1.御人需要统一领导
统一指挥，是指用人者推动下属为实现既定目标所采取的必要领导方法之一，是领导权力的突出表现。其重要作用是有利于集中领导，有利于协调和解决下属中的矛盾和纠纷，有利于提高工作效率。
在一项工作任务上，一个下属只应该接受一个上级的命令，若允许一个下属接受两个上级的命令，必须针对不同的工作，或者说，同一工作可由两个上级指挥，但必须是针对不同的下属。双重指挥，下属则无法尊重权力，只能无所适从，同时由此形成领导人之间的隔阂和矛盾。总之，统一指挥必须坚决消除关系上的二元性，切实保证领导系统的一元化。实行统一指挥，不能强调所有方面的一致，只能是在总的目标方向上、共同行动规范上的统一。统一的意志、目标、步调，应伴以不同的特点和各种灵活性，即人们平时所说的“统而不死，活而不乱”。
2.按照规则分级领导
分级领导，又称层次领导，是指按一定的规划和程序，将领导纵向分成若干层次，分级排列起来，各下属对其上级逐级负责，其管辖范围随级次下降而缩小，形成上下对应的领导与被领导的从属关系，一级抓一级，一级管一级，一级带一级，使组织成为朝着共同目标前进的统一整体。
而能否实施有效的领导，会不会当领导，其要素之一就是会不会实行分级领导的问题，即按照一定的规则和程序，在领导系列中建立起合理的层次系列，明确划分各层次的职责范围，正确处理各层次之间的关系。现代有些领导人，头脑中缺乏分级领导的观念，在日常工作中，习惯于婆婆妈妈的小生产领导方式，不注意发挥下属的积极性，有的干脆大包大揽，以至于在单位形成了“领导忙得团团转，下属悠闲没事干”的反常局面。而这些领导者却经常怨天尤人，埋怨和指责下属工作没有积极主动性、责任心太差。岂不知，之所以造成这种状况，恰恰是由领导者不注意层次领导造成的。
3.以两种方式控制下属
在实际的管理过程中，领导者可以通过以下两种方式控制下属：
（1）直接与间接控制。直接控制是指领导者直接向下属发出命令和指示，提出工作要求，约束下属的行为，这种控制具有明显的强制性和权威性，并且运用起来直接简便。间接控制是指下属从上司制定的制度、规定、计划那里接受控制信息，进行自我控制和调节。这种控制有利于调动下属的主观能动性，但控制效果没有直接控制那样迅速，容易出现滞留现象。
（2）诱导控制。这是领导者采取诱发和引导的方式，改变下属心理状态的一种控制方法。其最大特点是通过改变下属的心理状态，从而改变其行为。诱导控制视被控对象的不同情况而表现为若干种形式：一是情感诱导。控制者对被控制者动之以情，以同志式的关心与感情去感动下属，以引起对方感情上的共鸣，激发他们高尚的理智感、道德感，化消极情绪为积极情绪。二是说服诱导。控制者对被控制者晓之以理，以理服人，不以势压人，使其心悦诚服地接受并改变态度。三是行为诱导。控制者对被控制者示之以行动，以身作则，率先垂范，要求他人做到的，自己首先做到，带动对方转变态度和行为。
4.用健全的制度约束下属
一个组织内的制度好坏，对人的行为会有很大的影响。解决这个问题的有效措施，是建立健全规章制度，以及相应的工作标准，形成人人有责任、有权限、有奖罚的机制，如此才能克服不负责任的不良倾向。领导者应该充分认识和利用好制度约束的作用，具体要注意以下环节：
（1）宜具体忌抽象。一个制度如果过于抽象、笼统，缺少具体的条文和实施细则，则难以执行。一些单位的制度常常被束之高阁的教训之一，正是因为许多制度是包罗万象的抽象性规定，尽管内容丰富，覆盖面广，精神主旨正确，但一接触许多具体问题时，则难以对号入座。
（2）道德规范与制度要有所区别。制度制定要严格区分道德规范和制度要求的界限。如果制度本身写入许多道德方面的内容，则使制度要求过高，脱离现实，以至于影响制度执行的效果。
（3）坚定和平等。经验证明，能否使制度发挥应有的效用，往往取决于是否坚定不移地执行制度，是否坚持制度面前人人平等。否则，当群众发现制度只是针对百姓而对领导无约束时，必然对这种制度嗤之以鼻，不屑一顾。
5.严仁均衡的御人之法
