要让内训师培养回归业务，那么内训师和业务的联系纽带是什么呢？就像销售人员的角色是为公司获取订单，客服人员的角色是为客户做好服务一样，我们很难想象一位内训师不授课会是怎样一种情境。授课是内训师这个角色的天职，“课程”便是内训师和业务联系的纽带。
不少企业在刚开始进行内训师团队建设的时候，会认为训练出“有上课意愿，又能说会道”的内训师是第一要务，觉得只要有了人，有了意愿，课程一定能开发出来，课也一定能讲出来。而事实上，因为没有课程作为载体，在内训师技巧的训练上，难免陷入模仿职业讲师的套路，而不是根据课程的要求让内训师有针对性地学习相关授课技巧；也因为没有预先规划哪些课程和业务相关，需要开发，内训师在课程开发上也会陷入“自己擅长什么就开发什么”的境地，使得后续的课程系统化、内训师的持续成长成为一个没有计划、随心所欲的过程。如果到了后面再来扭转这种局面，所需要的时间和成本都会成倍增加。
所以，为了能更加快速高效地打造内训师团队，梳理出支撑公司业务需求的课程体系是必要的，这也是整个内训师团队建设工作的重要起点。有了课程体系，师资体系的打造就有了方向，相应的制度体系也能更好地做到既和业务结合，也对内训师持续成长起到激励作用。
基于上述策略，我们将内训师团队建设工作从课程体系、制度体系、师资体系三个方面进行归类，其中制度体系和师资体系都以支撑课程体系落地为导向。
节约资源最有效的方式是进行目标精准的精细化管理，本章将围绕这个原则剖析三大体系建设的操作关键点，帮助培训管理者以最少的资源投入达成目标，成为CEO们心中有价值的培训管理者。
培训管理者需要对哪些课程必须开发，哪些课程率先开发，哪些课程可以“拿来内化”等做出一定的判断和规划；内训师或课程开发者，则需要在课程规划的框架下，贴近工作实践及用户需求，开发和设计具体课程；只有这样，才能让课程体系最大限度地贴近业务需要，同时也能极大地节省课程开发的资源投入。
本节将重点介绍三个模型：课程开发二维图、教学目标梳理的漏斗模型和课程体系分布的7-2-1模型。课程开发二维图可以帮助培训管理者选择课程开发力量投入的方向；教学目标梳理的漏斗模型帮助课程开发者将用户的隐性需求梳理成清晰聚焦的教学目标，让课程精准定位；课程体系分布的7-2-1模型则可以为课程开发者减少至少80%的工作量。
课程体系梳理更进一步的工作要求，是各门课程之间的逻辑关系梳理，以及系统学习方案的设计，这些内容将在第五章的“关键岗位人才梯队搭建”一节进行阐述。
合理规划课程开发：课程开发二维图
课程开发实际上是一种投资行为，作为培训管理者，毫无疑问要选择好投资方向，让投资回报率最大化。
自我开发：是以企业内部相关岗位专家作为开发主体，形成完整自我知识体系的课程开发活动。
取经内化：又可分为两种，一种是外派内化，一种是委托开发。
外派内化：是由企业派出专业人士到企业外部进行学习，然后回到企业内部结合企业自身特点进行课程改进和整合的课程开发活动。
委托开发：是企业委托专业课程开发供应商，根据自身实际情况，结合供应商的既有优势进行课程改进和整合的课程开发活动。
外部引进：是企业直接引进外部课程版权，结合自己的实际情况进行的适应化的课程开发活动。
对外输出：是由企业进行自我开发，且完成开发后向企业外部进行发布或授权其他企业使用的课程开发活动。
企业内部行家数量多、工作独特性高的知识和技能应该优先“自我开发”。因为，拥有众多岗位专家说明企业在此方面的知识技能已经很有储备，且需求量很大。例如，XY公司的销售团队经过几年摸索，已经有了一批得力的销售主管和销售精英，也摸索出了适合本公司商业模式的独特销售套路和销售模型。所以，该公司的培训管理者就带领这批岗位专家开发出了“XY公司销售武功秘籍”这门课程，并且不断地根据工作实践对其进行升级和优化。这种课程，一次开发投入，可常年使用，是最划算的投资行为。
企业内部行家数量少、工作独特性高的知识和技能可以采取“取经内化”的方式。企业可以根据自身预算的情况和对该知识和技能内化要求的高低选择“外派内化”或“委托开发”。例如，同样是XY公司，在销售团队刚组建的时候，还未摸索到有效的销售套路和销售模型。为了迅速打开局面，该公司的培训管理者外派了几个销售主管系统学习了“销售高手的七步制胜法”课程，回来后结合自己企业的独特实践内化了这个课程，成为当时销售团队在毫无章法情况下的一个工作指南。
