功能性产品具有变化小、市场需求稳定且可预测、生命周期长等特点，它主要以产品功能来满足消费者的基本生活需求。由于产品功能明确，变动性小，市场竞争充分，其边际利润较低。如日用百货，它主要用于满足人们的基本生活需求，竞争来自于产品质量和服务，需求量相对稳定，因而是可以预见的。生产这类产品的公司主要精力集中于使成本最小化，这样使得整条供应链以降低物流运作成本为核心，各供应商、制造商和零售商通过协调行动，以最低的成本满足客户的需求。
创新性产品一般周期短，更新快，市场需求变化频繁，因而难以预测。如时装，产品的设计和生产需紧跟时尚潮流，周期非常短，一旦迎合了市场，就可以在短期内大量销售，并获得单位产品的高额利润。但这种赢利效应必然引起其他企业的跟风仿造，导致基于创新的竞争优势在短时间内迅速消失，并引起新一轮的创新设计和生产。因此，创新性产品的生命周期通常很短（一般只有几个月）。这种生命周期短、产品多样化的特点使需求的变化大而迅速，难以预测，这样就增加了供需不平衡的风险。投入市场前期销售、以获得高利润的重要性会增加产品短缺的成本；而产品的短生命周期又增加了产品过时的风险和过度供应的成本。因此，对创新性产品而言，市场调节成本具有关键性的意义。
对企业而言，最重要的是仔细研究新产品在整个生命周期内的销售量或其他市场信号并做出快速反应，供应链内部和反应市场变化的信息流就显得尤为重要。而对于存货和生产能力来说，其关键是确定存货和生产能力在供应链中的位置并迅速做出调整，以应对不确定的需求。在选择供应商方面，要考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。
2.不同产品的供应链设计策略
为了能明确区别供应链的类型，可将企业的供应链分成两个截然不同的功能：实质功能和市场功能。
供应链的实质功能很明显，包含了将原材料、零部件、组装件转换成成品的整个过程，并将它们从供应链的一点传送到供应链的下一点。市场功能的目的是确保达到市场的不同种类的产品能符合消费者需求，虽然不像实质功能那样显而易见，但同样重要。
两个不同的功能包含了不同的成本：实质成本和市场成本。实质成本包括生产、运输、存货的储存成本等；而市场成本上升则反映在当供给超过需求时，产品削价竞争，或当供给不足时，丧失销售机会，导致无法满足消费者要求。
生产功能性产品的公司最重要的目标是降低实质成本，所以功能性产品通常具有价格敏感性。为了使成本最小化，公司通常会制定下个月的物料备货需求和时间表，选择适当的物料需求计划（MRP）系统，可使从订单到生产之间重要的信息串联，经由可预测的市场需求，进而达到库存成本最小化、生产效率最佳化。
这种方法对创新性产品则不适合。对于创新性产品，市场不确定性增加了缺货或供给过量的风险；较短的生命周期增加了过时或过度供给的风险。因而，对于这类产品而言，市场成本有着决定性的作用，是经营者考虑的重点。
总之，功能性产品和创新性产品的不同特点，决定了它们所选择和设计的供应链存在明显的差异性。对于功能性产品，由于其低成本特性，要求选择效率性供应链；而对于创新性产品，由于其上市速度和灵活性，则要求响应性供应链与之相匹配。下面通过一个简单的矩阵来说明功能性产品与创新性产品的供应链设计策略。
显示了四种可能的产品与供应链的组合，它清楚地说明了产品与供应链匹配的最佳组合应该是：功能性产品对应效率性供应链，创新性产品对应响应性供应链，即表中左上方和右下方的组合。
右下方（响应性供应链，创新性产品）组合表明：市场速度快、适合于生产创新性产品的企业，在响应性供应链上的投资回报率要比在效率性供应链上的投资回报率高得多。
左下方（响应性供应链，功能性产品）组合表明：若企业采用响应性供应链来生产功能性产品，即使增加投资，也可能获利较少，得不偿失。
考虑到创新性产品的需求具有不确定性，在设计与之匹配的市场响应性供应链时，应在以下几个方面做出努力：
①使不同产品拥有尽可能多的通用件，增加某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。
②缩短提前期，增加供应链的柔性，使企业能够按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供客户所需要的个性化产品。
③当需求的不确定性被尽可能地降低或避免时，用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性。这样，当市场需求旺盛时，企业就能尽可能地提供创造性产品，从而减少缺货损失。
效率性供应链与功能性产品相匹配，但企业利润率较低。因此，在供应链设计时，应特别注意以下几个方面：
①削减企业内部成本。
②加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整个供应链上的成本。
③降低销售价格。这是建立在有效控制成本的基础之上的，但一般不轻易采用，需要视市场竞争情况而定。
右上方（效率性供应链，创新性产品）的组合也很常见。由于创新性产品可观的边际利润，尽管竞争日益激烈，越来越多的企业还是不断从生产功能性产品转向生产创新性产品，但其供应链并未发生变化。例如，一些个人计算机厂商在提供新产品时，过于注重成本，追求库存最小化和较低的采购价格，忽视供货速度和灵活性，因担心增加成本而不愿意缩短提前期，从而造成交货速度太慢，不能及时响应日益变化的市场需求，缺货损失甚为可观，更糟的是被竞争对手抢先占领了市场，新产品还没有在市场上占据一席之地，就处于被淘汰的境地，损失惨重。
如何改进右上方组合的这种状况呢？一种方法是向左平移，将创新性产品变为功能性产品；另一种方法是向下垂直移动，实现效率性供应链向响应性供应链的转变。这就需要企业进行创新性管理，投资改变软、硬件。而移动方向的正确与否取决于创新性产品所产生的边际利润是否足以抵消采用响应性供应链所增加的成本。
