2.2.1.马仔式的管理
宁波家族企业中有些家族成员通常认为企业就是他们自己家族的，即使个别家族成员职位地微，仍拥有至高无上的特权。外人即使身居要职，通常也是徒有虚名，有职无权。仅被视为高级的打工仔。受“企业是咱自己家族的”想法的影响，常常出现我说的就算，谁敢不听，不听收拾他；不服？不服开除你。
2.2.2.工作负荷大，报酬低
许多家族企业家工作勤恳，每天工作十几个小时，节假日也很少休息。与此同时，他们也常常要求员工也这样做成为工作狂。他们认为是我养活了员工，我雇你，你就应该无条件为我卖命干活，不能磨洋工（宁波洪塘几位老总最为典型，他们认为员工应讲奉献，不要过多计较报酬，不给报酬也应完成工作，员工觉悟太低）。有些岗位的员工24小时随叫随到，工作负荷大，身体透支（慈溪几家制造业就是如此，导致从外边招聘来的总经理助理工作不到3个月就被迫离开）。
这种情况宁波市区状况好于慈溪地区，慈溪地区有些企业一个月都休息不上一天，他们也不敢抱怨，而老板习以为常。他们忽视了并非所有的人都能长期承受抛家舍业，一天工作十几个小时，经常剥夺节假日休息的权利。与员工超负荷工作相比，得到的报酬不成比例，待遇过低。
2.2.3.处罚严重、工作压力大、安全感差
宁波家族企业在奖惩方面的表现为：管理不善的家族企业，要么缺乏有效的管理，随意处罚员工，而动辄炒鱿鱼；要么制度要求极为严厉，而不切实际，让人难以接受。镇海一家企业老板说罚轻了不起作用，罚就得罚他心痛，才起作用。
虽说在短期有一定的效果，但过重就会适得其反。以力服人者霸，以心服人者王。与非家族企业形成巨大的反差。压力是一把双刃剑，压力一方面虽可以使人奋进，是前进的动力；另一方面也是企业不稳定的根源。弓箭只张不弛必断无疑。人工长期在高度紧张，压力巨大的环境下工作，工作质量与工作效率往往不尽如人意。还有一些员工因此被“挤压”出局。
2.2.4.发展空间狭小，员工职业生涯计划难以实现
虽然有些宁波家族企业尤其是规模以上企业具有较好的发展环境，但是也存在家族式管理的致命弱点是“任人唯亲”，外人往往是有职无权和无权无职。
很少有委以重任和得到提拔晋升的机会。员工往往没有足够的空间施展才华，造成人力资源严重的浪费。还有，根据需求理论，人的需求具有复杂性、多变性、动态性和无止境性，处理不当往往会影响组织内部的平衡，使员工感到职业生涯计划难以实现。起初，员工应聘到企业时的诱因，因时间和条件发生变化而变化。组织内部的平衡即个人贡献与组织提供的诱因之间的平衡会经常被破坏，失去平衡。宁波不少企业董事长和总经理一人担当，部分企业的重要部分也是亲信掌管，家族以外的人很难进入高层，这样就限制企业的发展。当然也有例外的，例如镇海天九印刷公司董事长是家族企业的老板，总经理是外聘的，两人相辅相成几年下来企业有了质的变化。
2.2.5.重外轻内，急功近利
宁波家族企业虽然多数更务实、注重经世致用，但也难免犯重外轻内，急功近利的错误。外来的和尚好念经，人员适当的流动是必要的，也是必需的。人员合理流动、交流可以给企业带来新的思维、观念、技术和管理经验，给企业增添新的血液。人力资源管理的功能不仅是获取，而且还需要整合与开发、保持与激励、控制与调整。获取的渠道不应仅仅局限于外部招聘，急功近利。更应注意内部选拔、培养、保持和留住现有人才。有些民营企业易犯“熊瞎子掰苞米”式错误。往往是招聘一些新的人才，又流失一些已有的人才。易犯人力资源管理短视现象，过于苛求立竿见影，重外轻内，急功近利，甚至是卸磨杀驴。影响和挫伤了现有员工的积极性，很难留住现有人才。
2.6.唯我独尊，乱用职权
宁波家族企业也具有这样想法：企业是咱自己的，我说的就算，谁敢不听，不听收拾他；不服？不服开除你（宁波一家着名企业的总经理在毫无症状的情况下突然就被炒鱿鱼）。受此观念影响，有些家族企业动不动就挥舞惩罚、开除大棒，严厉惩罚员工，或家长作风严重，独断、集权，极大地挫伤员工积极性，增加员工工作压力。我们调研的几家企业老板经常朝令夕改，员工敢怒不敢言。
