创新——企业生命力常青的永恒法则
1928年，保罗和约瑟夫从芝加哥一家倒闭的蓄电池公司购买了整流器业务，创立了摩托罗拉公司的前身——高尔文制造公司。回首摩托罗拉的发展历程，我们会惊奇地发现：从生产出第一台汽车收音机，到进入家庭收音机领域，再到寻呼机的面世，一直到今天成为世界无线通信业的巨头，摩托罗拉已经走过了近80个春秋，而且至今仍保持着旺盛的生命力。它的秘密何在呢？
秘密就在于摩托罗拉的“三新"法宝：不断地创造新产品，开辟新领域，占领新市场。是创新造就了摩托罗拉的今天，它也向世人证明了一点：企业只有不断地创新，才能保持长久的生命力。
1966年，弗农提出了著名的产品生命周期理论。该理论认为，由于技术的创新和扩散，制成品和生物一样，也具有一个生命周期。产品的生命周期大致分为五个阶段，即：引入期，成长期，成熟期，销售下降期，衰亡期。
根据弗农的产品生命周期理论，每一个产品的生命周期都是有限的，到了一定时间就必然会演化成另外一种新的形式。如VCD代替录像机，手机代替BP机，这些都是由于技术变革而引起的，这也同时导致了原来从事录像机、BP机生产的企业转产或同时发展其他产业，进入新的成长领域。
同样，在生物法则下，企业也有作为生命有机体的诸多生命现象，如企业追求成长，企业遵从优胜劣汰的自然规律，企业有自觉能力并对环境做出反应等。在生物法则下，任何企业都不再是一个孤立静止的实体，而是一个不断发展的生命体，而且企业也具有从出生到死亡的生命周期。
美国人伊查克·爱迪斯在他写的一本名为《企业生命周期》的书中，把企业的生命周期分为10个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为我们指明了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。
根据爱迪斯的理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上，企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么，该做什么，以及如伺才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点，企业应该通过自己正确的决策和不断的创新变革，保持持续增长的势头。因为一旦失去创新的劲头，就会丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。所以我们说：创新是企业生命力常青的永恒法则。
企业只有在变革、创新中才能成长，也只有创新才能保证企业不断强大，这与生物界中龙虾与寄居蟹的情况有点相似。
有一天，龙虾与寄居蟹在深海中相遇，寄居蟹看见龙虾正把自己的硬壳脱掉，只露出娇嫩的身躯。寄居蟹非常紧张地说：“龙虾，你怎可以把唯一保护自己身躯的硬壳也放弃呢？难道你不怕有大鱼一口把你吃掉吗？以你现在的情况来看，连急流也会把你冲到岩石上去，到时候你不死才怪呢！”
龙虾气定神闲地回答：“谢谢你的关心，但是你不了解，我们龙虾每次成长，都必须先脱掉旧壳，才能生长出更坚固的外壳。现在面对危险，是为了将来发展得更好做准备。”
寄居蟹整天只找可以避居的地方，只活在别人的庇护之下，而没有想过如何令自己成长得更强壮，所以也就不会有什么发展。企业也是如此，如果一个企业总是依靠自己某一时期的成功产品来赚取利润，而不去开发新的项目，抱残守缺，就会像寄居蟹一样，永远活在自己过去辉煌的庇护之下，而不会有太大的发展。
龙虾的脱壳期，是龙虾实现外壳变革的一个时期，只有不断地脱壳，龙虾才能保证自己不断地强大。一个企业，也同样有自己的脱壳期，就是一个企业的战略转折点，一个企业的走向转为下降或上升，出现较大变化的这个转折点非常重要。从生命周期曲线上我们看到这样的点非常多，特别是在两个阶段交替的时刻。每个阶段临界状态的转化叫战略转折，战略转折点也叫危机点，它包括危险和机会。如果能战胜这一点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。
