联想是继续固守国内市场，还是转型走国际化道路进入国外市场，寻求更大的发展，是柳传志必须直面的问题。与此同时，联想集团在互联网FM365项目及手机项目中，也屡次受挫。当时，包括所罗门美邦在内的一些投资机构对联想未来的预测比较悲观，在这种情势下，柳传志接受中央电视台《对话》栏目采访时说：“对于看不清的路，先走两步，踏结实了，然后再跑，回头看看，没问题了，再撒开脚丫跑，走了两步，发现不对，赶忙折回来，脚上沾了点水，没什么了不起，换双鞋寻找新路再往前走。”现在回过头来再看这句话，显然联想的发展方式是走对了。2004年联想兼并IBM公司PC业务部，经过磨合，联想已成为全球第三大个人电脑企业。
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近年来，随着中国经济快速发展和规模的扩大，中国企业也在不断地探索自己的国际化道路。
据有关部门统计，目前中国最大的500家企业中，约有60%在2005年以前就已经有各种形式的海外经营活动。一些国际化程度较高的公司，如联想、TCL、华为公司的海外营业额已经超过国内。2004年以前，中国企业的海外并购中，单笔交易金额超过10亿美元的收购案几乎没有。2004年以后，中国企业的海外并购“大单”频现。
但是，纵观中国企业国际化之路，却是荆棘丛生，波折不断。中国企业国际化的先行者海尔、联想、TCL、中国移动等，在国际化的征途中都不是一帆风顺的。
荣事达的国际化之路始于1996年与美国美泰克公司的合资，美泰克一掷数亿元与荣事达成立了以洗衣机、冰箱、小家电为主要产品的6个合资公司，且无论在品牌、管理、人事上均无实质性的要求。
但历经“四年之痒”却不能够看到盈利希望时，从2000年起，美方以股权的力量全面掌控了合资公司，试图作最后一搏。
但因美方在管理和文化上没有能够真正了解和理解中国市场，而于2002年选择了全面撤退，并最终出售了股权。荣事达试图以美泰克作为桥头堡的国际化之门由此关闭。
但是，无论是企业自身发展需要，还是全球经济一体化的客观要求，无论是在国内做国际市场，还是“走进去”置身国际市场，企业无论是走出去还是引进来，对国际化的要求都是必然的。
任何企业在国际化的道路上，都必须敢于“摸着石头过河”，要不断地探索，敢于冒一定的风险。失败了也没有关系，从头再来。只有这样才能在全球经济一体化的今天取得更加辉煌的成绩。
——夏普公司创办人早川德次
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早川德次是日本代表性电子制造商夏普（Sharp）的创办人。自1912年创业以来，夏普已经在世界25个国家，62个地区开展业务，从收音机、电视到微波炉、计算器、太阳能电池，再到液晶显示器，夏普相继推出了多个“日本首次”、“世界首次”的产品。作为一个大型的综合性电子信息公司，夏普开辟了新的领域并一直在为大家生活的提高和社会的进步作着贡献和努力。
1893年，早川德次出生于日本关东的一个小水果摊贩的家庭。由于父亲收入微薄，家庭人口较多，日常生活难以为继，在万般无奈之下，母亲便将仅1岁多的早川德次送给人家做养子。
在养父母家，早川德次不但吃不饱、穿不暖，还常常遭受打骂等种种虐待，小小的年龄就要起早摸黑地干活，小学也只念了两年便辍学，似乎人间所有的不幸，几乎全部降临在他的身上。当时，有一个瞎眼尼姑非常同情他，帮助他脱离苦难，将这个不满10岁的小孩送到一家工厂做工。
