“猴子”，这里是用它来比喻我们日常工作中遇到的某一问题、某一项待解决的事情或某一项待完成的工作任务。
假设你是一家公司的老板，有一天，你的一位下属在公司办公室走廊与你不期而遇。下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番。
尽管你有事在身，但是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子后面”的一只脚已悄悄搭在你肩膀上。
几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事要处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”
你赶忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那只“猴子”。
两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向你请示的问题，你看我该怎么办？”
忙乱中，你想了一下，才记起他讲的是哪一件事。“哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗？”
“没问题，没问题。”下属非常能体谅你。
一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分的歉意，并再次请求下属“宽限”几日……
此刻你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的和他人放在你这里寄养的“猴子”——你已成为问题真正的中心。假使这个问题是下属应该自己处理的事情，假使你是一个处理问题高手，如果你试着利用以下方式处理，看看结果会有什么不同？
有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇。下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易碰上你了。有一个问题，我一直想向您请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真地倾听，并不时点头。几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，你很想听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”
“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”
“不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会儿也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时你先拿出几个解决方案来我们一起讨论讨论。”
告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次”头脑风暴“不就是啦！明天我等着你们的精彩答案”。“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。从他脸上的表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就请你拍板了。”
特别提示
即使你一眼就已经看出哪一个更好，此时也不要急于帮他做决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”
关于做决定，记住以下准则：
（1）该下属做决定的事，一定要他们自己学着做决定。
（2）做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担做决定的责任。
（3）下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有几个：其一有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或他人，这样的下属难堪大用；其二上司习惯代替下属做决定，或喜欢享受他人听命于自己的成就感。这样的上司以及他带领的团队难以胜任复杂的任务。
（4）让下属自己想办法、做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任感，托付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口与“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。
让下属做决定，意味着你已授权下属做决定。也就是说，作为上司，无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。
对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”
“我觉得A方案更好一些。”
“这确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”
“噢，有道理，看来用E方案更好。”
“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”
“我明白了，应该选择B方案。”
“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”
凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案。你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练下属的机会。训练是一个慢慢的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻：
打断下属负面的“依赖”神经链。
训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。
你将因此不必照看下属的“猴子”，而能腾出更多的精力去照看你自己的“猴子”。
“猴子管理”理论告诉我们：
每个人都应该照看好自己的猴子。
不要让自己的猴子去麻烦他人照看。
组织中，每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子，如何照看好它们，照看好的标准是什么。
不要试图将自己的猴子“托付”给他人照顾。这里的他人可能是你的上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等。
不要出现没有人照看的猴子，也不要出现有两个以上“主人”的猴子。
作为上司，不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些猴子，更需要训练下属如何照看好他们的猴子。