企业成长中的变革与创新正如生物成长过程中的蜕变一样，是不可避免的进化过程。
在变化中不进行变革，就有可能从这个星球上消失，就像下面这个小故事中的恐龙—样。
在古老的地球上，生活着种类繁多的爬行动物，有恐龙，也有蜥蜴。一天，蜥蜴对恐龙说：天上有颗星星越来越近，很可能要撞到我们。恐龙却不以为然，对蜥蜴说：该来的终究会来，难道你认为凭咱们的力量可以把这颗星星推开吗？
灾难终于发生了。一天，那颗越来越近的行星瞬间陨落到地球上，引起了强烈的地震和火山喷发，恐龙们四处奔逃，但很快在灾难中死去。而那些蜥蜴，则钻进了自己早已挖掘好的洞穴里，躲过了灾难。
显然，蜥蜴是比较聪明的，它知道虽然自己没有力量阻止灾难的发生，但可以通过变通的策略来应对灾难。
企业也和生物一样，在面对重大的动荡或变革时，无非持有两种态度：一种是恐龙型的，一种是蜥蜴型的，但能够站在胜利彼岸的总是善于创新与变革的蜥蜴型。
创新是企业生命的本质，是企业不断成长的保证。在技术更新不断加快的今天，只有创新的企业才能不断得到更多的市场份额，享受到成长的快乐。于是，就出现了创新的企业蒸蒸日上，守旧的企业逐渐衰亡的局面。英特尔公司总裁葛洛夫先生有一句话：“当一个企业发展到一定规模后，就会面临一个战略转折点。”就是说当一个企业的人力资金达到一定规模的时候，就不能沿袭过去的老路子，就必须改变自己的管理方式和管理制度，并积极对产品、服务、制度等进行创新；否则经营者就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营了。
阅读思考题
1．谈谈你对“产品生命周期理论”和“企业生命周期理论”的认识。
2．你所在的企业处于生命周期哪一部分？产品处于生命周期的哪一部分？为什么？
创新——缔造微软神话的秘诀
计算机领域有一个人所共知的“摩尔定律”，它是由著名的芯片制造厂商——英特尔公司创始人之一戈登·摩尔经过长期观察后，于1965年4月19日提出的。
“摩尔定律”的内容是：
1．集成电路芯片上所集成的电路的数目，每隔18个月就翻一番。
2．微处理器的性能每隔18个月提高—倍，而价格下降一半。
3．用一美元所能买到的电脑陛能，每隔18个月翻两番。
“摩尔定律”所阐述的趋势一直延续至今，且一直非常地准确，它印证了英特尔公司高速成长的辉煌历程，也成为许多相关产业对于产品性能预测的基础。
令人深思的是，比尔·盖茨也有一句名言与“18个月”有关系。即使是在微软最鼎盛的时期，比尔·盖茨还是一再强调：“微软离破产永远只有18个月。”想要继续滋润地生活下去，就必须学会创新。事实上，比尔·盖茨一刻也没有停下创新的脚步，他把创新当做企业的原动力，并把创新这个本来抽象的概念内化成可行性措施。他让创新成为公司的核心文化，让每一个人走入自己可以创新的领域之内，发挥自己最大的才干。
在比尔·盖茨的眼中，每一项新技术的发展对于微软来说都是福音。因为利用这些新技术新产品，微软可以通过研发新软件的方式快速进入这些新的领域。比尔·盖茨说：微软的成功秘诀之一就是在条件允许的情况下提速，走到别人的前面去。
2004年5月底，当病毒和信息安全问题一再困扰电脑用户时，微软宣布开始出售一种可由电脑制造商预装在服务器内的网络安全软件，从而正式拉开了微软进入网络安全软件市场的帷幕。出于对科技进步的关注，微软从来都不缺乏市场敏感性。微软从2002年初开始不断提升操作系统的安全性与可靠性，并在2003年收购了一家罗马尼亚软件公司的反病毒技术，从此走上了开发杀毒软件的道路。
比尔·盖茨知道，杀毒并不是微软的强项。比尔·盖茨更清楚地知道，技术是主导市场的主要因素之一。作为企业，技术创新永远是生存必不可少的手段。追逐潮流的结果就是促使企业不断设计、生产出市场需求的各种新产品。一个企业能否持续不断地进行技术创新、产品创新，开发出适合市场需求的新产品，成为决定该企业能否实现持续稳定发展的重要问题。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品，就可能导致企业的灭亡。