企业内部行家数量少、工作独特性低的知识和技能可以采取“外部引进”的方式。在这种情况下，企业采取这种方式引进课程，其实比投入力量进行课程开发和优化更节省成本。例如，一家快速发展的高科技制药企业AB公司，很多技术能手被快速提升为中基层管理者。企业本身就缺少成熟的管理者，而一个合格管理者需要的知识和技能是非常经典和通用的，所以，AB公司的培训管理者就直接引进了彼得·德鲁克的“卓有成效的管理者”课程，以最快的速度在企业中普及中基层管理者岗位的基本管理知识和技能。
企业内部行家数量多、工作独特性低的情境恰恰和上面的情境相反。这就让我们更好地理解了为什么有些体系非常完善的企业，当其中的某些经理人退休以后，会分享他们的管理经验，并且冠之以“某某之道”、“某某领导力”之类的名称。这就是典型的“对外输出”课程，有很大范围的普适性。而他们的课程，也是在原来供职企业经年累积的实践成果。这样的课程开发行为，暂时不属于本书描述的培训管理者的工作范畴，故不作详细讨论。
综上所述，按图索骥，各位培训管理者是否也应该根据自己企业的状况，计划一下自己的课程开发方向和开发途径呢？
内训师知识传递的六大关键动作
锁定了课程开发方向以后，我们来看看如何开发一门课程。知识从内训师向学员传递的过程。
由于本书主要从培训管理者角度来阐述内训师团队的建设方法和相关要点，所以本章涉及的具体细节和工具，如教学活动设计中会有哪些好的方法（案例演练、游戏等），可视化呈现中PPT的制作技巧等在此不会做过多阐述，而是专注于这六大关键动作的作用要点，以帮助各位培训管理者抓大放小，提升内训师团队建设的效率。
在本节中，将会重点介绍教学目标设定，因为目标的清晰准确会使我们事半功倍。而现实工作中，我们发现不少培训管理者纠结于琐碎的细节，满足于“把事情做对”，反倒忽略了工作的方向，忽略了什么是“对的事情”。
教学目标设定：把需求变成教学目标的漏斗模型
教学目标梳理的过程，也是一个各方需求者将“隐性需求显性化”的过程，所做的工作类似于服装设计师将自己脑中的设想，购买者的心理喜好，市场上流行、经典或另类的元素综合在一起，变成设计图的过程。这个过程是课程开发成败的关键，如果我们过于随意或过于主观，就会如一位失败的服装设计师导致大量服装滞销一样，给内训师团队建设带来诸多负面影响。教学目标的梳理过程模型。
这个过程模型之所以是一个漏斗模型，是因为这一模型代表了需求不断明确、不断选择、不断精准的过程，最后的输出，就是引领我们整个课程开发过程的教学目标。教学目标的梳理过程从上至下分为三步，分别是开放式需求访谈、价值点概念牌访谈、布鲁姆教学目标分类。以下分别进行阐述。
开放式需求访谈
开放式需求访谈的目的是客观而全面地了解被访谈者对访谈主题的看法和内心需要。开放式需求访谈首先需要明确四类访谈干系人，其次是要会问问题、会倾听。在访谈中，最忌讳访谈者带着结论向访谈对象收集证据，所以用“开放的心态”问“开放式问题”非常关键。
要开发出一个好课程，访谈对象需要包括。
第一类，课程发起人。他们通常是业务部门的负责人或老板，将站在支撑公司业务发展的角度，对课程要解决哪些问题提出要求，同时他们也是课程开发方向的决策者。
第二类，课程主讲内训师。他们通常是所讲课程方向的业务骨干，负责从专业角度对课程需求提供信息。同时，他们如果曾有过相关课程的授课经验，还能根据以往授课经验提供有价值的信息。这种干系人有可能也是课程开发者即访谈者本人。
第三类，培训管理者。他们从培训的专业角度给课程提出一些建议信息，如一个课时可以容纳多少信息量，哪些需求是培训可以解决的，哪些则需要通过其他途径解决，等等。
第四类，学员代表。他们从用户角度给出信息，如描述自己的工作状态、描述自己对课程的内心期待等。如果能找到符合以下特征的学员作为学员代表的样本，得到的信息将更有参考价值：在公司工作1～2年，在课程方向上以零基础进入公司，现在业绩突出且稳定。这样的学员代表可以回顾自己的成长经历，给课程开发提供非常有价值的信息。
课程开发者可根据上述四类干系人选择5～6个访谈样本，如课程发起人1人，培训管理者1人，相关有授课经验的内训师1人（如果是课程开发者本人，则此样本可省略），学员代表3人。每个样本根据问题列表访谈20～40分钟。或许有人会觉得这样太过耗时费力，实际上，在目标阶段多花些时间，方向走对了，后续的工作才能省时省力。培训是极具影响力的工作，如果前端工作主观臆断，那么后面产生的不良影响带来的损失在很多时候都是金钱难以衡量的。
