DNA本身并不复杂，是由四种不同的核甘酸相联而形成的长链。复杂的是DNA分子中这几种核甘酸排列的顺序。
正是凭借着这四种核甘酸的不同排列顺序，DNA 产生了不同的基因组合并由此产生不同的生物及其他生命所必须的化合物。四种核甘酸在 DNA 分子中不同排列组合的可能性之巨大，远远超出人们的想象。然而这些巨大的排列组合的可能性中，只有一种可能性是可以产生第一个生命的。自然产生这一正确组合的可能性之小就不难明了了。
企业里的密码组合
企业员工就像是企业组织中的核甘酸，组织就是由很多简单的、各司其职的核甘酸组成的。企业领导要想建立起一个高效的、高能的组织，就必须清楚地掌握什么样的组合可以产生什么样的生命形态。
建立企业组织的方式方法是多种多样的，其复杂程度并不亚于由核甘酸排列而成的DNA分子长链。依靠自然的组合就想得到产生生命的“合理的组织”是不可能的，这就需要企业领导在建立组织的时候给予必要的指导，从而培养出有竞争力的、充满活力的企业组织。
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。
得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤也被他喝了个精光，没有坚持多久，他就饿死在空空的鱼篓旁。
另一个人则提着鱼竿寻找可以钓到鱼的大海。他一路上忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去。当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人寰。
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海。为了节省宝贵的食物，他们每天只煮一条鱼。他们经过遥远的跋涉，来到了海边。从此两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
其实，这位长者恩赐给人的并不是简单的一根鱼竿和一篓鱼，而是现实和未来的选择：拿到活鱼的人得到的是现实的利益，拿到鱼竿的人得到的是未来的希望；得到现实利益的人能解决眼前的困难，得到未来希望的人能确定以后的努力方向。现在是未来的前提和基础，未来是现在的发展和方向。不解决眼下存在的困难，就无从谈未来的继承和发扬，正像得到鱼竿的人一心想要找到大海，好利用自己手中的鱼竿钓到无数的鱼供养未来的生活，但是现实中的饥饿问题没有解决，他就根本没有机会找到未来的大海。只顾眼前的利益，不想日后如何生活，那么等到环境有所变化后，他也就只能坐以待毙了。而得到鱼的人马上开始吃鱼，虽然解决了眼前存在的饥饿问题，但是等鱼吃光了的时候，他也就只能接受被饿死的命运了。
正确的做法正如后来的两个人所做的，用得到的鱼解决两个人共同面对的现实饥饿的问题，用得到的鱼竿解决以后要共同面对的发展生存的问题。这就是组合的力量，单纯的个体不可能完成的目标，在掌握不同本领和长处的个体组合起来的整体面前，却能轻松地完成。正如 DNA 组合原理所讲的一样：四种不同的核甘酸单独来说，不能构成任何形式的生命形态，对于生命本身没有任何意义，但是他们组合起来的 DNA 长链却能指导形成氨基酸、蛋白质，从而构成大千世界丰富多彩、千奇百怪的生命世界。
企业领导用人，也要善于将不同特长的人才组合成为一个有序的“长链”，每一个“长链”里的“核甘酸”分别解决工作过程中的某个问题，这样的队伍才是有竞争力、有活力的队伍，才能完成更为艰巨的目标。
