顶级现场：索尼——能力至上是不变的用人宗旨
在索尼公司最初成立的时候，盛田昭夫费尽心机四处招贤，在他第一次见到大贺典雄时，大贺典雄还是个音乐系的学生，盛田昭夫对他印象很好，觉得他像自己一样性子直率又有见地，无奈他就是不愿加入索尼公司。
1959年，盛田昭夫邀请大贺典雄一起到欧洲去开拓新的半导体收音机经销商。一路上，盛田昭夫又对其进行长时间的劝说，而大贺典雄则毫不客气指出索尼公司诸多不足之处，他说，索尼公司是由工程师创办的，但没有必要一定由工程师来经营。这是一个新观点，盛田昭夫突然感到，自己还一向自认为是有见识有胆魄的人，怎么一下子就落伍了呢？
不过盛田昭夫并不计较他的毫不客气，反而继续劝说道：“只要你加入到索尼公司，你就可以参与经营管理，改变这种局面。”但仍然遭到拒绝。经过盛田昭夫几次三番的请求之后，大贺典雄终于进了索尼公司，索尼公司立即委以重任，让他担任专业产品总经理，一年半以后，全面负责录音机产品。五年后，大贺典雄34岁，成了董事会中最年轻的一员，这在传统文化气息很浓的日本公司是非常少见的。
不过，大贺典雄对得起这样的厚爱，他出色的表现让公司所有人都心服口服。仅在刚进公司那年，口才一流的大贺典雄就从其他公司“挖”了40多个“硬角儿”过来，为索尼公司带来大量的无形资产和聪明才智。
盛田昭夫说，初建公司时，不要说大贺典雄到处“挖墙脚”，自己也是四处招贤，以前的同学很多都进到公司，这一方面是互相了解和信任，另一方面也符合日本企业的传统人才观，当然，能力至上是从未改变过的宗旨。
智慧点拨
其实，不光是盛田昭夫的索尼公司以能力来衡量人才，“能力至上”几乎是每个企业的选材标准。
能力是每个人特有的一种混合物，它把通过技术、职业培训和工作实践获得的严格意义上的业务能力、首创能力、社交能力、协作能力和冒险精神结合在一起。
事业发展和员工能力之间，有不容置疑的直接关系。当今企业正处在全球化竞争空前剧烈的时代，优胜劣汰是竞争的必然规律，没有核心竞争力的企业最终定将退出历史的舞台。一个企业核心竞争力的大小决定了一个企业在竞争中的最后成败，而最终的优胜者定是核心竞争力最大者。员工个人能力 企业和谐力=企业核心竞争力，通过对该公式的探索和研究的最终目的是：通过一切途径不断提高企业员工的个人能力和企业的和谐力，达到持续提升企业核心竞争力的目的，最终使企业在残酷的全球化市场竞争中屡战屡胜，企业的明天才能更强大更美好。
行动指导
为了获取优秀的人力资源，不少企业的经营者特意分出专职的招聘人员，负责企业的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，其中审查应聘者的能力是最难的问题。下面就是经营者在考察应聘者能力时应注意的几个问题。
1.不能凭简历识人
管理者可以通过简历大致了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但应该尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。虽然不能说应聘者的简历一定有虚假的成分，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点（甚至夸大的）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。若被他的自我包装迷乱了眼睛，很可能会将一个无能之辈当成宝贝请了进来，到那时后悔可就晚了。
2.认真分析应聘者的工作经历
对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。应聘者以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研究人员，如果在两三年内没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。
3.重视求职者的个性特征
对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考虑他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。分析应聘者的个性会对管理者的招聘决定起很大作用，通过这一方式可用来判断他是否真的是可用之材。