会问问题、会倾听，是访谈者重要的技能。一位经验丰富的访谈者，通常只需要列出3～4个问题提纲，就可以采取深度追问的方式，访谈1～2小时，从而在访谈方向上挖掘到大量有价值的信息，甚至包括访谈对象潜意识里存在但自己以前并没有发现的信息。所以一位好的访谈者和一位教练的作用相仿，所需技能也和一位教练相当。要达到这样的水平，需要长时间实践。在内训师的实际工作中，开发的课程通常短小，比商业类版权课程开发的难度要低很多，所以课程开发者或内训师们不需要一开始就具备专业级访谈者的水平，只需要列好必备的问题提纲，有“开放倾听”的意识即可。至于深入追问的技巧，可以在多次的实践中逐步体会。
他是谁
Who：明确访谈对象的角色。是老板、部门经理，还是员工？
Where：明确干系人在组织中的位置，或干系人的类别。是课程发起人、培训管理者，还是学员？职务级别怎样？有多少下属？汇报关系如何？
他的工作场景
What：访谈对象通常都做什么工作，和课程的关系是什么？如服装门店销售技巧提升这个课程的访谈，访谈销售总监的问题是，你平时在管理销售团队的时候都会关注客户经理的哪些指标？访谈客户经理的问题是，你的整个销售活动通常都会有哪些关键的步骤？
How：这些工作都是怎么做的？做得好的是什么？还需要提高的是什么？如“服装门店销售技巧提升”这个课程的访谈，访谈销售总监的问题是，你关注的这些指标会怎样反映到客户经理的日常行为中？访谈客户经理的问题是，对于观察客户购买意向这个关键步骤，你通常都会如何观察？你觉得自己在哪些方面做得不错，哪些方面还需要提高？
他的动机
Why：为什么要参加（支持）这个课程的学习？你最想要的学习收获是什么？
一次成功的开放式访谈，会让各访谈对象打开思路，提出很多有价值的需求，但与此同时，课程开发者又将面临新的问题：一堂课的时间有限，面对如此多的需求，我们不能全部满足，该怎么办？这就是我们下一步将要讲到的“价值点概念牌访谈”要解决的问题。
价值点概念牌访谈
“价值点”，望文生义，是指访谈对象希望通过学习而得到的好处和价值。“概念牌”是指访谈者将在开放式需求访谈中收集到的需求归类提炼后形成的清单，是将访谈对象零散或模糊的需求清晰聚焦后形成的价值点描述。如“服装门店销售技巧提升”这个课程，访谈者在访谈完五个访谈对象后，归纳了六个主要的价值点，形成了一个概念牌。
“服装门店销售技巧提升”计划课程时长4小时。在4小时里，我们没有办法解决六个需求，而只能解决三个需求，所以下面要做的，就是将这张清单交给新一轮的访谈对象，让新的访谈对象在已有的概念牌中根据自己的需求对价值点进行排序，从而优选出排在前面的三个需求。这样的排序如果有必要，也可以多做几轮，然后再综合考量。
在组织访谈对象排序的过程中，需要不断和访谈对象进行信息的确认，确保访谈者提炼出来的价值点符合访谈对象的真实想法，然后基于真实信息再进行排序。我们也经常会在“价值点概念牌”访谈过程中发现一些新的价值点，重复做一些开放式需求访谈的工作。
值得注意的是，在访谈排序的过程中，有时我们会发现各干系人的意见会有些冲突，那我们应该以谁的意见为基准呢？
这里，我们对两个概念做一个狭义的区分：用户和目标客户。区分这两个概念，不仅仅对课程开发工作，对我们的内训师团队管理工作也将非常有帮助。
随着以服务为特性的第三产业越来越发达，“客户”这个词也越来越频繁地出现在每位企业人的口中，但我们口中的“客户”严格说来，其实又分为“目标客户”和“用户”两类。目标客户，是花钱花资源购买我们服务或产品的人；用户，则是使用我们产品和服务的人。对某些产品，“目标客户”和“用户”是同一个人，如女装行业，通常买衣服的人就是穿衣服的人；但对某些产品，“目标客户”和“用户”不是同一个人，如婴幼儿奶粉行业，购买奶粉的是父母，但喝奶粉的是孩子。
区分“目标客户”和“用户”非常重要，因为这将为我们的决策提供依据。在我们的客户管理策略里，“目标客户”需求优先级是放在“用户”需求优先级之上的。为什么呢？我们来看下面这个真实的商战案例。
某早教机构，早期经营时，所发放的广告及销售人员宣传的主题都是在讲学习如何有趣，业务发展非常困难。终于有一天，一位业务人员发现，能快速成交的单子，绝大部分是因为小孩的家长觉得早教对小孩的成长特别有帮助，而不是有趣。发现这个规律后，该早教机构很快调整销售策略，将宣传主题更改为如何帮助小孩发展潜能，于是业绩很快得到大幅提升。