少年时期的早川德次在刻苦环境下成长，练就了一双灵巧的手。1912年早川德次开设一家金属加工厂，这家加工厂是促成他创造夏普的第一步。早川德次曾经发明“德尾锁片”，它是一种可让皮带在不用钻孔的情况下，自由伸缩长度的金属片。1915年，早川德次发明了用金属制造的自动铅笔，这种铅笔的正式名称是“永远削尖的铅笔”，简称为“削尖铅笔”。后来，由于关东大地震造成工厂损毁，早川德次为了周转资金，只好把削尖铅笔的专利权卖给别人。
而后，决定把工厂据点移到大阪的早川德次，在广播服务开始之前，率先进行收音机的开发。1925年，日本的广播电台诞生了，日本第一台国产收音机也从早川德次手中生产出来。由于所制造出的收音机不但比舶来货便宜，音质也十分清晰，因此随着广播服务的开播，夏普的收音机逐渐成为人气商品。之后，早川德次陆续成功研发出电视机、电子炉及电子计算机等新产品，当时早川德次的口头语就是“制造让人模仿的产品”。早川德次对于新产品相关的技术或是生产技术，一概毫不吝惜地对外公开，他对于别人模仿他的产品感到自豪，因此经常以制造“更好的产品”为目标。
作为日本“家电领头羊”，早川德次不仅作为饥寒交迫的社会底层人士成就事业的典范而载入史册，不仅推出了那么多的“第一部”而丰富了人类的精神文化生活，他有意让别人模仿自己的新产品，以刺激竞争达到产品质量的提高的做法，也是20世纪经营发展史上值得后人效法的一大亮点。
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让人打心底想要模仿的产品，才能散发出独特魅力，如此才会不断有新商品问世，市场也会因此而充斥许多竞争产品，这样一来，才能使技术发展更上一层楼。反之，没有人模仿的商品，即使上市也大概卖不出去，这种商品制造再多也是枉然，因为它讨不到消费者的欢心。要想在商场上立于不败之地，就要永远创新，保持自己与众不同的特色，那才是真正的成功所在。
艾伦·莱恩是英国人，他在年轻时就继承了伯父的事业，出任了希德出版社的董事。但在当时，出版社的处境已是举步维艰，莱恩绞尽脑汁，试图另辟蹊径，使自己的出版事业“柳暗花明”。
终于有一天，当莱恩在一个候车室旁的书摊上漫无目的地扫视时，他突然发现，书摊上除了高价新版书、庸俗读物外，几乎没什么可看之书，而且这些书大部分都是价格昂贵的精装书。
这个发现触动了莱恩的灵感：“要想赚大钱，出版价格低廉的平装书是个好办法。”他坚信这个办法能够成功，因为精装本价格很贵，一般消费者根本买不起。
莱恩出版廉价丛书的计划在英国出版界引起了强烈的反响，有人说这是自取灭亡，有人说这会严重影响整个图书界。莱恩认定这个办法是他的企业走出困境的惟一出路，所以他毫不动摇。
第一套平装系列丛书共10本，规格也比精装本缩小了。这不仅节省了封面制作的成本，也节省了纸张成本，再加上莱恩决定以购买再版图书重印权的方式出版这10本书，因而大大降低了成本费。莱恩把每本书的价钱压到6便士，这样，人们只要少吸6支香烟就可买到一本书。
这套书的封面很引人注目，这是因为莱恩在上面设计了一个逗人喜爱的丛书标志物——一只翘首站立的小企鹅。因此，莱恩把这套丛书起名为“企鹅丛书”。莱恩还用颜色表示图书的类别：紫色为剧本，浅蓝色为传记，桔红色为小说，灰色为时事政治读物，绿色为侦探类作品，黄色为其他类别读物。这一系列的改革使这套书不仅在外观上让人耳目一新，而且在装订上显得简单朴实，印刷上更是字迹工整。
既然这本书是面向大众，那么其价格就必须低廉，低廉的价格又要求有巨大的销售量。莱恩心里清楚：每本书的销售量只有达到17500册以上，才能保住本钱。因而，他派人到各地去宣传、推销……
1935年7月，第一批10卷本“企鹅丛书”正式问世，在不到半年的时间里，这套书就销售了10万册，莱恩成功了。1936年元月，希德出版社改名为企鹅图书公司。目前，企鹅图书公司已成为全球规模最大、效益最好的平装书出版社之一——这是对莱恩善于突破现状，不拘一格，大胆创新的回报！
