张亚（2001）在对家族企业和其他类型的企业进行比较分析的基础上指出，家族企业实际上是由两个重叠的系统构成的，即家庭系统和企业系统，这两个系统各有自身的游戏规则，因此，家族成员在企业发展的不同阶段参与企业经营管理所起的作用是不一样的。在创业阶段，家族成员在经营管理中起着积极的作用。这种积极作用通常表现为高度的敬业精神和自我牺牲精神。当企业发展到一定规模后，家族成员在企业经营管理中的作用就开始发生变化。除了少数有能力的家族成员外，一般成员已无法适应企业发展的需要，不能继续担当重任，这就需要非家族成员的人才来填补和替代重要的岗位。但由于家族成员的家庭系统属性使他们在企业中占据要职，居功自傲，对外来的资源和活力产生一种排斥作用，对聘请来的非家族成员不予重视，以致企业难以形成开放的系统，社会有效资源不能顺利进入企业。从这一意义上说，家族成员对企业发展所起的作用是消极的。
此外，靳明、裘华鸣（2001）探讨了中小企业不同发展阶段的资金需求特点及其融资方式：
1）创业期：一方面，企业所需的贷款频率高、金额小，银行对其贷款的成本和风险远远高于大型企业或成长期及成熟期的中小企业，以致创业期的中小企业向银行贷款难度大；另一方面，无论是开发新产品还是购置设备、开拓市场等都需要大量的资金，而这一阶段企业收入相对较少，过多对外举债将使其背上沉重的债务包袱和还款压力，导致短期行为或资金周转不灵而难以为继。因此，在创业阶段，企业需要的启动资金以直接融资为主、间接融资为辅是较为明智的选择。
2）成长期：在这一阶段企业迫切需要扩大再生产，迅速抢占市场份额，这都需要大量的增量资金支持，除了企业自我积累部分资金外，更多的增量资金需要外来支持。因此，这时以直接融资、间接融资并举为较好的选择。
3）成熟期：在这一时期企业已在市场上站稳脚跟，树立了一定形象，积累了一定资产，同时竞争者大量加入，销售增长平缓，企业价值不会在较短的时期内迅速增加，因而以间接融资和资本经营为较好的选择。
4）衰退期与二次创业：这时，企业应及早从原有领域战略性撤退，开辟新的领域，进行二次创业或渐进型变革。企业二次创业以自我积累、吸收直接投资为较佳选择。其中，资金量较小、风险较低的项目应以自我投资为主；而资金量巨大、风险较大、但前景亦较好或不适合独资运作的项目，宜与其他投资者共同投资组成新的项目公司进行二资创业。
1.4.宁波家族企业不同发展阶段之管理策略
1.4.1.四阶段发展管理策略
（1）创业期重点解决宁波家族企业资金、市场、技术和经验问题。68%的宁波企业具有资金问题，因此对这些企业应加大力度扩宽融资渠道，解决融资问题。43%的企业面临市场问题，应帮助企业解决进入市场和开拓市场问题，进行营销培训，帮助他们提高市场运作水平。39%的企业存在技术问题，创业期企业生产技术不够成熟，应进行技术辅导和支持，以校企和科研院所合作等多种方式解决企业技术问题。37%的企业具有经验不足的问题，应加强辅导和培训，有经验企业家进行现场指导的方式解决经验匮乏问题。
（2）成长期重点解决宁波家族企业市场和技术问题。57%的宁波企业具有市场问题，虽然企业具有营销渠道，但市场竞争逐渐激烈，应帮助企业解决面临如何开拓新的市场，扩大市场占有率和提高销售额等问题。43%的宁波企业具有资金问题，虽然生产技术已掌握，但技术革新和产品质量进一步提高技术有待加强，除了上述提到的策略外，企业可进行开展价值工程和质量管理提高技术水平。
（3）成熟期重点解决宁波家族企业市场、技术和人才问题。47%的宁波企业具有市场问题，市场永恒问题，该阶段重点是帮助企业扩大市场份额和巩固市场份额。44%的宁波企业具有技术问题，帮助企业实施反求工程、开展价值工程，以提高企业的新产品创新技术和产品更新换代技术。40%的宁波企业具有人才问题，应帮助企业培养、寻找和引进合适的人才，也可实行不求所有，但求所用等多种方式解决人才问题。