我们分析一下为什么会有这样的结果。“目标客户”是花钱花资源购买我们服务和产品的人。很显然，在这个案例中，这家早教机构起初的宣传主题是“学习有趣”，这是小孩关注的需求，打得很准。只可惜在这个案例里，小孩是“用户”，对采购没有决策权，真正采购早教服务的“目标客户”是家长。中国“望子成龙，望女成凤”的文化氛围非常浓厚，在这样的文化里，出人头地排前，让小孩快乐是往后排的事情。所以第一个宣传主题切中了“用户”需求而没有关注“目标客户”需求，业绩出现停滞；但当宣传主题切中“目标客户”，也就是家长们的需求时，“目标客户”很快就决定购买其产品和服务了。
从这个案例中，我们可以清晰地看到，将“目标客户”需求排在第一位是多么重要！
很显然，对内训师团队管理者而言，“目标客户”和“用户”并不是同一个人，花钱花资源支持内训师团队建设工作的，是企业负责人和各业务部门负责人，他们是内训师团队管理者的“目标客户”，学员则是我们的“用户”。当“目标客户”和“用户”意见不一致时，我们首先要做的是尽可能促成双方达成一致，实在无法达成一致的，则需要优先满足“目标客户”的需求。只有这样，我们才能顺利地推动事情发展，也才有机会去创造学员作为“用户”的体验。
一位培训经理曾在“培训人社区”发帖，说她的上司告诉她，需要花至少80%的时间和精力关注公司领导和各业务部门负责人的需求，问大家对这事是怎么看的。相信大家看完本节后已经有了清晰的答案。
教学目标梳理的漏斗模型的上面两层，实际上借鉴了快速消费品行业专业的市场调研工具和方法论，有兴趣的读者可查找关于焦点小组调查法的相关资料。但是作为内训师开发的课程，没有必要像需要大规模生产的商品那样要求访谈对象数量众多，毕竟后续在实践中改进的成本没有快速消费品那么高。在这里，“开放式需求访谈”主要希望提醒内训师们，在进行需求访谈时要心态开放，倾听对方，避免带着结论去问需求。“价值点概念牌访谈”主要提醒内训师们，教学时间有限，只能解决有限的问题，当很多需求同时存在时，一定要进行取舍。
布鲁姆教学目标分类
在对价值点做出了选择以后，我们就要为如何获得这些价值点精细地梳理教学目标了。美国教育心理学家本杰明·布鲁姆（Benjamin Bloom）所倡导的教育目标分类学给我们提供了一个非常实用的教学目标分类的模型。
认知过程维度包括：①记忆，即能从长时记忆中找到和识别接收到的信息。②理解，即得到信息后，能用自己的话表达其中的意义。③应用，即能在给定的情境中执行或使用信息。④分析，即能将信息分解，确定各部分之间的相互关系，以及各部分与总体结构和总目的之间的关系。⑤评价，即能以得到的信息为准则做出判断。⑥创造，即能基于得到的信息，重新组织成新的模型或结构。
知识维度包括：①事实性知识，即通晓一门学科或解决其中的问题所必须了解的基本要素。②概念性知识，即在一个更大体系内共同产生作用的基本要素之间的关系。③程序性知识，即做某事的方法，以及使用技能、算法等的准则。④元认知知识，即自我认识和对“需要什么知识”的认知。
布鲁姆教学目标分类，给了我们一个非常有价值的提示：需要对学员要掌握的知识类别和知识掌握程度明确地细分界定，尤其是知识掌握程度，这样做有以下两大好处。
第一，做好学习目标精准定向，提高学员学习效率。目标制定出来以后需要精确传递。很多培训管理者都知道目标设定的SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原则，其中“S”就是指“明确”，“明确”的含义是所有的人对这个目标的理解都没有偏差。
当我们用布鲁姆教学目标分类法厘清教学目标之后，学员接收到的指令再也不会是“精通”、“熟练”这样模糊的每个人理解都可能不一致的“虚泛词”，而是对应到一个特定的动作，让所有人的理解尽可能相同，没有偏差。如掌握程度达到“记忆”，则意味着能在长时或短时记忆中找到相关知识；掌握程度达到“理解”，则意味着学员需要用自己的话来阐述学到的知识，等等。
第二，有效指导教学法设计，提高内训师课程开发精准度。不同的知识掌握程度对应不同的教学手法。例如，如果需要学员对一些知识点达到“记忆”，合理的教学手法是视听全感官反复刺激；如果需要学员对一些知识点达到“应用”，则必须安排案例演练和点评。一份描述清晰的布鲁姆教学目标分类表可以很好地指导内训师设计有效教学手法。