刘邦评价自己善于将将的本事时曾这样说：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”在战乱频起的年代，刘邦用韩信等猛将攻城掠地；用萧何、张良制定未来的发展计划和目标方针。西汉开国人杰成功之道，无非是用手里有鱼的人解决现实饥饿的问题，用手里有鱼竿的人解决未来的发展问题而已。只是他将各种各样不同的、复杂的“鱼”和“鱼竿”巧妙地组合在一起，让他们为着各自的目标而积极奋斗，最终完成了“领导刘邦”的一代霸业。
企业领导在建立人才组合的时候，有必要按照“DNA 特有的组合方式”来管理这些独立为战的核甘酸分子。根据美国太空总署的资料，最简单而“有生命”的蛋白质分子至少含有400个氨基酸。也就是说，需要至少由1200个核甘酸组成的DNA分子的遗传信息才能使该蛋白质产生。由此可见，在自然界中，产生生命的组合方式以数量而论，甚至巨大到我们无法想象的地步。企业领导将不同类型、不同特长的人才组合在一起，这种排列的方式也是多种多样的，想要找到完美完成工作任务的恰当的组合方式，就需要领导在实践中不断地摸索、探求了。
就像不同的 DNA 组合方式可以造就出千差万别的自然界一样，企业领导选用的不同的人才搭配组合也会塑造出大相径庭的团队。虽然有着一样的团队分子，但是有的团队就能够克服现实的种种考验和市场竟争带来的巨大压力，最终找到有着无穷无尽宝藏的“海洋”，而长期富足地生活下去；有的团队就只能吃光眼前拥有的“鱼”后，等着饿死。这种现象更为明显地体现在充满竞争的足球赛场上。
在有着“小世界杯”之称的意大利足球甲级联赛的赛场上，各支俱乐部劲旅主力阵容几乎都是兵强马壮、人才济济。但是每年联赛的冠军球队只有一个，按照常识来说，这个冠军一定应该是有明星前锋、明星中场、明星后卫、明星门将、明星替补、明星教练组成的全明星球队，可是事实证明，夺得冠军的球队成员大多数都是明星，而全都是明星组成的球队大多不能夺冠。
这种现象的发生好像形成了一个悖论：取得骄人战绩的球队一定要有很多的球星；全是球星的球队又不能战胜比他们实力弱的对手了。这个悖论无数次地在体育赛场上被印证，如2000年赛季的国际米兰足球俱乐部，如2004年的西班牙皇家马德里足球俱乐部，如NBA2004年的湖人队……他们无疑是拥有着当时公认的最强阵容的球队，但是当时他们的成绩都不是很好。
体育评论家根据这个悖论总结说，球星是天才的球员，一场比赛或许因为某个球星的灵光一闪就改变了结果，所以说要想取得好成绩的球队是一定要有很多球星的，因为对自己来说，球星就是信心，对对手来说，球星就是威胁。但是如果一个队伍里全是球星，势必会造成大家为了争夺首发出场而相互争夺，谁也不服谁，不听调遣，各自为战，最终造成整个组织的涣散，导致球队不能取得好成绩。
企业领导选择人才建立高效的工作团队也类似于此。一个团队里，没有高能力的人才带队是不行的，因为领导需要树立模范，大家需要学习榜样；一个团队里，如果都是很有能力、很有个性的人才也是不行的，因为“全明星的球队”大都不能取得好成绩。
这其中的关键就是看企业领导如何将人才有效地组织在一起了。一个完美的组合，像DNA分子链一样，有序而不杂乱，简单而孕意深刻。《晏子春秋》中说“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”同样的生物，生长在不同的地方，果实的味道也是不一样的，就是因为水土不同而已。企业领导的人才搭配方式就是企业的“水土”，其中会蕴育出不同的“果实”，会产生复杂的变化，而且这些因为“组合方式不同”而产生的变化有可能发生在同一个组织中，愿企业领导者善为之！
铁钉关联的命运
美国气象学家 Lorenz 曾经写过一篇题为《一只蝴蝶拍一下翅膀会不会在得克萨斯州引起龙卷风？》的论文，论述某系统如果初期条件差一点点，哪怕是很微不足道的一点点，其结果会很不稳定，他把这种现象称做“蝴蝶效应”。
他的写作灵感产生在1961年的某个冬天，他如往常一般在办公室操作气象电脑。平时，他只需要将温度、湿度、压力等气象数据输入，电脑就会依据内建的微分方程式，计算出下一刻可能的气象数据，因此模拟出气象变化图。