生产功能性产品的公司不需要为建立响应性供应链而增加投入。如果产品一直都是功能性的，那么，公司通常愿意保持效率性供应链。因此，一般很少有公司处于矩阵的左下角。
总之，在为企业寻找理想的供应链之前，首先必须确定市场需要的产品的类型和企业供应链的类型，并使两者合理匹配，从而实现企业产品和供应链的有效组合。
2.3.2基于成本的供应链设计策略
选择节点企业是供应链设计的一项重要内容。成本优化算法是选择节点企业常用的方法。为了便于分析供应链的成本，对有关因素作如下假设：
①合作企业以i=1，2，3，…，n表示（供应链网络是由多个节点组成的网链状结构，为分析问题的方便，我们将供应链网络中的每一节点看成是供应链的一个层次。假设供应链中节点有a个，以a=1，2，3，…，A表示；而供应链中的任一节点又可以有多个合作企业参加，合作企业序号以b=1，2，3，…，B表示。因此，可以将供应链中的任一个节点企业i可以表示为A×B）。
②物料单位成本随着累积单位产品的增加和经验曲线的作用而降低。产品、零部件、产品设计和质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。
③从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在开始生产的时刻。
④当一个节点企业在年初开始生产时，将上一个节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。
⑤全球供应链控制中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等均以核心企业所在国家的指数为标准。
1.供应链成本结构及其函数
供应链成本主要包括物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。
其成本函数的构造如下：
（1）物料成本函数（Materials Cost Function）
从假设②可知，物料成本随累积单位产品的产量的增加而降低。
（2）劳动力成本函数（Labour Cost Function）
供应链的节点企业可能分布在本国的不同地区，也可能分布在世界各地，各地的劳动力价值和成本无法统一衡量。
（3）运输成本函数（Transportation Cost Function）
运输成本是影响供应链总成本的重要因素之一，交货频率和经济运输批量都决定着运输成本的大小。
（4）设备和其他变动成本函数（Utilities and Other Variable Cost Function）
（5）供应链的总成本函数（Total Cost Function）
以上成本都是针对一定时间轴上可能的i节点企业的组合。在时间T内相关的节点i组成一个节点企业组合序列，用k表示，所有可能的节点企业组合序列用K表示。
对于每一节点企业组合序列k。
2.供应链设计的成本优化算法
从节点企业组合序列中可以选出多个节点企业组合。例如，分布在4个层次（A=4）、每个层次上各2个（B=2）工厂，在5年（T=5）的时间轴上，总共有k=（2×4）个节点企业组合序列。可以通过供应链总成本的优化核算来找出最优的供应链合作企业组合，设计低成本的供应链。供应链的设计要评估所有可能的组合序列，以达到最优化的设计。
此公式表示了从第1年到第t年（包括第t年）节点i的总累积成本。
可以编制程序来进行计算。在输入初始数据后，计算第1年第i个节点的成本。当累加成本的节点数不超过（A×B）T时，程序要判断是否达到时间段的末年，如果t＜T，j节点第（t+1）年的第一个单位的物料成本和劳动工时成本取决于从第i节点到第j节点的所有可能的生产转换；如果t=T，那么只有最后一个节点的成本要计算。当所有的节点第t年的累积成本计算完以后，程序需重新设置i和计算第（t+1）年的累积成本。当t=T时，最后对节点组合的累积成本进行搜寻，优化的供应链节点组合序列就是排序后的选择。
2.3.3其他供应链设计策略
1.基于客户需求的供应链设计策略
一般的供应链往往拘泥于始于供应商、终于消费者的供应链管理模式。它将管理的重心放在如何降低成本、减少库存、协调生产、敏捷响应等环节上，虽然确实取得了良好的效果，但其在运作过程中始终存在一些问题。究其原因，大多是出在供应链结构和运作模式上，因为整个供应链仅仅依赖于客户的需求拉动，虽然在一定程度上体现了以客户为导向的特征，满足了个性化的需求，但却无法克服由于物流、资金流、信息流、业务流等因时空的阻隔所产生的滞后效应。在供应链上，客户总是处于末端；而在供应链管理的现实中，却需要将客户的需求放在最前端，处于最先考虑的地位。因此，这种供应链往往难以真正实现理想的降低库存、提高效益、敏捷供应的目的。解决这些问题比较可行的方案是建立客户导向型的供应链及其管理体系。
在客户导向型供应链管理模式中，客户始终处于供应链的中心地位，是供应链的驱动源，供应链上的所有成员必须重视客户的实际需求。Internet的普及和电子商务的应用为实现这一目标创造了条件。整个供应链成员可以通过互联网获取客户的需求信息，分析其特征和行为，并相互传递，实现成员间的资源共享。这不仅消除了传统供应链面临的滞后效应，而且便于统一各成员对市场的理解和认识，以协调全体成员的行动，实现供应链管理一体化，提高供应链运作效率，创造出新的竞争优势。
客户导向型供应链管理模式是基于价值增值和客户满意的管理思想的体现。而业务流程是创造客户价值和实现客户满意的关键所在，没有合理的流程，供应链的各个环节将无法衔接并协调工作。因此，进行客户导向型供应链设计时必须重视业务流程问题，通过流程管理带动整个供应链中物流、资金流、信息流的良性运作，以及供应链中的价值增值活动，创造和提高客户价值，达到客户价值最大化目标。