所以，一份好的布鲁姆教学目标分类表不仅仅是学员的学习地图，同时，对于内训师来说，也是一份作战地图。有了它，内训师对整个课堂将更有掌控力。
理解了布鲁姆教学目标分类的精髓后，我们要做的不是完全照搬，而是根据内训师实际工作环境进行优化。“认知过程维度”也可以理解为“知识掌握程度”。企业给内训师的教学任务通常最高层级为“应用”，所以，我们可以将认知过程维度简化为“知道、理解、应用”，省略另三层的认知过程维度。根据“支撑业务发展所需”这一原则，结合企业用语习惯，在内训师实际应用中，我们把事实性知识、概念性知识、程序性知识分别称为定义、原理、工具，而元认知知识涉及较少，我们在此不做讨论。所以，建议将布鲁姆教学目标分类转化。
同样地，我们选取“服装门店销售技巧提升”课程为例，来定义它的布鲁姆教学目标。
1.讲给谁听？——对应列“学员对象”
2.对学员的切身利益是什么？——对应列“学员收益”
3.为了获得这样的收益，分别有哪些特定结果做支撑？——对应列“课程价值点”
4.要获取每个特定结果，需要掌握哪些知识点？——对应列“支撑知识点”
5.各知识点应该掌握到什么程度？——对应列“掌握程度”
学习过销售工具FABE（Feature、Advantage、Benefit、Evidence，此法亦称为“电梯法则”）的朋友们，仔细观察后就会发现，整个布鲁姆教学目标分类表的构成，完全符合FAB的架构。其中B对应的是“学员收益”，A对应的是“课程价值点”，F对应的是“支撑知识点”及“掌握程度”。在实际操作中，采用FAB类比的方式来进行这样的思考，有利于培养内训师从学员角度思考问题的思维方式，随时提醒内训师们：只有对学员来说有收益的知识点才需要学习，而不是内训师们认为有用的知识点需要学习。
在梳理布鲁姆教学目标分类表的实际操作中，常会出现以下四个误区，下面分别列出以供内训师提前防范。
误区一：将教学目标分类表和课程章节目录混为一谈。有不少内训师直接将“课程价值点”填成各章节第一级标题，“支撑知识点”填成各章节第二级标题。
教学目标分类表和课程章节目录不是同一事物。拿我们学生时代常考的议论文写作为例，教学目标分类表类似于我们写作文时的中心思想和各类观点，课程章节则是我们的写作提纲，有时候一篇议论文有7～8个段落，但是证明的观点却只有一个。我们的课件也是如此，有时一门课程的课件分为3～4个章节，但教学目标只有一个。
也可以看到，SPIN可以同时支撑两个价值点的实现，所以这个知识点出现了两次，但在章节中，SPIN只在一个章节中进行描述。
误区二：价值点不采用动宾词组描述。价值点强调的是做了什么动作带来什么特定结果，所以需要用动宾词组进行描述，以便让学员理解动作和特定结果间的关系。
误区三：知识点采用动宾描述，而不采用名词描述。布鲁姆教学目标分类表后面有“掌握程度”这一列的描述，因此知识点需要采取名词进行描述，如果“支撑知识点”这一列也采取动宾词组描述，将会和后面的“掌握程度”列的动词产生描述冲突。
误区四：知识点名词描述不具有独特性。我们在前面曾提到，目标需要满足明确性特点，如果将“支撑知识点”换成“产品分类及卖点”，“目标客户分类”及“联单销售技巧”，这样的描述都无法让学员对要学习的知识点有清晰的架构想象。常用的技巧是给这些知识点冠以特定称谓，这样处理后，至少在企业内部提到这些特定称谓时，能帮学员准确定向学习内容和框架，如一提到SPIN，学员大致能知道这是讲课的方向，尽管对详细的内容并不清楚，但从目标的导向意义上看，是达成目的的。
以上是布鲁姆教学目标分类表的作用和架构解析。在我们的每次培训与辅导过程中，布鲁姆教学目标的梳理，往往能给内训师朋友们强烈的震撼，其意义不仅仅体现在内训师课程开发的工作中。这样精细梳理目标的过程，同时也教会大家，在日常工作中，怎样明确描述目标，怎样去考虑对方感受并进行有价值的沟通。
逻辑链设计：穿珠子的线
我们常将逻辑链比做“穿珠子的线”，逻辑链最主要的作用是将很多个知识点串起来，方便记忆。有人会一味强调一门课程的某种逻辑如何权威，这是舍本逐末的做法，因为，逻辑只是世人看问题的角度，而每件事都可以从很多种角度去分析。所以，一门课同样的内容，可以用很多种逻辑链组织起来。我们同样以“服装门店销售技巧提升”课程为例，来展示相同的课程内容可以有多种逻辑链。
教学活动设计：吸引学员的关键动作
教学活动设计主要有两大作用：一是集中学员注意力，二是拉近学员和知识点之间的距离。