这一天，Lorenz想更进一步了解某段记录的后续变化，他把某时刻的气象数据重新输入电脑，让电脑计算出更多的后续结果。当时，电脑处理数据资料的速度不快，在结果出来之前，足够他喝杯咖啡并和朋友闲聊一阵。一小时后，结果出来了，这个结果令他目瞪口呆。和原来的资讯比较，初期数据还差不多，越到后期，数据差异就越大了，就像是不同的两笔资讯。问题并不出在电脑，而是他输入的数据差了0.000127，而这微弱的差异却造成结果的天壤之别。
对于气象学来说，这些微弱的数据差异小到什么地步呢？那就和在南美洲亚马逊河流域热带雨林中一只蝴蝶偶尔扇动几下翅膀引起的气流变化差不多，但是这种变化对地球大气的影响可能随时间增长而增长，通过计算得到的最终结果，甚至可能在两周后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
在企业组织里，同样也存在着“蝴蝶效应”的现象——个体的变化有可能引起整个组织的整体变化。比如闻名世界的美国福特汽车公司的骄人战绩却是从一个小伙子“捡废纸”的动作开始的。
那时候一个小伙子刚从大学毕业，他到一家汽车公司应聘。一同应聘的几个人学历都比他高，在其他人面试时，这个小伙子就感到没有希望了。可是他还是鼓起勇气敲门走进董事长办公室。刚进门时，他发现门口地上有一张纸，很自然地弯腰把他捡了起来。他仔细看了看，确定是一张废纸时，就顺手把它扔进了垃圾篓。董事长将这一切都看在眼里，马上就向这个小伙子发出了邀请：“先生，你已经被我们录用了。”这个决定让这个小伙子感到十分震惊，其实这个决定却是源于他那个不经意的动作。让整个世界更为震惊的事情是以后发生的。从那以后，这个小伙子开始了他的辉煌之路，直到把公司按照他的名字命名。一个叫福特的小伙子，从捡起一张废纸的简单动作开始，直至让福特汽车名满全球。
企业领导应该关注企业组织中一些“扇动翅膀而引起的微弱变化”，这些变化有可能经过一系列相关的变化被一层一层地放大，说不定什么时候就会导致企业的巨大变化。关注细节是领导者管理组织的必不可缺的方法之一。细小微妙的因素，有时候看起来是毫不起眼的，可是却往往决定着事情的成功或者失败。
在一个古老的国家里，国王查理三世和公爵亨利准备进行一场事关生死的战斗，这场战斗将决定由谁来统治王国。
战斗进行的当天早上，查理派一个马夫准备好上战场用的战马。
“快给它钉掌！”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”
“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我必须先找些铁片来。”
“国王也得等你吗？快点钉，别废话！”马夫大声吼道。
铁匠不敢再抱怨了，开始埋头干活。从一根铁条下弄下四个马掌，然后把它们砸平整形，固定在马蹄上，开始钉钉子。当他钉了三个掌后，发现没有钉子钉第四个掌了。
铁匠本来是准备砸钉子将马掌钉好的，但是在马夫的催促下，只好将马掌挂在马蹄子下。
两军交锋的时候，国王查理在战场上冲锋陷阵，指挥士兵迎击敌人。
远远地，他看见在战场的另一端自己的几个士兵开始退却了。如果别的士兵看见他们这样，也会跟着后退的。所以查理快速冲向那个缺口，激励士兵重新战斗。
可是他还没冲到一半，那只挂着的马掌掉了，战马跌翻倒地，他也被掀翻在地上。
还没等到查理重新战起来，一支箭射中了战马，战马负痛而逃。
查理的士兵找不到他们的主将，开始纷纷后退，亨利的军队包围了上来。
因为少了一个铁钉，所以少钉了一个马掌；少了马掌的战马不能适应激烈的战斗而跌倒；跌倒的战马恰巧被箭射中；因为国王失去了一匹战马，所以失去战马的国王不能继续指挥战斗；因为国王不能指挥战斗，所以输了一场战役；因为输了一场战役，所以丢了一个国家……
