我的很多管理理念都可以从我母亲身上找到原型，譬如：通过竞争去获得成功，面对现实，确定严格的目标，严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。母亲在我身上培养出的洞察力从未消失过。她总是坚持要面对现实。她的一句名言是：“不要欺骗你自己。事实上它就是这样。”
——杰克·韦尔奇
越尊重事实，越接近成功
不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为通用电气公司的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实，并采取行动。
——杰克·韦尔奇
通过一系列经营策略，杰克·韦尔奇率领通用电气公司完成了世所共知的经营奇迹。其在20世纪末使通用电气勇攀世界500强榜首的壮举，至今在全球商界都令人津津乐道。要取得如此辉煌的成就，除了必不可少的机遇与运气之外，可以想见，韦尔奇的心中，必然深谙着一系列博大精深的经营哲学。而众所周知，一切的至道挖掘到根本，都只有四个字——大道至简。要在商界这一遍布着现实法则的海洋中搏击，并争取赢得竞争成为弄潮儿，就必须秉持着简单但却直接的经营理念。
这其中，最基础的一条，无疑就是要尊重事实。正如韦尔奇本人所说：“不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为通用电气公司的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实，并采取行动。”事实上，韦尔奇是这么说的，很多时候也是这么做的。
在杰克·韦尔奇刚刚执掌通用电气公司之初，这位新帅就面临着评估公司各项业务发展潜力的重任。这其中，公司的核电业务，就很令韦尔奇关注。一方面，核电产业，作为全球迄今为止最有科技含量的产业之一（核能的利用至今才不过短短几十年），无疑有着广阔的应用前景与发展潜力。但是，另一方面，自从1979年在美国宾夕法尼亚州发生了核反应堆事故之后，全美已经对核能的利用产生了极大恐慌。彼时，从政府到媒体，再到民众，几乎所有人对包括核电业务在内的核能利用项目，都有了巨大的警惕意识。
在接任通用电气公司董事长的当年，韦尔奇就去视察了公司旗下的核电业务。业务的负责团队向韦尔奇做工作汇报时，把核能利用技术在美国的前景很是夸耀了一番，并预期公司的该业务每年起码能获得3个核反应堆的合同。
杰克·韦尔奇当即打断了核电业务负责人的发言，并直截了当地告诉对方，核电业务在美国几乎不可能卖出哪怕1个核反应堆。核电业务的整个经营团队，瞬间都被这位公司新董事长震惊了，甚至有高管直接表示，韦尔奇这位核能的门外汉并不了解这个行业。
韦尔奇的确不是一位核能专家，但是，韦尔奇那尊重事实的经营哲学，足够让韦尔奇看得比这些核能业务经营者们更远。诚然，通用电气公司在核能业务方面的技术，在全球都是处于领先地位的。但是，如果考虑到全美乃至全球对核能利用大范围的舆论声讨，那么情况就并不容乐观了。并且一个事实是，该业务在过去的几年中，基本都只能维持财政平衡，在1980年甚至还出现了亏损。并且核电业务已经有两年没有卖出去1个核反应堆了。以现实的眼光来看，有着这样糟糕的过往业绩和这样恶劣的业界大环境，这些人还在幻想着一年能卖出3个核反应堆，完全是痴人说梦。
眼见说服不了杰克·韦尔奇，一位核电业务的高管甚至放出话来说，韦尔奇对业务预期的否定，会直接打击员工们的士气，继而使全体员工都变得懈怠慵懒。但是，在言辞和事实之间，韦尔奇总是相信后者。这位年轻的董事长，要求诸高管们在制定该业务的经营预期时，务必设定为1个核反应堆都卖不出去。而如果在如此预期后会面临入不敷出的境况，那么核电业务就必须大为削减成本，以减轻其对整个通用电气公司的负担。韦尔奇后来曾对此有过深入的分析：“管理中总是有那么一种倾向，对于成本这个烂苹果每次只舍得削掉那么一点点。无法避免的是，一次又一次，随着市场形势的恶化，经理们还得回到原来的地方再削一点点。所有这一切，只能给雇员们增加更大的不确定性。我还从来没有看到一个企业只是因为削减成本太多、太快而倒闭的。”