对于集中学员注意力，引发学员学习兴趣的作用，我们可以打一个比方：有开车经历的人都知道，驾驶员在一段平直的高速公路上开车久了，容易产生疲劳，甚至打瞌睡，所以高速公路不会一直修成笔直的，过一段距离就会设置一些弯道。学员听课也是如此，成人学习注意力不易集中，一次45分钟左右已经是极限，在教学时设置一些有趣的教学活动，如提问、研讨、播放视频等，会让学员重新集中注意力。
对于拉近学员和知识点之间的距离，相信这点我们更容易理解。知识点之所以需要学习，就是因为这些知识点对学员来说以前是有距离、不知道的。我们需要用一些教学活动设计尽快地拉近这些知识点和学员之间的距离。例如，电视连续剧《亮剑》播出以后，很多内训师会把骑兵连血战到底那一段拿出来引起学员的共鸣，讲讲勇气和信念。再比如，不少讲“打破思维局限”的内训师，会安排一个小游戏，让大家用软吸管穿过土豆。很多人都以为这是不可能的，但事实证明只要动手去尝试一下，软吸管穿过土豆是可行的，由此说明人的思维局限和先入为主的判断多么延缓我们的行动力。这就是教学活动设计的一种，叫“类比联想”。
所以，当教学时长超过1小时或知识点离学员的距离比较远时，我们就需要设计教学活动保持学员的学习兴趣，并帮助学员更好地理解知识点。反之，则不需要。
可视化呈现：重视信息量最大的“看”
在学习活动中，“看”所摄取的信息量是最大的。作为内训师，和职业讲师的专业板书、侃侃而谈相比，如不能整理好“看”的呈现，将会提高知识有效传递的难度。
这里所说的“可视化”，首先指的是课程PPT的导航、章节、层次结构、重要模型。其次才是PPT的美观程度。否则，单纯追求PPT的炫酷，而忽略了知识结构的高效传递，课程结束后难免就会有烟花散尽的感觉，这对于学员持续学习的积极性也是一个打击。
同时要特别强调的是，可视化呈现这个环节，虽然我们常用的方式是制作PPT，但制作PPT并不是唯一的方式，如一段实操演示视频、一个Flash情境剧，或者预先计划过的规整的板书等，都属于可视化呈现范畴。
表达：全感官的单向传递
本书中对表达和控场的差异界定体现在，表达是单向传递，和学员间交互比较少甚至没有，提问也多是自问自答，有点类似于周立波在台上表演海派清口。控场则和学员有更多双向交互，类似于主持人主持节目。表达和控场已经是内训师站到讲台上，将具体知识形象化的过程了。
通常来说，如果一堂课只有2～3个知识点，而且知识点的内容和学员距离比较近，那么授课的内训师有很好的单向传递也就是表达技巧就足够了。
回到表达对教学目标达成的作用上来。当我们已经将所要传授的知识形成了可视化的课件，如PPT和操作演示视频，为什么不将课件直接发给学员看，还需要设置内训师上台授课（表达）这个环节呢？这有三方面的原因，一是不同的人大脑思维方式有所差异，人最佳的学习状态是全感官参与；二是文字对信息的传递会有偏差；三是受过训练的内训师更能吸引学员的注意力。
首先，我们来看一下不同的人大脑思维方式的差异。在NLP（Neuro-Linguistic Programming，神经语言程式学）中，有一个内感官模型。所谓内感官，是和外感官相对而言的。人们通常通过眼睛的视觉、耳朵的听觉、嘴巴的味觉、鼻子的嗅觉和身体的触觉这些外感官来接收信息，从而感知世界。但接收过的信息和知识在大脑里被储存、被调用，却是通过内感官进行的。内视觉调用图像，内听觉调用声音，而内感觉调用综合了味觉、嗅觉、触觉等复杂的感觉。每个人外感官的灵敏度不一样，思考的时候倾向的内感官调用也很不一样：擅长内视觉思维的人对文字和图形敏感，想问题和回忆的时候常会回想图形和画面；擅长内听觉思维的人对声音敏感，考虑事情往往容易回忆当事人说了什么，说话的语调和态度等；而擅长内感觉思维的人，对味觉、嗅觉和触觉带来的感受敏感，考虑问题会很看重事情的意义和对自己内心感受的冲击。知识的学习过程本质是信息接收、解码和存储的过程，三种不同类型的人有各自擅长的信息接收、解码和存储方式，所以会有不同的学习擅长模式。同时，这也充分说明，一个人最佳的学习状态，毫无疑问是视听感的全感官调用，并且激发视听感的全方位能力提升。当前，我们的课件可视化呈现方式虽然多样，但如果缺少了内训师的台上讲解，PPT课件就成了单纯的视觉传递。有内训师上台演绎，则可以通过内训师的讲解、示范、板书、案例、点评等各种途径，充分调动学员的全感官，满足不同大脑思考优势的学员，有效达成教学目标。
