管理大师德鲁克说：“并不一定全能的人才是领导者，一个外向者可以成为领导者，一个内向者也可以成为一个更优秀的领导者。”内向者较少受到外界影响，更大程度地沉浸在内心世界之中，并从中获得诸多活力。这种思维方式让内向者的行为特征迥异于外向者，对内向者的工作和生活具有很大的指导意义。例如：强调自我特性、一旦下定决心就会锲而不舍、关注自己和他人的内心感受等，让内向者具有很强的领导力，更容易受到职员的拥戴。
有特性才有魅力
“管理者的个人魅力在领导力中起着门面作用，是首先被人感觉到的方面。”真正决定管理者魅力的是管理者的心理状态和行为风格，也就是管理者的特性。在《赢家形象》一书中，罗伯特·舒克认为，赢家的魅力开始于良好的自我特性，没有自我特性或自我特性不佳，管理者的其他优点就会被削弱，他的魅力也就无从谈起。而一个没有鲜明特性的管理者注定魅力平平，也就很难奢望能得到职员的拥戴。
作为一个管理者，不管你是内向者还是外向者，都应该展示自己的特性。我们知道，外向者的特性大多是在和外界的接触中表现出来的，所以往往显得游移不定，他们往往表现出不坚定和善变的一面，这是因为外界变幻莫测、不易把握。而内向者因为更多地将自己的精力投注在自己的内心世界，一旦形成某种特性，就很少出现大的波动，这就是内向者给我们较少变化的感觉的原因。
一个现代管理者不能仅仅依靠权力因素来实施领导活动，这是一种片面和无能的表现。领导活动的关键在于通过展现自己的特性，形成一种人格力量，进而让自己魅力四射。管理者仅凭自己的才智树立起的威信是不牢固的，必须以自己的特性展现出自己的魅力，唯有如此，管理者才能得到职员的拥戴。
领导魅力作为一种影响他人的感召力、吸引力，是以其个人特性为基础的。纵观那些取得巨大成功的领导者，尽管其能力、经历各不相同，但无一不是将其特性融于领导活动之中，以魅力赢取拥戴的。我们在研究名人的性格时，发现很多名人都是内向者，但这丝毫没有影响他们的人格魅力，也没有影响他们的成功。心理学家在参照了众多实例之后指出，内向者与外向者相比，其特性更显著、更持久，因而能够对他人产生更大的影响力，更容易受到他人的拥戴。
美国总统林肯就是一个鲜明的例子。林肯是美国历史上最有特性、最有魅力的总统之一。他是一个内向者，但是这无损他充分发挥自己的诸多特性——坚毅、诚恳、公平、镇定、观察力和计划性等。据说，在做律师期间，林肯打赢了一场官司，这让他声名鹊起。他推翻了伪证，为一个穷人打赢了官司，赢回了清白。林肯抓住了伪证中一个容易为人所忽略的细节，因为供词所提供的时间是下弦月，在那样的条件下，证人是无法看清他所能证明的一切的，因而是伪证无疑。林肯通过这个官司，树立了他公正、细心的特色，赢得了美国人民的信任。
内向者必知：？内向型管理者需要展示自己的特性，而不是隐藏自己的特性。只有特性才能带来魅力，才能获得职员的拥戴。
一些内向者会因为某种原因被迫成为公众注目的焦点，但是他们凭借自己的特性，能够充分展现自己的魅力，因而成功地完成了自己的角色任务。英国皇室的威廉王子，是一个比较明显的例子。威廉王子从小显得内向，喜欢独处，不太喜欢交际场合。他的很多行为与一般内向者一样，不喜欢別人过分干扰他的生活，对他的任何事情小题大作；？也不喜欢別人拍他的相片，然后将之传送到网络中去。他比皇室的其他成员更注重隐私。在接受采访时，威廉王子坦称：？“我觉得被別人注意是件很不舒服的事情。”他的一位朋友也证明了这一点，因为威廉王子多次向他透露自己想成为普通人的愿望，因为自己不喜欢在镁光灯下抛头露面的人。相较于王子的头衔，他更喜欢人们叫他威尔或者威廉。
