顶级现场：艾柯卡重振克莱斯勒
艾柯卡是一个矛盾的聚合体，他一方面热情澎湃，另一方面则毫不留情。但正是这样一个矛盾的聚合体才使得人们在保留了对克莱斯勒公司事业的热情的同时承受了因企业改组而带来的变化。
艾柯卡走进克莱斯勒的第一天，由于公众对他充满信心，这家行将倒闭公司的上市股票立即反弹，面值上涨3/8，市场信任他。但摊子却烂到了难以收拾的地步：竞争对手排挤、日本货冲击、石油危机、财务混乱、现金枯竭、35个副总裁各霸一方。
因此，艾柯卡确定了他的方针：一旦改革，则毫不留情。他上任伊始，一面把福特公司日趋失势的业务尖子挖来，一面发掘、提拔克莱斯勒内部的优秀分子，进行大刀阔斧的管理改革，整顿经营和销售队伍，裁掉冗员和33位副总裁，他率先减掉自己的年薪。快刀斩乱麻之后，他忍痛让出国外汽车业务，转卖给有稳定利润的坦克生产厂。所有这些，使克莱斯勒有了求得生存的内部条件。
但是因石油危机而出现的全国性经济大萧条，却是不能靠公司自身力量抵挡得了的。他毅然决定申请政府贷款，并亲自担保。他的雄辩打动了国会，众、参两院以多数票通过。12亿美元的贷款批准了，公司几十万人的饭碗保住了。
克莱斯勒公司在艾柯卡的主持下，把研制K型小汽车作为一线生路，上下一致地投入拼争。1981年K型车上市，一下子抢来20%以上的份额，使福特公司雪上加霜。1982年他力排众议，下令恢复生产早被淘汰的敞篷车，结果当年销出2.3万辆。加上K型车的畅销，使公司走出谷底，出现赢利。1983年。公司赢利9.25亿美元，同时发行股票4.32亿美元，克莱斯勒成为美国历史上第三大的上市股票。这时，艾柯卡不仅兑现了对国会贷款的种种许诺，而且还向全国宣布：提前7年还清了全部贷款。1984年，公司获得纯利23.8亿美元，远远超出他以前在福特公司为“野马”车创下的赢利记录。
到1986年，克莱斯勒公司的股票在8年中上涨了34%，股息在6年内增长了860%，成为美国500家大公司中增长最高的一个。艾柯卡成了美国的英雄人物，报刊屡屡推出报道，称他“给衰弱的美国企业带来了复兴的希望”，他的自传成为世界畅销书。有人希望他站出来竞选总统，但他表示热衷的还是“没有彼岸的汽车事业”，他要求全公司上下“要用信仰上帝的热情去追寻质量”。他宣布新的奋斗目标是：夺占小汽车市场的15%、卡车市场的25%。显然，他还要报福特公司的一箭之仇。为此他给克莱斯勒定下一条管理戒律——保留不同意见者，允许自由表达个人思想，但绝不用忘乎所以的人。
智慧点拨
艾柯卡实施变革管理，使这家“衰老的”、行将倒闭的克莱斯勒公司起死回生，重新复兴。艾柯卡大手笔的变革启发我们：企业的衰老病除了采取重大的改革措施之外毫无别的方法。作为新的企业管理者要治疗企业的衰老病，除了进行经营诊断，借以了解病源之外，还须对症下药，实施强化经营层的阵容、转换商品政策、放弃效率低劣的产品、改变订货及销货政策，才能确保成功。重点是强化经营层的阵容。
企业的关键因素就是人才，人才是企业最大的无形资产，组织机能的发挥，必须依靠人事的新陈代谢，因而强化经营层的阵容，必须引用年轻有干劲的人才。中外企业经营史上太多的实例，可以印证扭转企业起死回生的关键在于采用少数精锐主义的人事政策，摒弃学历包袱。升迁的基准以工作表现的业绩为主，借以淘汰年老工作不力的人员，尽量引用年轻的优秀干部，家族公司如无上述的人才，亦应下最大决心，向外招募，借以强化经营阵容。
另外，企业采用年轻干部的时间选择，可在企业发生巨额赤字亏损时；销货应收款项遭受巨额呆账损失时；年度经营目标与业绩发生重大差异，亦即计划完成率太低时；由于设备投资及存货投资过多，资金周转困难，利息负担加重时；企业竞争异常激烈，必须采取应变措施时；会计年度的年初及年底全盘人事组织调整时。
行动指导
工人在作业上的疏忽所造成企业损失，为数不过数万元而已，然而经营者一念之差所造成决策错误的损失，少则数百万元，甚至会使企业倒闭破产。因此，经营者必须不断地自我启发，利用机会参加国内外企管训练，吸收新知识，充实自己，聘请具有实务经验的企管顾问，进行经营管理诊断及指导。并培养采纳忠言、建议的度量，而不故步自封及坚持己见，时刻为行将到来的变革做准备。
除此之外，经营者更应排除企业为私有物的观念，认识不变革不成长即为失败的信条，确立经营方针，提高员工的工作士气，开展新商品开发、品种转换、设备现代化及自立经营等崭新措施，并以现金增资来充实自有资本，树立突破现状的雄心，确立企业组织的责任体制，实现全员经营，才能达到经营革新的目标。
