此外职位分析问卷法（PAQ）也是使用较为广泛的有相当信度的工作分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦克考密克（E.J.McComick）开发出的结构化的工作分析问卷。
PAQ研究设计者最初的设计理念主要有以下两点：一是开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统的测验评价方法；二是运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。此后，在PAQ的运用中，研究者发现PAQ提供的数据同样可以作为其他人力资源功能板块的信息基础，例如工作分类、人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询等。这些运用范围的扩展，表明PAQ可以运用于建设企业职位信息库，以整合基于战略的人力资源信息系统，事实上在国外PAQ的这种战略用途已经得以证明，取得很好的效果。职位分析问卷法的主要优点是能被用来分析几乎任何种类的工作，而且也相对容易使用。主要缺点是问卷太长。
（四）工作日志法
工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析法。日志的形式可以是不固定的，也可以由组织提供统一的格式。
1.工作日志法的优点
（1）信息可靠性较高。由于是由职位上的任职者自己进行的工作记录，记录的内容会比较真实和详细，因此，工作日志法具有可靠性的优点，往往适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度方面的信息。
（2）费用较低。由于是由职位上的任职者自己进行的记录，所需费用也较低。
2.工作日志法的缺点
（1）适用范围较窄。不适用于工作循环周期长、工作状态不稳定的职位。
（2）存在信息失真的可能性。由于工作日志法是由工作任职者自行填写的，任职者可能更注重工作过程，而对工作结果的关心程度不够。
（3）对任职者的要求较高，任职者必须完全了解工作职务的情况和要求。
（4）这种方法的信息整理工作量大，归纳工作繁琐。
一般来说，在用于工作分析时，工作日志法很少作为唯一的、主要的信息收集技术，常常要与其他方法相结合。实际工作中，工作分析人员通常会将组织已有的工作日志作为问卷设计、准备访谈或者对某一项工作作初步了解的文献资料来源。
三、工作分析结果
工作分析通过对工作信息的收集、整理、分析与综合，其成果是形成工作说明书，工作说明书的主要内容：一是工作描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等；二是工作规范，是工作的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。工作说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。
（一）工作描述
工作描述，又称职位描述或岗位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。它以书面的形式解释一项工作叫什么、要做什么、在哪里做和怎样做。
1.工作描述内容
虽然工作描述的格式在不同情况下多少有些变化，但大多数工作描述都包含下面这些内容。
工作描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。
（1）工作标识。工作标识是关于职位的基本信息，是一个职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。
（2）工作概要。工作概要又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。
（3）工作职责。所谓工作职责主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。一般说来，职责描述应遵循以下书写规则：
1）必须采用“动词＋名词＋目标”或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；
2）必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；
3）必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；
4）必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释；
5）当其存在多个行动和多个对象时，如果行动动词和对象之间的关系会引起歧义，需要进行分别表述。
（4）工作联系。职位描述中所提到的工作联系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。
（5）工作权限。工作权限是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位“对企业的影响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识，并有助于其职业化能力的培养。
职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，一些企业通常会有《分权手册》以明确不同岗位的职权大小。在实际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限，其分别和《分权手册》中的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不同板块相对应。
（6）工作范围。所谓工作范围是指该职位的任职者所能掌控的资源数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。
（7）业绩标准。业绩标准又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要是告诉我们应该从哪些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提供具体的操作性的考核指标。
（8）工作环境条件。工作环境条件主要是针对操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制造类企业中，这一部分内容是传统的“工作分析”的核心内容。随着后工业化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。
（9）工作压力因素。工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。
2.工作描述的范例
（二）工作规范
工作规范是对任职者任职资格的文字描述，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。工作规范说明了职位对任职者在教育程度、工作经验、知识技能、身体素质、个性特征等方面的最低要求。
1.工作规范的内容
工作规范中任职资格可以区分为显性任职资格和隐性任职资格。
（1）显性任职资格
显性任职资格是指可通过检验、测量和审查等方法来进行证明或衡量，具有很高准确性的人员特征。主要包括身体素质、教育程度、工作经验、工作知识、工作技能等方面。
1）身体素质
身体素质是人先天的形状和能力的物理状况。最基本的要求是身体健康状况，有时一些特殊工作也要求身高尺寸、体型、力量大小、耐力等因素。例如，对安检执勤人员要求“能经常举起30公斤以上的重物”和“能够连续站立2个小时”。
2）教育程度
教育程度是指岗位所需的接受教育的程度。最常见的是通过任职者完成正规教育的年限与专业来表述。例如，对人力资源部经理的教育程度的要求是“大学本科毕业，人力资源管理或工商管理专业”。
3）工作经验
工作经验是指任职者所需的工作经历，它可以通过工作年限和所从事的具体工作来表述。例如，对人力资源部经理要求“5年以上人力资源相关工作经验，3年以上管理工作经验”等。
4）工作知识
工作知识是指任职者在其关键工作领域拥有的事实型与经验型信息，它包括任职者通过学习以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。例如，对人力资源部经理的工作知识要求“熟悉人力资源管理知识；全面理解公司的发展远景，熟悉公司的业务整体运作流程及制度，熟悉公司各部门的职能、职责、职权”。
5）工作技能
工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。
（2）隐性任职资格
隐性任职资格指难以测量或者测量的准确性较低，但与工作绩效相关性更高的任职要求，主要指任职者胜任能力要求。胜任能力是指一个人的潜在特质，一般不会改变。不同企业和不同职位对胜任能力的要求等级也不尽相同，这需要根据企业的性质和各类职位特点，提出任职者需要具备什么样的能力，从而形成企业的胜任能力库。
2.工作规范的示例
第三节 工作设计
事实上，在前面工作分析的讨论中，我们所强调的还仅仅是了解工作是怎样做的、是以一种什么样的方式做的、以及为了做这些工作需要达到怎样的技能要求。尽管这些都是非常必要的，但是它毕竟是一种静态的工作观，即假定工作已经存在，并且这些工作已经按照一种最好的方式被组织了起来。然而，一位管理者常常会遇到某种工作单位还不存在的情况，因而要求他们从头开始来对工作单位中的工作进行设计。有时候还会出现这样一些情况，即某个已有工作单位中的工作负担增加了，或者是尽管工作负担没有变化但工作小组中的人员规模却减少了。这种情况在组织精简运动中是一个越来越明显的趋势。最后，有时候还有可能会发现某些工作并不是以一种最有效的方式被完成的。在所有这些情况下，管理者都有可能会决定改变完成工作的方式，从而使该工作单位能够更加有效且效率更高地完成工作，而这就要求对现有的工作进行重新设计。
不拉马的士兵
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下面的士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
一、工作设计的概念
工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作职位进行设计；二是对已经存在的缺乏激励效应的工作按照该理论进行重新设计，称作工作再设计。
为了有效地进行工作设计，必须全面地了解工作的当前状态（通过工作分析来了解），以及它在范围更广的工作单位内部的整个工作流程中的状态（通过工作流程分析来把握）。只要获得了工作单位以及工作本身所需要完成的任务这方面的详细知识，管理者就可以选择多种方式来对工作进行设计。
工作设计说明工作将怎样做、谁来做和在什么地方做这些基本问题。工作分析和工作设计直接联系在一起。实际上，大多数工作分析是在以前已经设计过的现存工作的基础上来进行的。然而，根据新近的工作分析结果来对工作进行重新设计也是常见的。例如，工作分析可能显示目前完成某项工作的方法（工作设计）无效或包含不必要的任务。