（4）衰退期重点解决宁波家族企业市场、技术和资金问题。45%企业面临市场问题，42%的企业面临技术问题，42%的企业面临资金问题。这一阶段应帮助企业进行产品结构调整，进入新的朝阳产业，也可实施技术和产品创新延缓衰退，尽快收回资金。
1.4.2.其他划分阶段的管理策略
我们认为陈丽芬（2002）的观点和策略也适合宁波家族企业。她着重分析了民营（家族）企业不同发展阶段的人力资源管理策略。她认为，为使员工的行为符合组织的期望，民营（家族）企业应考虑在不同的发展阶段采取不同的人力资源管理策略：
1）初创阶段：
第一，由民营企业主行使主要的人力资源管理职能，不必成立正式的人力资源管理部门。
第二，吸引关键人才，刺激创业。第三，实施低于市场平均水平的薪酬策略。第四，采取股份奖励等激励措施。
2）增长阶段：
第一，设立独立的人力资源管理部门。
第二，加强员工的招聘与培训工作。
第三，建立绩效评估制度和科学的人员晋升制度。
第四，实施略等于市场平均水平的薪酬策略。
第五，采取现金奖励与股份奖励相结合的激励方式。
3）成熟阶段：
第一，在人力资源管理部门内部设立多种分支机构。
第二，实施略高于市场平均水平的薪酬策略。
第三，进行人力资源管理方面的创新。
第四，实施利润分享、现金奖励、工作丰富化等多种激励手段。
此外还应借鉴杨波、李时彦等（2002）观点和策略，他们具体探讨了企业在其生命周期的不同发展阶段所应采取的激励性报酬制度，认为企业员工报酬通常由三个部分组成，即基本工资、短期激励报酬和长期激励报酬，在企业生命周期各阶段应采用的不同的激励性报酬组合方式。
最后从营销角度看，初创期产品组合不实太复杂，产品的关联性应相对集中。市场容量大、进入门槛高时产品价格应以扩大市场占有率为目标，通常采用边际成本定价法。反之应以高价、撇之策略为主。分销渠道的选择应以消费者满意原则和配合原则为主，不宜过长和过宽。对于中间商要明确其服务与责任。
促销策略应根据产品的类型、特点等加以确定。事实上企业在初生期能否健康成长，很大程度上取决于企业在生产运营之前（孕育期）的一系列管理行为。如果忽略这些，企业进入初创期后，市场的开拓、生产设备、工艺的调整、生产过程的控制、资金的投入等很难确保有效性，导致企业很快进入衰退期（郭祥玉，杨建秀，苗雨君2007）。此外我们还可以借鉴郭祥玉等研究成果和策略。在成长期阶段，不应急于扩大产品组合，应确保集中于有市场发展前景的产品，不断完善整体产品，即借鉴波士顿投资分析模型，确定产品组合。确保产品市场份额的稳定增加。企业的价格策略还是以维持价格稳定为主要目标，在不断完善整体产品的基础上，再逐步提高产品价格。在分销策略上，以经济合理性和时间性为主要原则选择分销渠道，适当增加中间商，加宽、加深分销渠道。同时根据产品特点，结合产品策略、价格策略和分销策略形成一定的促销组合。
进入成长期后，必须认真研究企业的经营战略、组织制度更新等“隐性生产要素”问题，确保一定资金的投入，这时一定的管理成本的投入，将会给企业带来丰厚的经营绩效，避免巨大的机会成本，否则企业极有可能偏离健康成长轨道。对于成熟期的企业，往往表现出组织机构臃肿，组织结构庞大复杂。这就要求必须要优化组织结构，提高各级管理人员解决问题和处理矛盾的能力。要十分重视创新，重视各种资产的重组和资本的投入，开发新的生产服务领域，培育企业新的经济增长点。在产品策略上要注重产品的等级系列与产品组合，注重新产品的开发，对处于不同市场地位的产品采取不同的市场营销策略。及时开发出适销对路的产品。在确定价格策略时应主要考虑市场竞争环境，以适应价格竞争为定价目标，同时注意相关产品的价格策略。注重中间商的作用，具有比较通畅的分销渠道系统。在促销方面，其促销目标应以树立企业形象、提高产品知名度为主，对处于不同生命周期阶段的产品，采取不同的促销组合。同时要特别注意竞争对手所采取的促销策略的变化。处于成熟期的企业，其销售策略往往不只是传统的销售促进。
2.宁波家族制企业心理管理方法研究