其次，再来看一下文字对信息传递的偏差。这里有一个虚泛词的概念，是指每个人对同一个词的理解字面上看上去好像很容易一致，但实际上我们每个人对它赋予的内涵是完全不同的。打个比方，我们说“好吃”的苹果，同样是好吃的苹果，有人第一反应会是口感甜脆、又大又红的红苹果；有人则第一反应会是青色的、口感酸甜的青苹果。所以，用文字传递信息，是容易带来偏差的。如果加上内训师的现场解读、澄清和确认，可以有效减少信息传递的偏差。
最后，内训师本身就是课程的一部分，一位受过良好训练的内训师，可现场根据学员实际状态灵活调整课程，从而更有效地集中学员注意力，避免学员自学时不能很好地自我约束，无法集中精力学习。
因此，内训师现场教学，将会有效提升知识信息的传达效率和被学员准确理解的程度。同时，这也提醒我们，如果一位内训师在台上只是照着PPT念讲义，则失去了内训师现场教学的作用。现场表达需要为学员创造全感官的信息感知环境，还需要将信息掰开揉碎，确保学员理解要传达的信息内涵。
当然，也有一些课程是不需要表达这个环节的，这类课程的特点是文字传递信息的偏差在允许范围内，或者所用文字在系统内有达成共识的解释，同时有强制性考试措施，确保学员无论有无学习兴趣，都必须努力学习。如现在有些企业开始对一些简单的课程（如技术说明，产品标准规范等）采用E-learning系统，其中的课程大多满足这样的条件。
控场：任何时候都不要忘记目标
同样是带团队，带2个人的团队和带100个人的团队，在管理方法上有很大区别，内训师授课也是如此。
当我们一堂课上的知识点比较多，教学时间比较长时，和学员的交互将变得必不可少。否则，只是一味单向表达，会让学员产生疲劳。另外，当学员人数变多时，各种各样的事情都会出现，如挑战内训师、开小会、学员间争论不休等。内训师作为现场管理者，这些事情都需要会控制（学员情绪管理）。还有，当知识点比较抽象，需要用一些特别的教学手法帮助学员学习时，如组织案例研讨、实战练习，也需要内训师能控制好现场，否则现场会一片混乱（学员行为管理）。
所以，当课程时长超过1小时、学员人数超过5个，或者知识点比较抽象时，内训师都需要掌握一些控场技巧，除了确保不至于出现现场冷场或混乱的局面，更为重要的是，我们的每次控场行为，都应该以教学目标的达成为导向（教学目标管理）。
综上所述，控场时，内训师需要从三个方面进行管理。其中都有一些细节上的技巧，因篇幅所限，在本书中不展开论述。有兴趣的读者可以通过淘课EGS产品相关课程进行学习。
六大关键动作及作用总结
对内训师知识传递六大关键动作进行分项说明之后，在这里，将六大关键动作及其作用用进行总结，以方便理解和记忆。
希望以上内训师知识传递六大关键动作和作用的梳理，能帮助各位读者理清工作重点。同时，理解内训师知识传递的六大关键动作和作用，还可以帮助我们理解下述为课程开发瘦身的方案。因为不同类型的课件对内训师知识传递的六大关键动作的要求不同，所以输出的课件包就会有所不同。接下来，我们看看该如何对待课程开发的工作量。
为课程开发瘦身：一个降低80%课程开发工作量的模型这个模型来自一个真实的案例。因为发现了这样的规律，所以哪怕内训师团队管理工作只有一位专职人员，也有可能一年完成200门课程的开发任务。以下是淘课教练对这个故事的描述。
2010年，我和同事一起拜访培训管理者黄经理，黄经理在一家国内非常有名、年销售额过百亿元的休闲服饰上市公司工作。见面不久，黄经理就向我展示了三页A4纸，上面是密密麻麻的表格。
黄经理对我说：“老师，我现在有件事很头疼，根据麦肯锡为我们制定的战略规划，今年我们必须完成200门课程的开发工作，这是课程清单。”
听到这句话，我的脑海里立即浮现出一个个厚厚的课件包，每个课件包里有讲师PPT、讲师手册、学员手册、工具资料……工作量巨大得让人喘不过气来。于是我问黄经理：“那我们负责做这件事的同事有多少人呢？”
黄经理说：“就三个人吧。”
听到黄经理的答复，我脱口而出：“这是一个不可能完成的任务，看来你得找上司好好沟通一下，否则这件事接下来完不成，对自己和对公司都不好。”
黄经理回答：“我已经和上司沟通过了，上司说为了配合公司战略，这项任务必须完成，没有商量的余地。”
听到这里，我无话可说，心想，既然这是必须完成的任务，总得想办法去解决吧。于是我拿起三页纸认真地研究起来，一段时间后，还真找到了解决办法。
淘课教练找到的办法就是我们要在这里重点介绍的课程体系分布7-2-1模型。淘课教练发现，这200门课程按开发和讲授的难易程度存在分布规律。