这就是“蝴蝶扇动翅膀引起的微弱气流”的一层层放大，最后关系到一位领导，关系到一件事情，关系到一场事业。一张废纸可以塑造一个汽车王朝的神话，一个铁钉也可以关系到整个王国的命运。
“蝴蝶效应”的现象就像 DNA 分子组合一样，分子链中的某一个基因段发生了变异，本来是一个不起眼的现象，但是它却可以导致传递一些错误的遗传信息，导致形成错误的氨基酸分子，从而形成错误的蛋白质分子，进而导演了物种的进化。这种现象突出表现为人类从类人猿经过漫长的基因变异而成为主宰地球的高级生物。
企业领导也要关心组织中存在的一些微弱的基因变异，这些变异可能导致一场事业的兴起，也可以致使一个企业的衰败。司马迁在《史记·宗微子世家》中说道：“纣为象箸，箕子叹曰：彼为象箸，必为玉杯；为玉杯，则必思远方珍怪之物而御之。舆马宫室之渐自此始，不可振也。”意思是说在商纣这个有着600年传国历史的大企业中，它的领导吃饭的时候开始不用普通的筷子了。当他开始使用象牙做的筷子进餐的时候，就必须用玉质的酒杯喝酒；用玉杯喝酒，就必然想要得到天下所有的珍宝而供玩乐；这样玩物丧志下去，企业是要破产，国家是要灭亡的。
企业领导引领组织完成工作目标必须充分重视一点一滴的积累，不注意平常的一些工作细节的推敲，这种错误被一级一级地放大之后，是要因为“一个铁钉”而丧失“整个王国”的。
曾经某位电信客户到营业厅办业务，因为人多，决定等到人少的时候再办理。谁知一等就等到了六点，这时这个人去找营业员办理业务，但营业员告诉他现在已经下班了，要办理业务需等到明天。客户十分不满，于是电话打到了1860，1860受理后及时转发到了该营业厅，要求该营业厅负责人处理此事。营业厅负责人多次与客户联系，客户恰好当天下午出车，在路上不方便接听电话。事隔多日，电话接通后，负责人询问当日是哪一位营业员受理的该客户的业务，客户这时候已经想不起来是谁了。负责人这时候可能认为这个人在和他们开玩笑，根本没有什么质量投诉，同时表示客户此举严重影响了营业厅的服务质量考核。于是引起了客户的再次投诉，对服务整体水平表示不满。恰好这个人有位做律师的朋友，于是就引起了一场关于服务与维权之间的官司。结果是让企业在服务信誉上遭受了很大的冲击。
企业员工的一次大胆的尝试、一个灿烂的微笑、一个习惯性的动作、一种积极的态度和真诚的服务，都可以带来远远不止于一个简单动作的回报。今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都成为他们选择的因素。只要稍加留意，我们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的句子：“在你的统计中，100 名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”
司马迁的《太史公自序》中就曾提到“失之毫厘，差以千里”这句话，这一古训和“蝴蝶效应”的现代科学理论都告诫领导者：要特别注意初始条件、初始状态、基本理论出发点上的微小差别，要对这方面的微小差别保持高度的“敏感性”，不要因为一段基因密码的变异而改变了整个企业的“生命形态”，也不要因为一个铁钉而丧失了整个企业王国。
木桶原理与DNA原理
在管理学中，有一个著名的木桶理论：一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。
有人根据这个简单的理论，总结出了三条推论：
其一，只有构成木桶的所有木板一样高，木桶才能盛满水。反过来说，如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的；