所幸的是，杰克·韦尔奇的务实作风，迅速感染了核电业务的执掌者。到了1981年的秋天，业务的负责人沃伦·布鲁格曼（Warren Bruggeman）向韦尔奇给出了调整后的计划。按照计划上所说，核电业务将裁撤掉绝大部分员工，使总员工数从2400名逐年缩减到160名。并且公司将不再致力于核反应堆的基础设施建设工程，而转为研发反应堆的相关先进技术。看着这样一份计划，韦尔奇终于满意地点头了。这才是真正以客观现实为基础的计划，而不是躲在空中楼阁中天马行空地幻想。
事实也证明，这一客观理性的计划，最终成功使通用电气公司的核电业务，走出了亏损的泥沼。在未来的经营中，成本的缩减大为缓解了经营的负担，而核电业务产生利润的来源，主要就是拥有先进技术的反应堆，并且买家也基本都来自国外。1981年，核电业务的净收入才只有1400万美元，仅一年之后，这一数字就飙升到7800万美元，而到了第三年，则更是变成了1.16亿美元。以事实为依据来规划业务的经营，最终让公司的核电业务扭亏为盈，并进一步巩固了其技术上的优势。
“在我成为（通用电气公司）首席执行官的时候，我继承了通用电气很多伟大的东西，但直面现实却不是这个公司的强项。它的阳奉阴违的传统，使公司内部极难做到坦诚相待。”这是杰克·韦尔奇日后坦言的刚刚执掌通用电气公司时的境况。但是，胸中充满着求胜欲望的韦尔奇明白，只有在尊重事实的基础上，以客观现实为依据，一步步规划企业未来的经营，才能真正使企业变得更强，也更有竞争力。这位未来将在通用电气公司大展宏图的年轻董事长，在掌管公司的第一年，就展现出了远远超出其年龄的冷静和理性。而公司旗下核电业务的成功扭亏为盈，也首次让通用电气公司的全体员工们明白：这家作风业已有些保守的企业，必将在这位视事实为生命的杰出领袖的治理下，一步步消除原先企业文化中的沉疴，并最终达到一个全新的境界，和无匹的高度。
汰弱留强的“活力曲线”
如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完美的，但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。
——杰克·韦尔奇
想要尽可能地赢得竞争，往往是最简单直接的方法，会取得最好的效果。
对公司各项业务的经营目标，做出符合事实的更改，这是一个很好的战略调整。而另一个好的战略调整，则是对公司中的员工们，按照其客观情况进行分类，并以此为依据调控、激发出他们的工作状态。
如何激励出员工们的内在热情，这是一门艺术；而如何调控员工们的工作效率，这则更多的是一门科学。在一家企业内工作，仅仅只怀着满意的工作态度与务必要做好的工作决心，显然是不够的。一个更合理、更以事实为依据的员工管控制度，将可以更好地达成让员工们尽展才华的目标。
而所有的这类管控手段，其宗旨都离不开四个字——汰弱留强。的确，没有对落后者的惩处甚至淘汰措施，仅仅只依靠员工们人性中的自觉，这无疑是有其局限性的。落后者不会受到符合其程度的处理，其对自我提升的迫切感就始终难以变得强烈；强大者没有得到其应得的奖励，其对工作的参与程度与付出程度也会受到相当程度的打击，甚至就此磨灭其工作热情。
汰弱留强，其实也完全符合整个人类，甚至整个生物界的演进规律。查尔斯·达尔文（Charles Darwin）的进化论就曾指出，物竞天择，适者生存，对于那些没有能力、甚至只是不能及时适应环境的物种，其淘汰对整个生物界并非坏事，而是可以提升生物界整体适应能力与生存能力的好事。想想那些威力无穷却又体格健硕无比的恐龙们吧——以人类不足两米的平均身高，发展至今也导致了相当一部分地球资源临近枯竭，若是以恐龙们对能量与资源的消耗，那么这对全球资源的压力岂非更大？况且其庞大身形所需要的蛋白质数量之巨，也决定了其整个种群对环境适应能力绝不会很强，因为环境的稍许改变，都会对其捕食造成重大影响。而以整个企业类比整个生物界，原理其实也大同小异。那些没有能力适应，或需要太多时间去适应企业的员工，在一定意义上其实是整个企业的累赘。及时淘汰掉这些员工们，将是企业对自我组织架构的一次重新梳理，使之能更好地适应整个行业的竞争。