这样归类整理后，再基于本书开篇就主张的原则：基于“支撑业务”的原则做减法，有课程开发经验的人很快就可以发现问题的解决之道。
我们可以看到，一个完整课件包里的文件还真不少，从规范管理的角度看，每个文件都有自己很重要的用途，确实一个都不能少，但从“以最少资源有效达成教学目标，从而有效支撑业务发展”的角度看，有70%的课程并不需要具备所有这些文件，尤其是耗时最多的讲师手册和课后跟进评估方案（这两份文件的编制会占到整个课程开发2/3的时间），是不需要编制的，学员手册也可以从简。
我们可以看到，对于占整个课程体系课程数量70%甚至更多的操作类课程，我们不需要编制讲师手册和学员手册，有过课程开发经验的内训师都知道，这两项工作要占整个课程开发总时间的50%甚至更多。课后跟进评估方案在绝大多数情况下也是不需要编制的，就算编制课后跟进评估方案，也会非常简单，为什么呢？这和操作类的课程特点有关。
操作类课程有如下五大特点：第一，课时短。课时在2小时以内，通常是1小时左右，如苏宁电器每次课程时间在半小时左右。第二，知识点少。一般在三个或三个以内。第三，知识点和学员距离近。所讲授的知识点都是学员工作中经常接触的，学员很容易理解，而且和学员自身工作强相关，学员的学习意愿比较强。第四，授课内训师对知识点非常熟悉。负责授课的内训师是授课领域的专家。第五，教学目标容易当场达成。操作类课程是以分享已有成功经验为主的，目的在于让学员模仿，教学目标容易在教学现场达成，基本不需后续跟进方案。
基于以上五大特点，操作类课程只要有清晰的教学目标界定，有一个能牵引思路并能让学员看到的PPT，同时内训师只要敢上台讲，能讲清楚，就能达成教学目标，不需要特别设计教学活动提高学员学习动机、拉近与知识点的距离，也不需要特别设计逻辑链帮助记忆。因为不需要特别设计，所以不需要用讲师手册记录设计的内容，讲师手册就可以省掉；学员通常也是现学、现练、现掌握，学员手册和课后跟进评估的方案也可以省掉。这样分析下来，围绕支撑业务发展这个原则做减法，我们就可以省去大量不必要的文案工作。
以此类推，我们很容易理解流程类和管理软技能或价值观类课程有哪些工作是必须做的，哪些工作是可以省略的。
流程类课程，可以简单理解成若干个操作类课程的组合，其和操作类课程最大的差别是知识点多、课时长，和操作类课程相同的地方是知识点和学员工作相关性强，不抽象。基于这样的特点，需要设计逻辑链辅助记忆，也需要设计教学活动，维持2～4小时教学时间内学员的学习兴趣。因为有设计，所以需要讲师手册对相关设计思想进行记录。同时，因为内容多，也需要有学员手册方便学员做笔记。流程类课程教学目标通常也比较容易达成，多以评估为主，跟进涉及得比较少。
管理软技能或价值观类课程，难点在于内容比较抽象，和学员的距离比较远。所以教学活动设计既是难点，也是必备的。有些管理软技能课程，在设计价值点的时候，会涉及模型构建，如沟通的几种模式、领导辅导下属的几种模式等；还会涉及其他管理类知识，如沟通和同理心的关系、领导力和心理学的关系等，诸如此类的知识和内容联结，对逻辑链的设计要求就比较高。但价值观类的课程通常只是为了讲清楚一些道理，如企业文化是什么、客户服务要用心换位思考等，所以不一定需要设计逻辑链辅助记忆。
管理软技能或价值观类的课程课后跟进评估方案的设计是复杂的。软性能力的提升比较难以量化，如沟通能力、领袖魅力等；而价值观类的课程，如“企业文化落地”，就更难以评估了。所以，这类课程的课后跟进评估方案需要专门花一些精力去设计，也可能会借用一些专门的调研技术。当前比较流行的做法，是设计绩效导向的行动学习模式，在行动学习中刻意使用这些软技能，侵染某些价值观和态度，通过行动去跟进，通过结果去评估。
通过上面的分析，我们可以看到，课程体系分布的7-2-1模型，之所以能帮我们减少80%的课程开发工作量，是以支撑业务发展为原则，极大地减少了占整个课程体系数量70%甚至以上的操作类课程课件包的开发工作量。同时，建议管理软技能或价值观类课程的开发外包给专业培训机构，或者采取取经内化的方式。因为这类课程数量少，所需课程开发的技能高，就像不量产的产品不需开模一样，为不多的几门课培养具备相关能力的课程开发人员，是资源浪费，除非规模较大的企业出于更长远的战略目标考虑才这样做。
接下来我们再来分析如何以支撑业务发展为原则，以最少的资源投入培养内训师团队。