尽管如此，威廉王子还是深受民众的喜欢。他是如何做到这一点的呢？那就是保持自己的特性，让自己显得更真实、更有魅力。威廉王子具有聪明、敏感和喜爱深思的天性，这些都在他的生活中表现了出来。据报道，威廉王子曾利用他的这些特性帮助他的母亲戴安娜王妃做出一个了不起的决定——在离婚后放弃“殿下”的头衔。“我不介意你被人们称为什么，”威廉告诉自己的母亲，“你永远是孩子的妈妈。”
英国的一项民意调查显示，近六成的英国民众觉得威廉王子是最有魅力的王室成员。鉴于威廉王子的内向性格以及由此形成的个人特性，很多人甚至担心他可能最终会拒绝那顶王冠，因为他不喜欢在工作中受到太多的关注。如果威廉王子最终成了国王，他会不会将他内向性格的许多魅力带上王位，这成为英国民众茶余饭后津津乐道的话题。
行动力带来追随者
相对外向者而言，内向者的内在精神更为强大，受外界的影响更小。也就是说，外向者的行动力更多地体现为一种应变力，而内向者的行动力则体现为前瞻性、稳定性。内向者更讲究深谋远虑，更讲究方法，而不是凭一时冲动，就在外向世界中横冲直撞。在正常情况下，外向者凭借其机动性能够表现得比内向者更为优秀，内向者则会显得太过拘泥。
但是，现代管理理念提出一个新的观点：考量一个管理者的能力，不仅要看正常情况下的表现，更要看在危机面前的行动力。一个管理者的价值无法由顺境产生，而应该由逆境催生出来。也就是说，你到底有多大的价值，得由危机处理能力体现出来。股东们更为重视的是管理者的危机表现，职员也是如此，他们需要看到管理者在危机面前展现出一种切实可行的行动力。这样的行动力才能让人信服，吸引更多的追随者。
在需要危机行动力的时候，内向者和外向者的反应机制完全不一样。由于外向者总是依托于外界进行判断和恢复精力，在突发事情面前，外向者最可能采取的措施就是转移，其实质是没有危机公关意识。比如遇到经济危机，产品滞销，立马就转产，希望新的产品能够侥幸躲过一难。这是毫无章法的行为。
内向者则完全不一样。在外界发生变化的时候，内向者可能不会像外向者那样及时快速地反应，但内向者绝对不会随便做出一个决定。内向者会左思右想，轻重权衡，全盘考虑，然后找出一个最切实可行的解决办法。为什么内向者能够做到这样，是因为内向者具有一个强大的内心世界，这个内心世界可以为内向者输送源源不断的能量，帮助内向者做出让人信服的决策。这使得内向者的表现更胜一筹。
我们还可以继续阐述一下，为何内向者在行动力上的表现要好于外向者。行动力之所以能够转化为影响力，一个必不可少的条件就是行动方向的正确性。这个正确性需要的是深思熟虑，而在深思熟虑方面，内向者明显比外向者更擅长。另外，细节是体现行动力效果的一个重要保证。只有注意到诸多细节，并且在这些细节上具备了行动力，才意味着行动力落到了实处。毫无疑问，内向者相较于外向者，在注重细节的能力上也更胜一筹。
由此可见，内向型管理者通过自己对行动力的深刻诠释，更容易吸引追随者，使得自己更受拥戴，更容易在职场取得成功。
内向者必知：？内向者的警惕性非常强，他们随时要面对内心世界和外在世界，这让内向者在行动的时候一方面小心翼翼，一方面又非常果敢。只有三思而后行，才能让行动力更有效果，受到其他人的信任和拥戴。
2004年仲夏，世界上最成功、最强势的“全球第一CEO”？杰克·韦尔奇，应邀出席在北京举办的为期四天的“2004年杰克·韦尔奇与中国企业高峰论坛”。
在这次有2？000多名中国工商界精英参与的论坛中，许多人都希望从杰克·韦尔奇那儿得到“一招灵”式的秘诀，但他们大多都失望了，因为没有什么通吃天下的宝典秘籍。然而下面这段经典而简短的对话，却让与会者受益匪浅。
有中国企业家问：？“我们大家知道的都差不多，但为什么我们与你们的差距却那么大？”
杰克·韦尔奇回答说：？？“你们只是‘知道’了，但我们却是‘做到’了。”