只有努力创新，才能永远让别人模仿自己，才能永远都有源源不断的“钱途”和前途。很多取得成功的财富人物都有一个共同点，那就是——永不满足于既有的东西，立志于不断的创新和突破！
——香奈儿公司创办人加布里埃·香奈儿
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加布里埃·香奈儿是香奈尔公司的创始人，她有一段很不愉快的童年。1883年香奈尔出世时，父母尚未正式结婚，她后来对自己是个私生女这件事始终耿耿于怀。香奈尔12岁时母亲去世，父亲抛下了他们五个兄弟姐妹，自此不知去向。这残酷的事实，使她在以后的日子里，总要极力掩饰那段悲惨的童年生活。之后她在修道院的收容所里，度过了暗淡的少女岁月。18岁离开修道院后，几经周折，她尝试过各种不同的工作，甚至有一小段歌唱生涯。据说这也是她的别名CoCoChanel的由来。
1909年香奈儿在巴黎开设第一家店面，销售的商品是帽子，简单大方且带有中性色彩的设计，立刻引起巴黎流行界的瞩目。此外，斜纹软呢布料的无襟外套加上裙子的组合，形成风格独特的香奈儿式套装，在时装界造成极大的轰动。1945年德国投降，第二次世界大战结束后，香奈儿由于和德国纳粹军官恋爱，而被流放到瑞士。1954年，她返回流行服饰界东山再起。
1923年香奈儿发表“No.5”香水后，在香水世界掀起一股革命风潮。这款香水不但配方和香味十分前卫，就连香水瓶身都采用前所未见的新颖形状。香奈儿就在当时的情况下，说出了本节这句名言。香奈儿通过设计，表达出她的精神、想法及独立女性的生活方式，同时她想借由商品，让所有的女性也能展现自我独特的魅力。
随着香奈儿品牌成为法国一流商品代表的同时，香奈儿本人也赢得当代超级名设计师的封号。很多客人不单是想买香奈儿的产品，也把香奈儿当成模仿的偶像。尤其香奈儿与德国纳粹军官的恋情，虽然是当时最大的丑闻，但香奈儿一心一意为爱奉献的生活方式，也成为战后女性争相仿效的对象。这些女性不但疯狂支持香奈儿的商品，还热烈欢迎她重返时装设计界。
正如她所说的：“想要成为无可取代的人，就必须经常标新立异。”香奈儿本身敢于挑战传统，向世俗唱反调，像男女装混穿，把休闲服变成时尚流行，肩背式皮包与套装，解放女人也开创女性时尚时代的来临，一直风靡到现代的黑色小洋装，打破当年黑衣服只能当丧服的规定，香奈儿创造了一个属于她自己的时代！她大胆说出：“戴巨大帽子还能活动吗？”终结巨大女帽的年代，她所设计的简洁女帽成为潮流尖端。她，有用不完的创新点子；她，表现出冲突同时表现出她对人心的透彻了解。香奈儿一生都没有结婚，她创造伟大的时尚帝国，同时追求自己想要的生活，其本身就是女性自主最佳典范，也是最懂得感情乐趣的新时代女性。
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标新立异是企业突出自我的一种重要手段。2008年底2009年初，江口醇诸葛酿和茂德公香辣酱标新立异，在广东举办的“帮你回家”活动，将公益活动和事件营销两种方式结合在一起，创造了公益营销的经典之作。
日本以经营电子游戏卡而著名的任天堂公司在其游戏卡销售达到高潮时，标新立异，不同于其他的厂商加大供给而是采用限制供应的办法，造成一时缺货的现象，最典型的是在1988年圣诞前夕，零售商定了11亿张游戏卡，而任天堂公司仅提供3.3亿张，有趣的是，这种短缺创造了更多的消费需求，公司也因此而获得了诸多好处，创造了更多的游戏卡销售市场，不到几年，其年销售额已达50亿美元，被称为“任天堂奇迹”。