其二，在所有比最低的木板高的木板中，高出来的部分是没有意义的，因为永远也用不上木板中高出来的那部分，所以高得越多，浪费也就越大；
其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这也是唯一有效的途径。
“最短的木板”与“最弱的环节”都是企业组织中有用的一部分，一个优秀的领导者，必须擅于发现自己负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短，善于补短，才能大大提高工作效率。
美国大联盟职棒西雅图水手队的明星球员罗德基思，成为许多球队的“挖角”对象。罗德基思开出的条件除了2000多万美金的年薪外，还要求球队给予他各种特别待遇，包括在训练场有自己专属的棚子，供他自由使用的私人飞机等。原本对罗德基思有兴趣的纽约大都会队，最后决定放弃罗德基思的收购计划。该球队在记者招待会上说，如果他们答应罗德基思的所有条件，几乎是允许他独立于球队之外，自成一格，对球队的影响实在是弊多于利。他们需要的是由25个球员组成的团队，而不是24个球员加上1个特殊球员。
著名管理顾问奥斯汀指出，如果企业将过多焦点放在明星员工上，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，使明星员工的才能与发挥团队合作两者间失去平衡。企业领导应该自问：“谁对公司比较重要？是几个明星员工，还是一群默默耕耘的员工？”奥斯汀表示，超级明星很难成为服从团队合作的人。明星之所以是明星，因为他们和其他人的等级不同，他们需要的是不断提高标准，以挑战自己。企业必须懂得用明星所长，同时也不扼杀其他员工的贡献。
这个道理与DNA组合原理不谋而合，在DNA分子长链中，组成基因片断的核甘酸越多，该DNA长链就越容易发生变异。从某种意义上讲，该DNA分子长链就越不稳定。因为链接变长了，链的稳定性就是由该长链最薄弱的环节决定的，只要这个薄弱的环节一旦被打开，长链也就随之分解了。
企业领导应该随时随地提醒自己寻找和发现自己企业中“最短的木板”和“最薄弱的环节”，这不单单表现在改变“短板”以适应“整个木桶的盛水量”的层面上，还要充分认识到“木桶的长板”带给企业的竞争优势，认真思考木桶理论的几个层面的内涵，才能让组织充满活力，让企业昌盛不衰。
木桶的容量不仅取决于木板的长度，还与各个木板间接合的紧密度密切相关。假使木桶各个板之间箍得不是很紧，即使木桶的各个板一样长，那么无论多少水倒进去，也都从木板间的缝隙流出去了，也是一滴水也装不进去的。企业领导用这样的“漏桶”装水，组织的能力还不如“一个全是短板的木桶”呢。
在企业组织内，领导大多注意企业员工中的“短板”。却很少有人关注内部的沟通和协调。对于一个组织而言，其内部的沟通和协调有如木板之间的缝隙，通常被企业领导者所忽视。如果企业领导不倡导积极、正向的文化建设，内耗严重，使得垂直指挥链和横向联络系统出现扭曲，部门与部门、部门与个人之间不协调、不同步，就好像木板之间有缝隙的“漏桶”一样，将致使企业的木桶不能容纳一滴水。
“长板”长出来的部分才是企业致胜的关键。
木桶中最短的那块木板往往是企业领导眼球聚集的焦点，成为千夫所指，企业也往往倾向于把责任归咎于最弱的环节或部门。但事实上，企业的焦点应该是最长的那块木板。因为只有领导充分发挥企业长处才是竞争制胜的关键。正确的企业策略应该是集中优势资源，使强者更强，在企业最擅长的领域寻求突破，才是成功之道。
这里几乎完全推翻了木桶原理所描述的比喻，形成了一个相反的理论，“短板”可以弃之不顾。“长板”才是需要进一步加强的环节。其实企业是一个很复杂的机体，不是可以用一个简单的“木桶”就能够涵盖企业生存和竞争的所有规律的。正如不能从分开的几段核甘酸排列次序中，清楚地描述生命体形成的形态一样，“木桶原理”也只能说明企业组织在某个特定环境下的特定规律。要想精确地描述企业领导在组织建设过程中的所有职能，就远非一个简单的“短板效应”能够讲清楚的了。要知道，世上根本没有什么“放之四海而皆准”的道理。