原来，一字之差，就成了横亘在平庸与卓越之间的天堑。成功更为看重的，毫无疑问是“做到”，而如何才能“做到”，这就要看行动力。仅仅知道，而不去做，这是没有行动力；仅仅去做，而没有想好怎么去做，这是行动力不足。两者通常都会在成功面前铩羽而归。
对于外向者来说，他的特点是“做易而思难”，也就是说会栽在“怎么思”上；对于内向者来说，他的优点在于“三思而后行”，但往往会犯“思而不行”的毛病。心理学家在比较了内向者和外向者的特点之后提出，对于“知易行难”的内向者来说，只要跨出一步，他的行动力就会取得非常惊人的效果，引来更多的追随者；而对于“知难行易”的外向者来说，想要解决“知”的问题，肯定要比内向者解决“行”的问题，要棘手得多。
“以己度人”，更有公信力
心理学上有一种“投射效应”。投射效应是指以己度人，认为他人具有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上，并强加于人的一种认知障碍。但是也许我们有理由重新审视和定义这一个概念。这个概念因为太过于照顾外向者的情绪，因而带有很大的片面性。事实上，我们都明白，以己度人恰恰是外向者所不擅长的。难道外向者不擅长的都会被贴上类似的标志吗？
我们知道，内向者因为喜欢关注内心，常常被认为是以自我为中心的人。这是极其不公平的，也是错误的。内向者不仅不是以自我为中心的，事实上可能还恰恰相反。内向者注重内在世界的能力，以及对感觉和体验进行反思的能力，使内向者能够更好地理解外部世界和他人。那些貌似以自我为中心的东西，恰恰是能够切身理解他人所处境地的能力。
内向者在对他人的认知过程中，并不是主观地认为他人具有与自己相似的性格、偏好、看法等。事实上，内向者的“以己度人”还包括对他人的宽容、理解和支持。这在公司管理上是非常重要的。作为管理者，你应该知人善任（这有赖于观察力），你应该为他人创造便利条件（这考验的是全盘计划性），你应该宽容属下犯错的可能性（这要求有反思和明智判断的能力）。如果不管属下遇到什么具体的困难，你都不管不顾，一味将错误归结于对方的能力和态度，你就会犯“暴君”的罪行，让大家与你渐行渐远。对他人最大程度的理解，能够提升自己的公信力，得到更多人的拥戴。在这一点上，内向者比外向者优势更为明显。他们通过细心的观察和深入的思考，能够以宽容来带动士气，打造以自己为首的融洽团队，更容易在职场取得成功。
内向者必知：？公信力是凝聚人气的法宝。想要提升自己的公信力，内向者就要发扬自己的特长，展现自己设身处地为他人着想的能力。即使有时候这种想法也存在一些问题，但总比什么都不为他人着想更有帮助。
在日常生活中，我们常常错误地将自己的想法和意愿投射到别人身上：？自己喜欢的生活方式，朋友一定也喜欢；父母喜欢的院校和专业，孩子一定有兴趣；女人喜欢逛街，男人一定也乐意奉陪；兄长的兴趣爱好和特长，做弟弟的也一定如出一辙。其实，我们要做的不是将自己的想法和意愿强加在他人身上，而是设身处地从他人的立场出发来思考问题和看待结果。
一位年轻的母亲带着两岁的儿子逛商场。琳琅满目的商品让她目不暇接，几个小时过去了，母亲还没有要离开的意思。儿子似乎有些不耐烦了，一直吵闹着要离开这里。母亲呵斥孩子不懂事，商场里有这么多漂亮的东西，应该很有意思才是啊。这时儿子的鞋带松了，母亲俯身为儿子系鞋带。直到这时她才醒悟儿子为什么一直吵闹着要离开。因为从儿子的视角看出去，商场里除了一条条不断晃动的腿，什么也看不见。
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”因为性别、年龄、性格、经历等因素的差异，人们观察事物的心理机制和视角往往不尽相同，产生的认知也各有千秋。只有做到“以己度人”，而不是想当然地从自己的主观意愿出发，我们才不会对他人产生误解，才能提升我们的公信力，赢得他人的衷心拥戴。