《孙子兵法·势篇》中指出：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”意思是说：大凡作战，一般都是用正兵抗敌，用奇兵取胜。所以善于出奇制胜的将帅，其战法像天地那样变化无穷，像江河一样奔流不止。出奇制胜作为一种用兵谋略，历来被兵家所崇尚。商场如战场，在商战当中，“标新立异”也是企业取得胜利的不二法门。
——通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇
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想在通用电气这样的公司升迁可以说是很难。但当韦尔奇还是普通职员时，发生了一个小插曲。
有一次，韦尔奇的上司以不满的口吻指责韦尔奇：“努力提高工作效率！”韦尔奇一向对这种话嗤之以鼻，于是脱口而出：“‘效率’这个名词不太好，应该用‘创造性’才对。”随后，他又补充道：“所有在这里工作的员工，每个人都是一样的。全体员工可创造的构想无穷无尽，你不也是因为喜欢，才做这些工作的吗？”
韦尔奇认为，如果想提高员工的工作士气，使用“效率”这种字眼实在是大错特错，员工向富有创造性的工作挑战，上司不应该说出打击士气的话。结果，承认说错话的上司，立即把同样的话转述给直属上司，没过多久，就传到公司管理高层耳中。
因为这次小插曲，韦尔奇赢得了“怪人”的称号，也因此让他在数十人的部门中脱颖而出，得到升迁的机会，最终成为GE公司有史以来年纪最轻的执行长。此外，韦尔奇的作风和以往每天必打高尔夫球的执行长截然不同，他不但每年与数千名员工直接交谈，还经常以字条来鼓励员工。如此一来，他不但比其他执行长多听到员工的心声，也比其他执行长完成多一倍的工作。
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提高效率固然十分重要，但员工的存在并不是只为了提高效率，工作的目的是为了产生创造力。
在知识经济时代，只有持续不断地创新才能在激烈的竞争中立于不败之地。对于企业来说，创新更是其生存与发展的生命线，只有创造性地利用和整合各种内外部资源，企业的核心竞争力才能得以生成和延续。企业创新是以员工个体的创造力为基础的，员工的创造力是企业发展的动力。企业员工只有充分利用自己所掌握的知识、技能、专长，才能实现维持企业生存、促进企业发展的目标。
世界企业委员会前常务主席罗伯特·A.威沃尔曾经说过：“企业的战略研究，必须把创造力研究放在首位，这个企业才会有生命力。”《财富》杂志也曾经载文说，公司要想名列前茅，除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外，还需要有一种不可缺少的要素，即创造精神。创造是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎、容忍等积极态度的企业行为方式，这种行为方式必须渗透于企业的上上下下，才能发挥作用。企业的创造力依托的是创造型人才的贡献。
员工创造力代表企业的未来，决定企业未来生存的潜力。所以说，创造力是企业的最大财富与第一资源，而企业创造力的核心是每个员工是否具备创造性开展工作的能力。它综合体现了员工的智慧、才干、胆识、事业心和责任感。创造性开展工作就必须有想干事、干实事、干成事的勇气，具有永不满足的创新精神。
在当今激烈的市场竞争环境中，企业领导者对于企业中的创新性思维有着非常重要的作用。企业的管理层尤其是领导者必须采取各种措施开发员工的创造力，以提高企业的竞争力。这其中两个重要影响因素就是领导行为风格以及管理员工的方法。领导风格影响着员工积极性的发挥，而管理方法影响组织氛围包括激励、培训机制的配置和形成，从而潜移默化地改变组织环境，最终改变组织文化的构成。