《摩尔定律》一书提出了一个重要理念：“你永远不能休息，否则，你将永远休息。”比尔·盖茨也时时把他那句“微软离破产永远只有18个月”的名言挂在嘴边。微软的危机感使得它找到持续发展的必由之路，那就是持续创新。对处在科技革命时代的企业来说，对科技潮流的把握是它们制胜的前提，持续创新是它们必须拥有的能力，也是最实用的能力，这种能力会帮助它们打破持续发展的瓶颈。
在微软应对市场变化的各种举动中，一种声音可能更能通俗地表达出比尔·盖茨心中的想法。这句话也是比尔·盖茨非常喜欢的微软公司文化中的一条内容：每天早晨醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们都曾经是叱咤风云的大公司，而如今它们已烟消云散了。一旦被收购，你就知道它们的路已经走完了。有了这些教训，我们就常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为值得花钱购买的Windows或Office。
20世纪90年代初，微软公司凭借其可以大幅提高工作效率的Office套装软件击败了Lotus和Word Perfect．今天它又利用SQL数据库软件向甲骨文公司和IBM公司发起进攻，它希望用Windows操作系统取代太阳公司基于UNIX的企业和网络服务器产品，以及利用一再改进的MSN在线服务超越雅虎（Yahoo）和美国在线（AOL），这些都是很有说服力的例证。
比尔·盖茨曾在中学时对同学宣称：
“我宁肯做荒坡上的橡树，也不愿做绿野中的小草——小草千人一面，毫无个性；橡树伟岸挺拔，昂首天穹。”
微软就是IT界的橡树，它喜欢做全世界没有做过的事情，喜欢为未来而奋斗，喜欢走在同行的前面，成为行业的坐标。
就像一幢高楼不会瞬间拔地而起，微软的神话也不是短期速成的，而是长期以来众人智慧的结晶，是持续创新的能力在时时刻刻推动着微软前行。只有创新能够成就微软的成功，也只有创新才能够演绎越来越多的微软神话。
阅读思考题
1．你如何理解“微软离破产永远只有18个月”？
2．查找资料，了解技术创新在微软发展中的作用。
“华为的冬天”引发的思考
2000年，华为公司的销售额达220亿元人民币，企业利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。此时业内的形势也堪称“一片大好”，“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业的增长速度仍在20％以上。就在这时，任正非发表了《华为的冬天》，预言“冬天”即将来临，并且大谈危机和失败。
这并不是“狼来了”的戏谑，“华为的冬天”背后隐藏着的含义确实发人深省，值得我们每一个人认真地思考。
成功固然是我们所追求的，然而所有的成功不过是一种暂时的成就，过于强调成功而忽略变革，就势必背上成功的包袱，成为昔日辉煌的牺牲品。
例如，在1972年的时候，IBM、通用汽车与西尔斯在《幸福》杂志500强企业排名中分列第一、第四和第六位。1983年，它们被排在国家最受推崇的企业名单之中。然而到1992年，这几家企业都处于苦苦挣扎之中，没有一家排在《幸福》杂志500强企业的前20位。仅仅在1992年，它们便合计损失了324亿美元。1900年美国排名前25位的工业企业中，只有两家仍保持在前25位中。这些公司的经营者也曾为公司效益的增长付出过极大的心力，但究竟是什么使这些大企业失去了竞争的优势呢？
细细品味上面的数字，我们就会明白这样一个道理，即成功不过只是一种暂时的成就，如果企业不能延续自己变革的本质，那么这种成功只是一种包袱，最终会导致我们在自满或者无视变革中失去继续成功的能力。