还有，根据宁波家族企业多数规模不大，产业级别低，附加值少，管理水平不如广东家族企业高，经营理念不如广东家族企业先进，冒险精神不如温州，企业家文化水平不如深圳高等特点。制定相应的对策，通过培训、学习提高企业家文化水平和管理水平，转变经营理念，促进产业升级换代，提高产品附加值，掌握先进科学、心理管理模式。
3.宁波家族制企业新型传承机制研究
3.1.宁波家族企业传承机制研究的必要性和紧迫性
3.1.1.从世界范围看家族企业传承机制研究的必要性和紧迫性
在西方国家经济中，家族公司占据大半壁江山。翻开这些公司的历史，大多会有创业、拓展和祖业传承三个阶段。可许多家族公司到了祖业传承时却乱了阵脚，导致业绩衰退，或者祖业旁落。对此，有人说，祖业传承乃家族公司的最后考验。二次大战后的大约15年里，局势趋于平稳，百业待兴，于是家族公司如雨后春笋般地应运而生。那一波数目可观的家族公司，经数十年拓展，如今大多业绩斐然，可是当年的创始人大都年事已高，不得不考虑传代问题了。在澳大利亚家族公司的掌门人中，有1/5年龄达到或超过65岁；1/10达到或超过70岁。
对于他们，公司传代问题已显得极其紧迫。可以说，二战后成长起来的西方家族公司的传代高峰即将来临。我们注意到，在美国80%的企业为私人所有，欧洲这一比例为52%（荷兰）到80%（德国与奥地利）之间，财富杂志前500企业中，1/3由某个家族控制，这表明家族企业具有旺盛的生命力与可以传承的制度建设性；但同时也有数据表明，只有3/10的企业能够传承到第二代，只有1/10的企业传承到第三代，这些企业的平均寿命为24年，其中，一个不可忽视的原因就是传承过程中出现了分崩离析。家族企业传承是历史性的问题，世界家族企业普遍存在的问题。
3.1.2.宁波家族企业传承机制研究的必要性和紧迫性
新中国成立后，在宁波虽然家族企业曾经一度消失，但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国和宁波，即使在计划经济最鼎盛的时期也是如此，只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在。1978年改革开放以后宁波家族企业如雨后春笋不断涌现和茁壮成长，其贡献越来越大，已在宁波市经济中起到举足轻重的地位。其数量之多、贡献之大在全国首屈一指。浙江省中小企业局本月发布《2006浙江省中小企业发展报告》。该报告显示，宁波中小企业实力在浙江处于领先地位，其中企业数量、成长型企业、“块状经济”规模等指标均居全省首位。报告显示，浙江省规模以上中小企业数量最多的是宁波市，共有8767家企业（中小企业90%以上为家族企业），占全省中小企业的五分之一强。
从2003年至2005年，宁波中小企业数量年均增长率为37.3%，为全省第一，远高于浙江省25.7%的年平均增长率。从资产规模看，宁波的中小企业资产达到3693.7亿元，占全省总量的21.7%，居省内第二。2005年宁波的中小企业销售收入达到3829.2亿元，占全省总额的20.3%，仅次于杭州，居全省第二。从利润情况看，宁波的规模以上中小企业利润额达到了354.4亿元，次于杭州居全省第二。而宁波的中小企业年利润率则达到9.3%，在省内仅次于丽水，排名第二。以慈溪为例，25000多家民营企业中大多数为家族企业，其中95%以上的家族企业还无法摆脱“富不过三代”的宿命。家族企业能否健康长寿事关全局，涉及千家万户，直接影响国经济建设和发展。家族企业传承是家族企业成长和发展的关键环节之一，因此有必要对此问题进行研究。