加强“长板”，让企业的竞争优势更为显著，从而将企业的“取水方式”变成一条由“长板”连接而成的“渠”，最终会让企业组织能力达到“自有源头活水来”的境界。《圣经》中《马太福音》第二十五章有这样一句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”后来，美国科学史研究者莫顿根据这句话总结成了著名的“马太效应”，是说明显的优势足以弥补微弱的不足，从而成为不断地激励组织更新进步的动力。这句话正是说出了企业领导别具一格的领导组织的方法，也是让“长板”更长，提高企业竞争力的核心。
而企业领导对于组织中“最短的那块木板”，则要全面地分析它对企业的竞争力有多少不利影响。如果影响巨大且关系到“长板的发挥”，让企业的“木桶无水可装”，当然要用更长的木板取而代之。如果这样的“短板”是企业的某项能力，比如学习创新能力或品牌影响力，就需要一个较长期的过程来逐步提高，而不应操之过急。
除了木桶的长板、短板，木桶还有底板。正是这谁也不太重视的底板，决定这只木桶还有没有容水的能力。在企业中，“底板”正是企业的基础管理，即企业的制度建设和流程管理。对于多数中小企业而言，其目前的基础管理还相当薄弱，体现在以企业领导人作为指挥核心，随意性相当强。在这样的企业里，制度不是没有，也不是不完备。最大的问题在于执行不力。而且在市场业务良好的前提下，基础管理还往往被企业领导者所忽略。一种普遍且片面的观点是：企业发展要靠市场的拉动，而不能仅仅依靠企业内部管理进步的推动。在企业发展的初期，这种观点无疑有可取之处。但企业总要长大的。一个迅速长大的企业，正如一只容纳了相当水量的木桶，越来越大的重量将构成对“木桶底板”的巨大挑战。那时，基础管理的重要性也就不言而喻了。
底板漏了洞的或是没有底板的桶是一只破桶，破桶是不能装水的。企业领导首先要保证企业组织是一只实实在在的“桶”，才能有资格进一步谈及“装多少水”的问题。而且这世上不会只有一只“桶”，“木桶们”时刻处在竞争的坏境中，小板的长短只能是相对的。因此企业领导一定要考察企业的相对优势和劣势。这样的优势可能是木桶最长的一块木板，也可能是木桶最短的一块，也许“底板漏了洞”，一只“破桶”根本就没什么竞争可言了。
事实上，大多数的企业之所以能够在竞争中生存发展，根本原因在它拥有相对竞争优势；而限制了企业更好发展的原因，在于它的相对竞争劣势。所以企业领导要认识到，充分发挥长处，是赢利之本；克服短处，是失败之防。赢利之本是建立在企业组织“非破桶”基础上的；失败之防是以“修补漏桶”和“加长短板”为依据的。
物竞天择，适者生存
在由DNA作为基本遗传信息的生命世界里，“竞争”是一个普遍存在的概念。所谓“物竞天择，适者生存”，生物在不断的竞争中，自身的优势也在不断地加强。
在自然界中，生物之间的竞争是在共存基础上的竞争，并不是以消灭对手为目的，而且恰恰相反，竞争是为了更好的生存。例如，北极的狼和驯鹿之间，就是一种既竞争又共存的关系，而且共存是第一位的。当狼增加到一定数量时，驯鹿的数量就会减少；而当驯鹿的数量减少到一定程度时，狼就会因为找不到足够的食物而饿死或冻死。狼的数量减少了，驯鹿的数量又开始增长。科学家们发现，狼从来也不可能把驯鹿都吃光，而驯鹿如果没有了狼群的追赶和消耗，体弱多病的驯鹿会存活下来，繁衍后代，并且将体弱的基因遗传给下一代。这样长期下去，驯鹿的种群不仅体质会明显下降，而且数量也会越来越少，整体呈现出逆进化的趋势。狼也是一样，捕捉不到驯鹿的体弱的狼存活下来，引起的后果会像“蝴蝶效应”一样被一级一级地放大可以使整个狼群失去捕猎的本能，最终淘汰掉北极狼这个种群。由此可知，狼和驯鹿在“适者生存”的规律下不断地完善自我，它们之间的竞争，并不是你死我活的决斗，而是为了更好的生存而相互制约。