任正非总裁发表《华为的冬天》后不到一年的时间，整个电信行业就步入了严峻的冬季：2001年，由于中国电信分拆及产业重组，同时欧美电信市场迅速饱和，致使国外光纤通信产品大量涌入我国，使国内光纤通信市场缩小许多，华为公司本打算传输产品销售额200亿元人民币的计划落空，最后缩减为80亿～90亿元人民币。
从华为公司内部情况来看，随着企业的高速发展和规模扩大，内在的组织管理矛盾日渐突出，以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。
如何按照《华为公司基本法》的要求，建立有效的网络式组织结构，彻底地进行激励性工作再设计，是一个庞大工程。从实际运作过程来看，华为公司的二级矩阵结构存在两条权力线，这实际上很容易陷入双重两难困境：项目经理对项目运作承担着责任，而不完全拥有项目资源，这就带来诸多不确定性，往往出现“有时反复做一件事却没有时间把事情一次做好”的情况。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后，任正非指点江山地说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解那样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
危机会在不知不觉中到来，常常会打得你措手不及。它有时是突如其来的，有时是“四面楚歌”的，只有应对危机，做出快速的反应才有可能幸存。那么，又该如何应对危机呢？“华为的冬天”已经给了我们答案，那就是要变革，要创新。
在这个急速变化的社会里，不可能存在一成不变的优势。所以，只有不断地创新，才能够让自己的优势适应时代的发展，在不断的变革中创造新的优势，促进企业的可持续发展，才能不断地获得利润。
1990年，当查理·余瑞特出任美国公平人寿保险公司首席执行官时，这家公司已经饱受巨额债务之苦，同时，也因陷入不景气的房地产市场而举步维艰。为了扭转颓势，并让公司重新回到成长的轨道上，查理·余瑞特顶着巨大的压力，在一片反对声中，对公司进行了变革。通过一连串的变革措施，他将这个销售保险的人寿保险公司转变为一家资产管理公司，从而扭转了公司的危局。
公司进入平稳发展期后，余瑞特仍不放弃对公司进行持续的变革。他不断地改进业务规则，重点进军商机巨大的退休储蓄市场，同时，把公平人寿保险定位为一家成长型公司。
事实上，查理·余瑞特只花了两年时间便大功告成了。这次改革的成功，使公平人寿保险公司成为第一家由相互制转变为股份制的公司，并成为全球最成功的解除相互制的案例，影响了将近250万保户的利益。
现在，许多企业都处于成长期或平稳发展期，“太平盛世”最易让人放松警惕、懈怠不前，但市场是瞬息万变的。在变化中求生存、求发展的企业必然要求它的员工有积极创新的意识和开拓创新的能力。
任正非在警示华为的员工时说：“冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。有些事情对别的公司来说不一定是冬天，而对我们的公司可能就是冬天，我们的冬天可能来得更快、更冷一些。你有没有在春天和夏天就念着冬天的问题呢？有没有做好应对市场变化的准备呢？”
成功，从某种意义上来说，是企业的一种包袱，我国自古就有“骄兵必败”的说法。一个企业若是以行业老大自居，就会丧失应有的危机感，失去创业期的进取精神，故步自封。然而，变化是永不停息的，企业的危机又是难以预料的，我们只有不断地在时代潮流中运用变化，不断地创新，甩掉成功的包袱，才能帮助企业及时调整策略，才不致丢掉已有的财富和丰厚的利润，才能使我们的企业在市场变化中持续保持领先优势，并将对手远远抛在后面，创造出巨额的财富。
海尔公司的“斜坡球体定律”
现在，各个企业都在致力于企业文化的建设。海尔集团的企业文化之系统、有效在全国企业中起到了良好的表率作用。