心理管理是一种隐性管理，它不像其他有形管理活动，不下达专项心理管理文件，也没有单独进行心理管理的直接行为方式，而是潜伏在各种管理活动之中的、通过管理者的管理意识、管理水平、管理方式与方法等作用于被管理者，进而影响被管理者的心理活动和行为方式。本课题拟从以下几个方面考察家族企业的心理管理策略：管理者的人性观及其领导方式，家族企业中的需要激励、员工满足感、员工参与管理、员工薪酬设计以及员工绩效考核，家族企业的选人决策和用人决策，家族企业的情感管理、个性差异管理、群体心理管理、员工问题行为管理，以及人际关系管理等。在不同的发展阶段，心理管理的程度是不一样的，具体表现在两个方面：一是在不同发展阶段实施心理管理的数量各不相同；二是同一种心理管理在不同发展阶段实施的程度彼此不相同。本课题旨在通过实证研究与分析建立家族企业不同发展阶段的心理管理策略。
根据企业规模的大小，在企业的不同成长阶段，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期，从企业文化、人力资源战略规划、岗位管理、员工招聘、员工培训与开发、绩效考核管理、薪酬管理、激励机制等各个方面采取动态的、适应的、灵活的心理管理模式，这种心理管理模式主要是基于企业生命周期的人力资源管理模式，必须以企业人力资源战略规划为目标，以企业生命周期为依据，以企业文化为基础，在企业发展过程中实施岗位管理、员工录用与招聘、员工培训与开发、绩效考核管理、薪酬管理、激励机制，这6个方面是相互作用、相互影响的，并行处于企业生命周期的4个阶段中。
宁波家族企业总体来说除了具有我国家族企业的共性外，还有以下几个特点：多数规模不大，目前还没有进入世界500强的企业，而深圳华为公司2007年销售额高达800多亿人民币，按2006年100亿美元的标准可以进入世界500强。宁波市企业联合会、市企业家协会公布的《2008年宁波市百强企业情况分析报告》显示，我市综合百强企业入围门槛为10.34亿元，比去年7.38亿元提高了39.9%。就企业数目而言，今年我市的百强企业只占宁波市制造业规模以上企业的1%左右，如果按全市企业总数来计算，其比例更低。从所有制结构来看，百强企业中民营企业占65家（在民营企业中90%为家族企业），在宁波百强企业中除了第一名中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司（733.31亿元）国有企业和第二名宁波金田投资控股有限公司（319.70亿元）外，其余营业额均小于200亿。如雅戈尔集团股份有限公司（184.09亿元）、奥克斯集团（171.32亿元）、浙江远大进出口有限公司（130.51亿元）、宁波宝新不锈钢有限公司（121.15亿元）、杉杉投资控股有限公司（112.33亿元）、维科控股集团股份有限公司（103.26亿元）、宁波银亿集团有限公司（88.99亿元）、宁波华东物资城市场建设开发有限公司（80.53亿元）。其余地区家族企业规模更小，以宁波的慈溪为例，2007年百强企业的第六名创福纺机年销售额仅为3.4亿人民币。在融资方面，这批企业中已经在海外和深圳、上海证券交易所上市的有18家，占全市上市公司的55%。
但是，总体研究开发费用投入偏低，企业自主创新有待于加强，已成为我市百强企业发展面临的问题。产业级别低，附加值少，相对广东省、尤其是深圳市的家族企业而言，宁波家族企业高新技术比例偏少、产业级别低，附加值少，能与深圳的华为和比亚迪相比的企业还很少。比亚迪双动力汽车技术，目前世界上只有日本的丰田，美国的通用和中国的比亚迪三家公司掌握这种技术，且比亚迪的技术远远高于前两者，该公司的蓄电池技术也是世界上首屈一指，高的附加值给该企业带来丰厚的利润。管理水平不如广东家族企业高，广东省毗邻香港，外资企业多、华侨回国投资多，企业管理理念和经营思想先进，如康佳集团、比亚迪公司等。员工素质不如深圳高，宁波市高级人才所在比例远低于深圳和杭州，加上工资待遇低于深圳等地区，发展机遇不如北京、上海和广东及杭州，导致很难吸引高级人才。经营理念不如广东家族企业先进，冒险精神不如温州，企业家文化水平不如深圳和杭州高等特点。
