IBM的升迁，就如同官场一样，要靠本事，也要靠运气。搞得好了，几年之内连升三级也不是不可能，搞得不好，在一个位置上呆个十年八年也是常事儿。君不见，公司里若干熟悉的面孔，退休的时候定格在Band 9.
业绩和能力是必须的，但是只有业绩和能力是远远不够的。
曾经有那么一位女士，当初在公司也是叱咤风云的人物，据说她见大中华区总裁是不用预约的。据说她曾经八年PBC是1（老刘怀疑），但是直到她离开公司的前一年，才从 Band 10 升到 Band D。升职之前，她也没在前线，而是做了AP 的“领导”。所以她的升职，跟业绩根本什么关系都没有。跟什么有关呢？跟时机有关，这是老刘的个人观点。
以老刘的观察，你如果想升的快些，有几件事儿是要做对的。
第一个，你得占好地方。好位置容易出成绩，位置占得好，你就会被关注，你的业绩就会被大家被上头看得见。几年前老刘刚刚加入IBM的时候，就曾经惊讶于一件事儿：一个Band 10的经理结婚，居然惊动了大中华区总裁以及若干副总裁亲临。为什么惊讶呢？你想想，在GCG，Band 10的经理不说如过江之鲫，大该算算也有200多号，为什么别人没有这个荣幸？就是因为那哥们儿干的活是领导们最关心的。再回头看看过去几年提升的 Band D，哪个不是在领导最关注的地方？反过来，K 哥做 Band 9 超过十年，最终还是遇上了一个好老板，看 K哥这些年不容易就提了Band 10，想当初，K哥也算是叱咤风云的人物之一，无奈他所领导的业务不被公司看好，业务也确实难做，后来那个部门就消亡了，K哥也就因此一蹶不振。至于怎么占到好地方，什么样的位置是合适你的好位置，这大概需要长时间观察，至于能获得那种位置，是需要下功夫去“运作”的。在IBM，运作是个重要的本事，任何事都需要运作。
第二个，要看好时机。所谓时机，是要盯住那些比你高一级的位置，有计划地向那个方向移动。一旦有了机会，你要确定你在那个Short List里头。以上面所说的那位女士为例。她本来是负责一个产品的 leader，后来换位置，没有横向调整，而是跳去AP，在这边某个Band D的位置空缺的时候，以她的经验和当前的位置，自然就应该在考虑之中（同时考虑到现有人员的平衡）。IBM的提拔有时候很像我党，其实也有所谓“第三梯队”，譬如以Band 9为主的“G100”就是类似的东东。还有以Band 10为主的ER Program。但是进去这个梯队并不意味着你就一定被提拔，如果机会来的时候，你离得太远，还是没戏。
第三个，要有人在大老板面前为你说话。某人在某一个段位奋斗若干年，终于等到了一个升职的机会，他的本地老板，他的美国老板都没有问题。但是到了中国大老板这一块儿就被卡住了。原因呢，也很简单，因为大老板根本就不知道这老兄到底做了些什么。为什么会这样呢？因为一，他干的事儿和大老板天天关心的和擅长的事儿没什么直接关系；二，了解他做什么的大老板退休回家了；三，他自己的老板中国话说不利索，跟大老板基本上没什么沟通。这种情况，他能被升职才怪。
第四个，要找好Sponser。一个听说的故事。某位本地员工的职级很高，升得也很快。据说是因为在最高首长到中国来的时候伺候的十分周到。同时把陪同最高首长来华的自己的顶头上司也在短短时间内搞定。于是这位身居高位的顶头上司就成了Sponser。有这样的人帮忙，还愁不升职么？记得老刘说过的“四行”吧？（忘了的同学请翻看老刘从前的博文）。老话说“朝里有人好做官”，老刘说“厨房有人好解馋”，是这个理儿吧？
第五个，要会经营和运作。前面说“在IBM，运作是个重要的本事”，这话不完全，因为运作这件事儿，在哪儿都很重要。其实所谓运作，就是把你有的和能够得到资源在适当的时候，以适当的方式运用起来，以帮助你达到某种目的或者目标。如果没有或者不够，就要想办法去得到。运作的主体自然是人，适当的人。譬如你要从Band 8升到Band 9，那么相关Band 9以上的人才是适当的。至于如何运作，因人而异，因事而异，你自己琢磨去吧。
写到这儿，忽然觉得好笑，这种事儿其实不只是在IBM，在其他地方不也是如此？只是这些个观察和体会，是老刘从IBM得来的罢了。
祝每一位朋友职运亨通。
（2010.11.30）