海尔的核心价值观是什么呢？只有两个字：创新。张瑞敏对此的解释是：企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点屏障就会翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
张瑞敏是一个“创新论”的积极支持者和维护者，海尔也是一个培养创新人才、鼓励员工创新的企业。
在海尔自已创造的“海尔词典”中，有—个“斜坡球体定律”，讲的是：
企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。此两力缺一不可。止动力是企业发展的必要条件，但它不能保证企业在市场竞争中一定会获胜；创新是企业发展的充分条件，有了止动力再有创新，企业就会在市场上获胜。
“斜坡球体定律”在海尔被称为“海尔发展定律”。由此可见，创新的理念已经深入每一个海尔人的头脑中，使得他们在工作中积极进行创造性思考，主动为企业解决发展中遇到的各种各样的问题。
一次，生产出口到澳大利亚的洗衣机，由于客户的特殊要求，生产工艺变得极其复杂，出现了不少问题。全班人员主动利用下班后的时间进行研究，人多方法多，最后把一项项复杂程序分解简化，果真彻底解决了瓶颈问题。
空调事业部在安装空调外机外壳时发现，所用螺丝的螺纹个数对固定的牢固程度起着决定作用。—般国际标准要求是10～12个，但空调事业部的人想，如果把标准提高到14个，不就超出国际标准了吗？但螺纹数提高，螺钉的内应力就会提高，要解决这个问题，就必须更换螺钉材料并做特殊的热处理。内机车间的几个班组长一商量，大家分头行动，很快有了结果。这种看似很小的改革，使海尔空调不论在怎样恶劣的环境下，都能做到外壳绝不松动。
这些仅仅是海尔企业创新文化中的几个例子，但就是这样一种创新的意识、创新的行动，渗透到每一个海尔人的头脑和行为中，才铸就了海尔今日的辉煌。
美国管理学大师德鲁克有句话：创新是创造了一种资源。海尔在创业的时候，没有任何资源：要钱，因为不是国有企业，没有银行贷款给你；要人才，因为它是个集体企业，在计划经济的情况下，不可能有大学生分配过来，大学生都是先分到国家的科研机构、军工企业、国有企业。也就是说，海尔的人力资源和资金资源都没有。但是海尔就是靠创新，从无到有，从弱到强逐步发展起来的。
海尔的可贵之处在于：它树立了创新无止境的观念，强调创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。张瑞敏曾以《创新无止境》为题，写下这样的文字：
1984年，海尔砸掉76台不合格的冰箱，以树立员工的质量意识；今天在德国，消费者购买海尔冰箱可以获得政府颁发的节能补贴。
1999年4月30日，我们在美国南卡罗来纳州打下了第一根桩；到现在，美国造的海尔冰箱正在向着美国本土化的名牌迈进。
昨天，我们还在为新世纪的到来而憧憬；今天，当我们站在新世纪的门口，想象中的画面已经变成看得见摸得着的存在。
中国古代的哲学家有句话“天下万物生于有，有生于无”；西方也有类似的观点：“The most valuable things can not be seen（创新是无止境的）．”虽然现在海尔产品已经在全球160多个国家销售，美国《财富》、英国《金融时报》等舆论媒体常把Haier与微软、IBM、SONY相提并论。但我们清楚地看到，无论在规模上，还是品牌影响上，我们都还有很大差距，创新才是我们最大的优势。
太阳每天都是新的，新经济下没有旧经济，只有守旧者。面对充满挑战和希望的明天，我们只有不断创新，挑战满足感，才能超越自我。我们因创新精神赢得世界的瞩目，我们仍须用不断的创新来赢得新世纪的辉煌。
企业如同斜坡上的球体，基础管理只能保证企业不向下滑落；要向上发展，就要靠拉力——创新。如果这个拉力不足，便不足以引领企业向前发展；如果这个拉力的方向出现偏差，也不能给企业带来有效的收益。所以，只有企业上下所有员工都朝着同一个方向——即企业发展的方向出谋划策、开拓创新，我们的企业才能做大做强。