所谓严，即严厉，是指领导者用人的严峻态度。所谓仁，即仁慈，是指领导者用人中要有宽厚温和的一面。严仁均衡，这是刚柔相济领导作风的手段化和措施化。领导者在用人实践中，如果缺乏严厉的作风，组织中就会产生骄矜放纵之风，导致纲纪松弛。可是，只凭严厉的手段，只能使部下畏惧战栗，却并不能使人心服。因此，仁慈是必要的。一方面严格要求，另一方面示以仁爱，抓住部下的心，这才是领导用人艺术的真谛。严与仁是一对矛盾，相辅相成，在领导用人活动中实施严仁均衡的方略，就必须严要得法，严中有仁。严格的管理往往是通过惩罚的执行反映出来的。惩罚是为了树立某种规范。因此必须预先示禁，这既是严格管理的一条原则，又实际是严仁均衡的实施。因为预先示禁是爱护被管理者的具体行动和措施，是保护被管理者少受或不受违禁所招致的惩罚，这其中就包含着仁慈。总之，严仁均衡是至诚精深的领导方略，它集用人科学与用人艺术的精髓于一体，熔理性与经验为一炉，具有化腐朽为神奇，取成功于险峻的功能。
6.平衡派系的御人之法
平衡术是一种用人权术，指既不让某一种势力过分强大，又不让另一种势力过分弱小，而是使双方势力均衡。常见的玩平衡术的手段有：
（1）假意“宽恕”反对自己的人，以此来调整各种势力的组织结构。有的领导者看到某一种势力的代表人物企图取代自己，就乘他尚未足够强大之时，故意对他的非礼行为表示“宽恕”，以此激起其他各种势力对他的不满和愤慨，从而使他很快丧失取代自己的优势，重新建立起一种新的有利于自己统治的平衡均势。
（2）容忍甚至重用品性恶劣的下属。为了维持各种势力之间的平衡，进而巩固自己的领导地位，有些领导者，不惜出卖原则，破格重用某个与某一势力有联系的品行恶劣的下属。
（3）权力均摊，在用人时充分照顾各方利益。为了缓和各种势力之间的矛盾，在选用下属时，不是严格按照用人原则来物色合适人选，而是充分照顾各种势力的利益，丧失原则，尽量选用代表各种势力的核心人物，使各种势力对自己产生好感，拥护自己的领导。
7.分而治之的御人之法
“分而治之”是指允许和鼓励各种势力保持其自己的个性特色，包括其特有的思维方式和生产方式，让其在组织管理活动中发挥应有的特殊作用，从而使领导者的目标管理更加有效。“分而治之”还包含另一层含意，就是当客观事物划分为若干个各具特色的局部时，才有可能针对这些局部的个性特点，扬长避短，投其所好，充分发挥其特有的优势，从而达到积“小治”为“大治”，最终实现对整体事物的有效控制。为此，领导者面对各种势力的存在，不必强求统一和一致，而应该积极引导，适度控制，任其共存，分而治之。
8.损阴益阳的御人之法
兵书《三十六计》中曾经提到：“势必有损，损阴以益阳。”这就是说，当战局发展必然会有所损失时，要通过损失局部（阴）来换取全局（阳）的胜利。同样道理，在用人行为中，当局势发展需要一部分人作出个人牺牲时，领导者应该毫不犹豫地选择一批成本最低的下属来担当这一重任，以确保更多的下属免遭损失，并以此换取全局的胜利。这种通过牺牲局部来保持全局的用人谋略，就叫做损阴益阳谋略。
可见，损阴益阳，不仅是一种看似无情的用人谋略，而且还是一种令领导者颇感痛苦的用人谋略。为此，在具体运用损阴益阳谋略时，领导者不能不极审慎、极精细地抓好以下两个重点环节：
（1）准确判明损阴的必要性与可行性。即：局势的发展，是否对整体和全局利益构成了一定的威胁；这种威胁是否唯有通过牺牲局部利益才能消除；而目前提出的损阴方案，在现有的条件下，是否真的行得通。
（2）审慎掂量损阴的成本和益阳的效果两者之间的比值。损阴益阳是否可行，是否值得，其中一个主要衡量标准，就是看它的损阴成本，能否降到领导者可以接受的限度以下，再看它的益阳效果是否显著，两者之间的比值是否令人满意。
9.利而诱之的御人之法
在无情的政治斗争中，在错综复杂的用人权术中，利而诱之，是最常见、最诡谲的一种用人权术。它利用人们普遍存有的生理需要和物质欲望，施计用谋，诱使意志薄弱者或思想意识不健康者，为了区区小利，心甘情愿为领导者效劳。