内向管理者更注重软管理
中国有句很有名的话：小时了了，大未必佳。为什么少年“仲永”和母亲眼中的“低能儿”在其后的表现会如此大相径庭？那是因为之前判断的标准是智商，而后来的决定因素是情商。一个人的成功20%靠智商，80%靠情商。高智商并不能保证成功，而高情商才是一个人成功的决定性因素。
这也说明了为什么内向管理者虽然也有诸多缺陷，却更容易受到职员的拥戴。内向管理者软管理能力突出，这样的管理方式会得到职员的拥戴。外向者则热衷于大刀阔斧的一刀切的硬管理模式，忽视了个体的差异性，因此总是会受到职员在情绪上的强烈抵触。其实，在一个公司中，每个人都扮演着公司文化的承载者与推动者，每个人都是公司价值观的影响者与受影响者。而软管理能力的高低是决定管理者能否快速融入公司的文化氛围，能否更快地被公司职员接受、认可的关键因素。
软管理是当代世界管理的新趋势。软管理的概念最早是从反对严格按照规章制度管理的“非人性”特征的角度提出的。在软管理中，“人力”是一个综合概念，它包括劳力和智力两个方面的内容。软管理理论认为，人力中最为宝贵、最具有价值的部分不是“劳力”，而是“智力”，是人的大脑中隐藏的无穷无尽的创新和创造能力。因此，管理的重点就是充分开发、发挥和利用人的智力。软管理建立在“社会人”和“复杂人”的基础之上，着重考虑员工的社会需求和心理因素，而硬管理则是建立在“经济人”的基础之上，把员工视为具有一定功能的机械和工具。从管理的重点来说，硬管理的重点是事儿，以完成任务为中心；软管理的重点是人，强调激发员工的积极性，培育其价值观，以此来间接实现企业的目标。
很显然，内向者在软管理方面的优势突出，具体原因如下：
首先，内向者具有敏锐的情感感知能力，能站在他人的角度想问题。职场就像一片大森林，什么动物都有，不同的动物必然有着不同的性格与情绪。要使别人理解、接受你的管理，首要一点是你必须敏锐地把握不同人的情绪及性格，知道什么时候对什么人可以说什么。内向者善于细心观察别人的情绪变化，了解别人的性格轮廓，因而他们的情感感知能力非常突出，这是显然更符合软管理的要求。
其次，内向者具有很强的自我认知能力。职场管理的一个重要规则就是，管理者的自我定位一定要准确，这样他人才能了解并适应你的风格。外向管理者在与人交往中，时常表现出草率行事、眼光短浅的行为习惯，很难表现出管理者应该具备的气量与胸襟。这让外向者在软管理方面捉襟见肘，疲于应付，不像内向者那样应付自如。
最后，内向者善于控制自己的情感，以理性为行为导向而不是以感性为行为导向。在职场中，一些管理者在提拔新人、下达任务或赏罚个人时，经常容易以个人情感代替职场规则，以个人感性判断代替应有的理性决策。这种私人情感的外溢在某些程度上替代对职场秩序的遵守，是一件非常危险的事情。纵观职场真正的成功者，几乎没有一个能靠情感行事而成功。而控制自己的情感，以理性的思维去压制感性的情绪，不以个人情绪喜好来左右决策，正是内向者在软管理方面的优势。
内向者必知：？内向者和外向者在智商上处于伯仲之间，但在情商上，内向者却高出外向者很多。由于情商指数普遍高于外向者，内向者也很容易在软管理方面树立自己的优势，这也是内向者更容易受到职员拥戴的原因。
曹勇和方玉军是大学同学，两人也是很好的朋友。在毕业后最初的几年，曹勇的发展明显胜过方玉军。曹勇将之归功于自己的性格——曹勇是典型的外向者，而方玉军是个内向者，他们的友谊也可以说是一种性格互补。除了性格因素以外，曹勇也觉得自己比方玉军聪明——他反应快，领悟力强，做事得心应手，这些都是方玉军的短板。2008年，曹勇从一家国内快速消费品企业跳槽到了一个跨国企业，担任品牌经理。刚刚上班，上司就找他谈话，言下之意很明白，就是让他好好干，前途不可限量。于是曹勇踌躇满志起来，似乎看到了机遇正在向他招手。