从“中国制造”到“中国自造”
一位朋友到欧洲某国出差，想为家人带回一些“具有地域特色”的纪念品，经过细心挑选，满心欢喜地将礼物带回家，却意外地发现商品的标签上写着“MADE IN CHINA”（中国制造），一时使他哭笑不得。
日后每每谈及此事，这位朋友脸上又不乏欣喜之色。他在欧洲许多国家都能看到“中国制造”的商品遍布市场的每一个角落，从简单的日用品到家用电器，再到尖端科技产品，无所不包。这位朋友走在欧洲的大街上，一股自豪之感油然而生。
相信还有许许多多的中国人像这位朋友一样为“中国制造”走向世界的每一块土地而骄傲，但不知诸位看了以下几组数据后是否会依旧骄傲？
一只中国生产的鼠标，在美国市场的价格是24美元，其中品牌商能赚10美元，渠道商能赚8美元，而我国的制造厂商只能赚取0．3美元的利润。
我们生产出口一台DVD售价32美元，要交给外国人的专利费是18美元，而制造成本为13美元，中国企业只能赚取1美元的血汗钱。
全球最有价值的100个品牌，每一个品牌的价值都超过10亿美元，而这100个品牌中却没有我们企业的身影。
一位浙商说：“出口一件小家电赚不到10美元，而国外企业光专利使用费一年就能坐收几百万美元。”
从上面这组数据中可以看到，我们没有自己的核心竞争力，也就无法树立自主品牌，这迫使我们的产品总是处于国际市场价值链的低端。即使制造能力不断增强，我们还是无法取得高额利润。
没有自主创新，我们的企业只能充当别人的“产品组装车间”。许多产品的核心技术部件，我们能够制造得出，却创造不出，只能将一笔笔高额的专利费拱手送出，自己只获得少量的利润提成。这种形势必然影响中国企业的发展，甚至进一步影响到中国的壮大。
因此，中国若想成为世界的强者，就需要创造出非凡的财富，这就需要具有非凡含金量的自主创新。
中国现在很多企业开始探索自主创新的道路，青岛海信集团就是这方面的翘楚。
2005年7月2日，当装有“信芯”的彩电在青岛海信集团破壳而出时，中国彩电产业掀开了一个新的篇章。
这个引人注目的成就的背后蕴涵着海信人1 600个日日夜夜的辛苦探索，以及3 000万元的资金投入。
海信为什么要花如此大的力气来打造这颗“中国芯”呢？
在2005年之前，海信彩电的年产能已达800万台。每年制订生产计划时，原材料“集成电路”的采购量都是一笔庞大的支出——这笔支出全部是给国外企业的，因为没有别的办法，海信自己没有芯片，中国企业都没有芯片。
而根据公开的数据，截至2004年年底，我国境内共有彩电企业68家，实际年产量达7 328．8万台，中国已经成为世界上最大的电视生产国了。然而，这7 000多万台电视机中所使用的核心视频处理芯片均为进口。
据商务部统计，仅2004年上半年我国芯片进口价值就高达262亿美元。2003年，我国芯片进口累计416．7亿美元，贸易逆差340亿美元，超过当年全国进出口255亿美元的贸易顺差值。
近两年来，芯片贸易逆差年均增幅达60％，芯片已超过飞机，成为美国对华第一大出口商品。
因此无论是从自身考虑，还是从中国市场考虑，一颗小小的芯片不仅仅是不再受制于人，更能够带来巨大的经济效益。
为了拓展海信的发展之路，海信集团董事长周厚健意识到必须打造一颗属于中国人的彩电之“心”。
为此，海信在2000年设立了“专用集成电路设计所”。历经4年自主研发，终于在2005年2月制造出了可以完全替代国际同类产品的芯片，并达到了国际先进技术水平。
装备了“信芯”的数万台海信电视已经上市。海信计划将在更大规模的海信电视上以自有芯片替代外国芯片。
海信用自主创新为自己发掘了一个极具潜力的市场，并已经开始迅速获取利润。
“中国制造”有光鲜照人的一面，但更多的是它的痛楚。在不计其数的“中国制造”背后，又有多少核心技术能够达到“中国自造”？“制造”与“自造”仅一字之差，但它蕴涵的深刻意义不仅是我们不容忽视的，而且是我们应该非常重视的。“中国自造”的能力反映了我们的创新能力，反映了企业的发展活力，更反映了国家的经济实力。只有当“CREATE IN CHINA”（中国自造）的标牌遍布全球之时，才真正是值得我们骄傲的时候。