在现实生活中，人们见到的利诱权术，远比古代社会显得丰富。这些利诱权术，尽管表现形式多种多样，“表演”水平高低不一，但都有一个共同点，即都和权势紧紧结合起来，为了达到某个不可告人的用人目的。因此所谓利而诱之权术，即指领导者在用人行为中，运用不正当或非常规的奖励手段，有效控制下属的一种用人权术。显而易见，在这种控制行为中，维系上下属关系的唯一物质基础，是“利”。一旦利中断了，或消失了，领导者对下属的有效控制，也就不复存在。旧有的一切都可能毁于一旦。利而诱之，和用人谋略中的重赏勇夫谋略的根本区别，在于它的奖励动机是不干净的，奖励手段是不正当或非常规的，奖励目的，也是完全为个人私利服务的。
10.御人切忌上梁不正
榜样的力量是无穷的，特别是领导者的模范品质和带头作用，对下属的行动有着极大的激励作用。它具有强大的说服力和影响力，是无声的命令、最好的示范。俗话说：“上梁不正下梁歪，强将手下无弱兵。”上行下效，是示范产生效益的内在契机。
孟子曾一针见血地道出：君主喜欢什么，手下人对此的喜欢就更加厉害。领导者的德行好比风，而下属管理人员的德行好比草，风向哪里吹，草就向哪里倒。君明则臣直。孙策在平定江东时，每次冲锋陷阵，他都在最前列。手下人很为他担忧。他却回答说：“如果我不亲冒矢石，那么将士们又有谁会勇猛作战呢？”他能迅速扫平江东，奠定巩固的后方，与其以身作则是分不开的。战争如此，治国治业也是如此。
从以上事例可以看出，领导者的以身示范效应，对手下人的治国治业，起着非常重要的作用。上梁不正，是激励的负作用，是激励的消极面。而领导者如果以洁身自好的模范行为，去感召部下、使用部下，就会激发部下的进取心，调动下属人员的创造性与积极性，去精心治业。
11.御人切忌缺乏宽容
宽容，是激励的一种方式，领导者的宽容品质能给予部下以良好的心理影响，使下属人员感到亲切、温暖、友好，获得心理上的安全感，从而放开手脚干工作。古语说得好：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”对人如果太苛求了，不放过别人任何一点小毛病，则不可能有朋友。一个领导者只有具备“海纳百川”的恢弘气度，才能团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。
宽容不仅是指容忍对方的缺点，更包括失败。胜利常常和创新并存，成功多半与冒险同在。创新是要研究新事物，解决新问题，冒险则更需要在荒野上踏出一条路来。从古到今，没有这样的圣人，对于新事物、新问题一目了然，驾驭自如，而在荒野上探险，失足跌跤在所难免。正是从这个角度讲，“容忍失败”是领导者必备的品质，它可以激发手下人放下包袱，轻装上阵，干出一番成就。遗憾的是，我们有些领导者，往往不能“容忍失败”，动辄要手下人立下军令状：“只许成功，不许失败”，这给手下人造成一股无形的心理压力。虽然给予一定的压力是必要的，但不允许失败却过分了。倘若领导者能允许失误，宽容手下人的失败，这反而可以卸除部下的心理负担，使他们放开手脚，大干一场。
12.御人切忌言而无信
信义，就是说话要算话，诚实可靠，始终如一。在组织管理中，我们比较注重对外部环境，尤其是对顾客的信誉，如商品的质量等。但是，在整个管理实践中，往往忽视了一个重要的问题：领导者自身的信誉和组织内部的互相信赖。而这恰恰是一个组织是否具有活力的重要原因。日本著名企业家土光敏夫曾说过：“真正有活力的组织，是内部相互依赖的组织。”为了真正做到相互信赖，领导者必须严守信用。只有严守信用，才能树立良好的信誉，才能赢得下属的信任，才能提高一个集体的心理相容水平，激发起高昂的士气。如果下属一旦感到受骗，就会产生十倍的怨恨。而这种怨恨是瓦解、破坏组织的最可怕的力量。
失信于人，领导者就会失去威信，在下属面前就丧失了影响力。失信越多，个人威信丧失就越多，影响力也丢失越多，瓦解组织的聚凝力也就越厉害。可见，信义是事关组织大局的东西，一旦确立，就要全力以赴，决不能让它只停留在抽象、原则的文字上，而要使它在一桩桩管理活动中成为生动的现实。信义不是用来作摆饰、装门面的，也不是用来应付上级、外界检查的，它是实实在在的能转化为下属人员巨大动力的希望。