企业领导构建组织内竞争的诀窍也正在于此，要让组织中的“狼”和“鹿”产生竞争，要以“自然选择”为依据，让人才自由地“遗传”和“变异”自己的能力，以适应企业“进化”的步伐。
在企业组织中，优秀的员工是企业的“长板”，他们能按时完成工作目标，有很高的进取心和责任感，他们的工作成绩推动企业向前发展。如果将企业人力资源体系看做是一个简单的生物链，优秀的员工所在的生态位应该在生物链的顶层。他们不必担心会被老板解雇，只要凭借自己天赋的能力，继续维持工作业绩即可高枕无忧。他们是企业人力资源生物链中的“狼”。
但是还有一大部分员工，他们的工作业绩是靠着勤奋刻苦的努力获得的。这部分员工没有很高的天赋，能够在企业生物链中找到一席之地完全靠着踏实勤恳的工作作风。他们是企业人力资源生物链中的“鹿”。只要企业中的“狼”多了起来，“鹿”就自然成了牺牲的目标，随时有被“狼”吃掉，被企业解雇的危险。
聪明的企业领导者会利用“狼”与“鹿”自然竞争的原则，在他们之间建立起组织内部的竞争。这种竞争不是以消灭“狼”或“鹿”为目的的，而是建立在共存基础上的竞争，其竞争的结果是让“狼”更强壮，让“鹿”更健康。
企业人力资源生物链中，是不可能全是“狼”或者全是“鹿”的，这就像“企业组织木桶的木板”一定有“长板”和“短板”一样。换句话说，即使在企业人力资源生物链中全部都是“狼”，那么“狼群”中也一定存在着“强狼”和“弱狼”，“强狼”可以在企业中继续生存下去，而“弱狼”就只能面对被饿死的命运。即使企业组织内全部是“强狼”，也势必会有一些“超强的狼”会基因突变，而进化成“虎”，剩下的“强狼”就要面对被“虎”吞食，被“自然淘汰”的命运。
同样的道理，如果企业人力资源生物链中全部是“鹿”，那么企业组织就会形成效率低下、人员臃肿的“帕金森”型组织。这样的生存环境会让“鹿”失去自身赖以生存的勤奋奔跑的特征。日复一日地繁衍下去，“鹿”的种群特征就会被逐渐淡化，最终的后果导致整个企业的生态失衡，让“物竞天择，适者生存”的法则不再奏效，让企业濒临破产。
企业领导者就是建立“自然选择”的“天”，就是企业组织中建立“狼”和“鹿”竞争法则的主宰。这种共存基础上的竞争目的是让“狼”和“鹿”都能不断地完善自我，扩大种群的合理性和兼容性，达到种群共同进化的目标。企业领导在这中间建立起来的竞争原则，不是挑起企业组织内部人才间的你死我活的决斗，而是为了让“狼”和“鹿”更好地生存进化而进行的相互制约。
《水浒》中，刚上梁山的林冲就被当时的领导王伦看作是“狼”，王伦当时害怕林冲这头“狼”进化得太快，可能自己也要控制不住局面。于是先是百般刁难，不允许林冲轻易地进入梁山的“食物链”。后来在众人的劝说下，勉强答应林冲入伙，但是他又开始极力拉拢落魄的杨志也进入“企业人力资源的食物链”，其目的就是要和林冲形成“竞争之势”。可惜他这种“竞争”不是建立在“自然”的基础上的，是人为影响的。所以“竞争的结果”也不是“种群的集体进化”，而是作为梁山CEO的他自己被“淘汰”了。
后来的领导宋江就要比他高明得多，他充分建立起来了一套“自然竞争”的模式，甚至煞费苦心地安排了卢俊义来和自己竞争。无论在“天罡”的种群中，还是在“地煞”的种群中，都让“自然”去选择优胜劣汰，所以让梁山人力资源食物链在共存中整体进化，造就了梁山声威赫赫的“航母型企业”。
企业领导在引进组织内人才竞争机制的时候，一定也要注意共存式竞争是自然进化的结果，如若加以人为的强暴干涉，竞争的结果很可能不是整个组织的进化，而是形成了逆进化，让组织的效能减弱了。
所以，领导在组织里要把人员组合搭配好。