柔性生存，未来企业的第一生存理念
老子曰：“天下之至柔，驰骋天下之至坚。无有入无间，吾是以知无为之有益。不言之教，无为之益，天下希能及之。”说的是天下最柔弱的东西，能够随便往来于天下最坚硬的东西中；没有形体的东西，能够进入没有缝隙的东西。其实，不用语言表述的教化，无为的益处，天下很少有东西能比得上。
老子所讲的便是“柔”的优势，这一原理在当代企业的经营中同样适用。随着市场变化趋势的加剧和不确定性的增加，越来越多的企业开始注重增强企业柔性、敏捷性以应对日益动荡、不确定的环境。战略管理学家Ansoff在评价企业“柔性”时指出：企业要适应环境，一个很重要的方面就是能够对所处环境以及未来变化趋势有所认识，特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。
对于“创新即生命”的知识型企业来说，“柔陛生存”将是适应这一特征的未来企业生存发展模式。柔性是指对变化的反应能力，变化包括产品设计特性的改变、客户需求量的增减以及企业提供的产品组合的改变等。
柔性生存的内涵即指企业面对市场变化时进行的变革。市场形势瞬息万变，每天都在演绎着“优胜劣汰，适者生存”的剧目。在这里，“优”与“劣”的衡量标准不仅仅局限在产品、服务的好与坏，能否快速适应市场的变化成为又一制约企业生存与发展的关键因素。
IT业界流传着韩国三星集团总裁李健熙的一句名言：“除了妻儿，一切都要变。”这句话，也正是当年李健熙下定决心带领三星集团励精图治、发奋改革的真实写照。
1987年，李健熙从父亲李秉喆手中接过三星集团，1993年开始重塑三星，并且提出了“除了妻儿，一切都要变”的口号。
当时，李健熙决心给“沉睡中的三星一剂猛药，一个改革的信号弹”。于是，变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的“朝九晚五”变成“朝七晚四”，20万员工都将提前两小时上班。进行这种大规模的变革会遇到很多方面的阻力，但是李健熙相信，如果下不了这个决心，振兴三星的日子就会遥不可及。
三星人从此意识到“改革开始了”，很多人从以前闲散的心态中恢复过来，开始利用早下班的时间学习外语、培训进修，这些努力为日后三星集团扩展海外市场打下了坚实的基础。
1997年，韩国受到东南亚金融危机的强烈影响，很多韩国大企业纷纷破产倒闭，举国上下损失惨重，三星集团也难免受到影响。危机重重之下，李健熙决心再次重整三星，他对员工说：“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃。”
李健熙拥有如此强烈的危机感与决心，在他的带领下，三星集团制定了明确的战略方向，坚定不移地执行战略，变革在不断推进，影响深远。
到2002年年底，三星集团已经跻身全球IT行业前20名，连一向骄傲的索尼都为之汗颜。
在市场变化快、不确定因素较多的情况下，企业应变能力和快速反应的灵活性成为竞争关键，“快鱼吃慢鱼”代替“大鱼吃小鱼”成为竞争法则。如果别人变化快，你变化慢，你就会落后；如果别人在变化，而你仍满足于过去的成绩不知改进，你就会被淘汰。
这就是市场的无情，它不允许任何人停止前进的步伐，否则就会被市场抛弃。
“除了妻儿，一切都要变”是一种变化的决心，是一种应对市场变化的信念和心态，也是柔性生存战略的最佳体现。失去了“变化”的心态，无论曾经多么辉煌，也无法抵挡竞争的浪潮，终将被湮灭。
新经济竞争规则之一就是“速度胜于规模”。因此，随时准备变化的柔性价值观能使企业处变不惊。此外，不仅要应变化而变，更要努力先变化而变——即争取做行业中的规则制定者。
市场的竞争是刚性的，而企业的发展理念应该是柔性的。在竞争中变化，在变化中取胜，达到以柔克刚的目的，是当代企业已经走上或即将步入的生存发展之路。
