拟达到的目标以及拟采取的行动计划的过程。
2.绩效实施和管理（D）
它是贯彻和执行绩效计划的过程。为保证组织有效实现绩效计划，一般需要做好绩效信息的收集、绩效情况的沟通工作，在这一过程中，少不了的是主管对于员工的及时反馈、探讨、指导、建议和帮助。
3.绩效评估（C）
绩效评估是指在及时了解绩效信息的情况下，主管对员工的绩效情况进行评定，以及时发现绩效计划实施进度情况、效果好坏、存在的问题。从而为完善绩效计划、指导绩效计划的实现以及组织目标的实现提供保证。
4.绩效反馈（A）
它是指根据绩效评估过程中所发现和反映出来的问题，主管与下属及时进行沟通，找出差距，并提出下一步的行动或改进计划，从而提高个人绩效、团队绩效和组织绩效。