不久前，浙江省浙商研究会曾对浙商的“接班人问题”做过调查，发现有80%以上的家族企业已面临接班问题。而在民营企业占企业总数近9成的宁波，年龄为40-45岁的掌门人最多，占到总量的40.75%，年龄最大的甚至达到了71岁。2006年我们调查300多家企业，有关数据参见表8‐6，家族企业家年龄45岁以上占69.4%，45至55岁所占比例最大，高达38.1%。传承是需要时间的，方太历经9年时间完成传承，平均也的需要几年。所以未来的5~15年将是宁波家族企业集中传承的一个时间段，从目前来看，部分企业家已经将这个过程向前延伸，如方太公司等。改革开放已近30年，第一代民营企业家逐渐显出老态，有些早已退出江湖，享受清闲和财富；有些还奋战在企业第一线，但是岁月不饶人，第一代家族企业家已经感觉到越来越力不从心；更多的企业家环顾四周，正在家族内外积极地寻找自己的接班人，中国家族经济的进一步发展也呼唤着新一代企业家。无论是第一代家族企业家已进入传承阶段，还是第二代、第三代等未来进入传承阶段，传承问题是不可回避的问题，事关企业成败。第一代家族企业家已进入传承阶段客观上要求我们必须提出对策解决传承问题，传承需要时间，少则几年，多则十余年，现在研究其规律和理论以便为以后第二代、第三代等未来进入传承阶段做好理论准备，以便他们有足够的时间应对这一问题，解决好这一问题。
关于家族企业的问题一直是学术界研究的重要问题之一，而所有的组织都不可避免地会面临领导权交接问题。由于CEO继任是公司未来成败的信号，领导权传承对家族企业来说是一个非常复杂的挑战，因此关于家族企业领导权的交接问题在家族企业研究领域占有非常重要的地位。学者们普遍认为保持家族企业的连续性极大地依赖于传承计划。其中Christensen指出一个企业如果代际传承缺乏计划将导致公司业绩的低下。
3.2.宁波家族企业传承机制研究的现状
3.2.1.国内、国际家族企业传承研究现状
在诸多研究中，不少学者试图通过案例分析和对比研究来寻求最佳传承实践，进而帮助家族企业打破“富不过三代”的宿命论。Churchill和Hatten基于父子生命周期提出了四阶段传承模型，Handler提出了四阶段角色调整模型，Gersick等人提出了家族企业所有权传承六阶段模型，Murray提出了传承周期模型，美国着名的家族企业研究专家Gersick与其同事于1997年提出了着名的家族企业三环模型。然而，家族企业所面临的大多数问题都是动态变化的。
考虑到这一问题，Gersick等人（1999）又提出了家族企业的三极发展模式，该模型深刻地揭示了家庭、企业的生命周期与企业所有权结构变迁之间的关系。在此分析基础上，他们将家族企业所有权的传承过程分为了六个不同阶段。Mur‐ray（2003）提出了家族企业传承周期模型。他认为家族企业的代际传承是一个包含多阶段的过程，整个过程需要持续3~8年的时间，并称之为传承周期。
Christensen指出一个企业如果代际传承缺乏计划将导致公司业绩的低下，他在分析51家小企业相关数据基础上，列举了企业传承缺乏计划性的主要原因包括企业规模等7个因素。Dyck等指出一个深思熟虑的传承计划可以提高企业利益相关者合作的可能，同时能增加继任过程的满意度。Sharma等指出传承过程的满意度受包括传承计划在内的五大因素影响。Pramodita等指出家族企业成功的传承包含传承过程的满意度和传承后公司的业绩表现两个维度。在传承时机选择方面，学者们也做了大量的研究。其中Dyck等通过对一个后来被认为是失败的代际传承过程进行长达30个月的实时跟踪研究后，用4×100m接力赛形象比喻了传承过程，指出顺序、时机、交接技巧及沟通是影响传承的四个因素。Miljkovic在假定继承人已指定的前提下，以期望效用的现值最大化为目标函数，用期权方法推导了最佳传承时机的理论模型。
国内这方面的研究文献相对较少，且实证方面的研究几乎没有。其中晁上归纳了影响代际传递的因素包括继承人和掌门人的个人因素、普遍凝聚力因素和家族企业所处的生命周期，指出继承人进入企业的最佳时机是学步期和青春期，而最佳掌权时期应选在企业的稳定期。何心展提出了完善资本市场的继承时机模型，讨论了家族效用最优化问题的解决方案如何影响最佳继承时机的确定，以及贷款限制如何影响决策等问题。指出小型家族企业的贷款限制与最佳继承时机相关，贷款限制严格可能促使早早继承。