令人并不意外的是，杰克·韦尔奇作为当代职业经理人的标杆式人物，对于企业内的汰弱留强，亦有着自己独到的心得与见解。他极富创见性的“活力曲线”，就是大型企业完善人力资源管控问题、使得企业的人力资源得到客观运用的极好方案。正如韦尔奇本人所说：“显然，我是一个区别考评制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。”
根据韦尔奇的“活力曲线”理论，通用电气公司的职业经理人每年都有了一项艰巨而神圣的使命——对公司里的员工们进行分级处理。等级一共被划分为三级。最好的20％，会被称为A类员工；相对中等的70％，会被称为B类员工；而最差的10％，则会被称为C类员工。如果把它绘制成图表形式，那么，这将成为一张格局类似于正态分布图的“活力曲线”图。在员工们被成功分级之后，针对A、B、C三类不同的员工，通用电气将采取截然不同的对待方法。最好的20％，将被尽量升到符合其能力的、层级更高的职位，以作为对其优秀能力与良好表现的嘉奖。中间的70％，也将对他们进行进一步培训与提醒，使其尽量往A类员工的标准而努力。对于表现最差劲的C类员工，这10％的名额将被用来裁撤与削减，韦尔奇也希望通过这10％的员工的黯然结局，提醒公司的全体员工，务必要以业绩为主，努力提升自身的职业素质与业务水平。
以上大致就是“活力曲线”理论的概述。但“活力曲线”在实际运用中，仍有很多细节要注意。
首先来看看那20％的A类员工。
对于那令人艳羡的A类头衔，究竟一名雇员要拥有什么样的素质与能力，才能与之相匹配？杰克·韦尔奇认为，A类员工应该富有激情与远见，勇于且善于承担责任，并能善于思考、完成任务，他们不仅致力于对企业的业绩进行提升，还能努力地去改造和完善企业的文化。韦尔奇还更进一步地总结出了A类员工应具备“4E领导能力”，具体来说就是，丰富的精力（energy），高技巧的激励（energize）能力与意愿，富有智慧和勇气、能在关键时刻保持冷静的决断（edge）能力，以及永不放弃地去执行（execute）他们所能完成的目标。实际上，通用电气公司的这个“4E领导能力”，最早只有前三个E，但是当韦尔奇发现，公司里有相当一部分具备了这三个E、但却仍不堪担当大任的职业经理人，其共同特点就是缺乏必要的执行力而过于天马行空。于是，这最后一个、也可以说是最重要的一个E，就被加进了这个“4E领导能力”之中。以韦尔奇的多年经验，具备了“4E领导能力”的管理人员，无不都是激情澎湃、活力充沛、智慧与经验兼备的能手，是通用电气公司未来发展的关键人才。
另外，对于A类员工，除了在职位上进行提拔，还需要给予什么奖励呢？韦尔奇的答案是，绝不要吝啬对他们的物质奖励。韦尔奇就曾在公司业绩的达成问题上表示过：“一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发生。最主要的，我们必须改变奖励最优秀员工的方式。”具体来说，丰厚的奖金、可观的期权、珍贵的培训机会，等等，都应该毫不犹豫地提供给A类员工们。他们创造了企业的大部分利润，同理，他们也理应获得企业的大部分奖励。而且，在提拔A类员工时，也不应该过多考虑年龄、资历等因素，他们的过往业绩才是最重要的。韦尔奇本人就是一个绝佳的例子。他在担任通用电气公司的事业部总经理和副董事长时，都分别创下了公司的年龄最小的纪录。而他在通用电气公司CEO接班人的3位候选人中，年纪也是最小的，且远远小于另外两位候选人。但是结果呢？韦尔奇从来都能交出令人瞠目结舌的业绩报表，在他的带领下，通用电气公司也曾不可思议地登顶过世界500强企业排行榜，成为全球企业的领头羊。