然而工作了不过半年，情况就变了。上司看到他，会习惯性地对他提出要求，而很少提出表扬，同事对他也是客气而疏远。曹勇工作不是不努力，但绩效却不明显。
曹勇百思不得其解，于是找方玉军诉苦。方玉军厚积薄发，现在已被提拔为所在公司的部门总监。他问了曹勇3个问题：
1.是不是工作太过努力，忽略了一些客观因素？
2.是不是应该团队协作的事情却一个人大包大揽？
3.是不是太苛责，经常对属下进行严厉的批评？
经过对自己过往表现的反思分析以及方玉军的指点，曹勇猛然认识到，自己之所以会陷入“工作越努力却越不出成绩”的怪圈之中，是因为自己没有考虑到提高职场软管理能力——一种如何让他更好地融入组织文化、更好地被其他人接受并理解的智慧。
与曹勇一样，许多管理者来到一个新的职场环境，往往会带着满腔的热情投入到工作中。他们以为只要埋头苦干就可以赢得上司的赏识、同事的欣赏，却忽视自身情商和软管理能力的发挥，最终导致他们在职场中处处碰壁。
内向者低调管理得人心
传统管理的三大要素是：包容性、合理性及平衡性，能够将这三大要素融合在一起的管理风格就是低调，而内向管理者恰恰能够体现低调的管理风格。
内向管理者和外向管理者相比，他们的独特优势在于：能够宽容属下的错误；不喜欢炫耀自己的才能，会让属下有“露脸”的机会；看重属下的责任心，如果属下能力不足，愿意指导和帮助部下。
低调管理是中国式管理的最佳方式。内向的管理者都比较低调，专注而执着，善识微小变化，能够权衡轻重，随机应变。因此，他们的管理非常有效，也容易赢取人心，受到属下的拥戴。
外向管理者则恰恰相反：当属下工作出现问题时，往往不留情面地大加斥责；奉行铁腕政策，动不动就炒人鱿鱼；喜欢大包大揽，炫耀自己的能力。他们要么把属下捧到人间少有的地步，要么将属下说的一无是处，容易让属下产生膨胀或自暴自弃的心理，不容易受到属下的拥护。
内向者必知：？如果说中国式管理讲究的是“道”，那么低调管理就是“术”，这样才能形成“道术”。低调的管理风格，往往是赢取人心的关键。
所有优秀的管理者都敢于承认错误，这是低调管理最明显的特征。迈克尔·戴尔凭借直销方式在个人计算机行业掀起了一场革命，借助这一模式，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且创造了极高的顾客满意度。尽管该模式始创于很多年前，但戴尔至今仍然遥遥领先于竞争对手。尽管已经取得了不俗的成绩，但戴尔对员工讲话时从不装腔作势，员工可以对任何问题提出质询，甚至责难老板。戴尔认为，管理人员必须勇敢地承认错误，坦然面对错误，戴尔的原则就是：？不找借口，承认错误。
其实，不肯承认错误是人性的一种本能。做错事后，很多人都不愿意承认错误，不仅如此，还费尽心思寻找各种各样的说辞来为自己的错误开脱。但是，作为一个管理者，你却必须改变这种习惯，因为你越能承认错误，低调管理，你成功的可能性就越大。
内向管理者由于内省能力强，会正视自己和他人的错误。因为每一个人都会犯错误，所以他不会害怕承认自己的错误，这种敢于承认错误的态度是至关重要的，因为这会影响到整个团队的作风。其实，承认自己的错误并不一定就是坏事，它不会影响你的权威，不会让你的下属看不起你。相反，你的下属会更加尊敬你，因为你承担了自己应该承担的责任，因为你有勇气。同时，承认自己的错误，也能使你和员工更加亲近，因为他们会形成一种印象：？你和他们是亲密的朋友，所以你不在乎暴露自己的缺点。
因此，低调管理者的最大特征就是不掩饰自己的错误和缺点。
