向下下属放的权力=他们担负的责任
要想让企业员工能够与经营者拥有相同的经营理念，一个可行的方法就是把企业划分成不同的小组织，然后把这些小集体的经营放权给这些部门的员工。员工得到了授权，自然就会对相关的经营活动产生兴趣，当经营活动获取成果时，他们自然会体会到工作的价值和喜悦。
——稻盛和夫
“责任”一词在组织设计的概念中，与“职权”是紧密结合的。也就是一个人得到某种权力的同时，他也就承担起了一种相应的责任。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。
稻盛和夫曾在一次演讲中指出，如果赋予责任和说清责任能对下属产生较高的激励作用，企业经理在交代责任的过程中善于运用语言的艺术性，适当地提升责任，则会产生难以预料的鼓励效果，这也是衡量企业经理是否善用责任激励的重要标志。
从理性分析上提升责任，即深刻阐述该下属所负之责对组织全局的影响，对组织发展的作用和意义。如此会让下属产生被信任和被器重感。信任是对人的价值的一种肯定。信任也是一种奖赏。下属在受到信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感。从而激发出更大的积极性。让专业员工参与决策的过程，而非被动地接受命令。
一方面可以使他们关注企业的整体价值，而非仅从己身专业角度考虑，另一方面能够使他们得到尊重，加强他们对完成任务的使命感，凝聚组织和团队的向心力。通过管理者与员工之间的双向沟通、理解和尊重，服务于员工而不是为了控制员工，才能让专业的下属愿意主动发挥其潜在的积极性与创造性，真正树立起强烈的主人意识和责任感，忠于职业也忠于企业。
企业的工作目标是通过责任分解来实现的。作为企业领导者，首先要在统筹全局的前提下，做到科学合理地分解责任和及时使责任到岗到人。及时很重要，及时本身就是对责任人的重视和信任，也是一种效率，更是一种工作作风。作为企业领导，时时都有责任论证和责任给予的机会。如接受新的任务，人事变动，突发事件的处理，等等。由于责任总是与权力相伴，赋予责任的过程，其实也是给予权力的过程。这个权力不仅是指领导权，更包括所有岗位的工作职责权限。一个善于分解责任的领导者，一定是乐于并善于权力下放的领导者。
在这种领导者的带领下，人人都有参与企业的各种事务的机会，员工的作为和地位成正比，如此必将激发出员工的工作热情和团队精神。对于那些看到了机会的人来说，他们一定会努力地争取机会，而争取的过程，就是工作热情激发的过程。对于已经被赋予责任的人来说，承担责任本身就是一种压力和挑战。尤其是处在如此机会均等的竞争氛围里，担负责任后除了奋发向上，别无选择。同时，要说明下属做不到应做之事时所要承担的责任和相应的追究形式。如此会给下属以一定压力，使之产生担负责任的危机意识，从而努力提高自己的工作责任感。
任人唯贤，使得人才各得其所
只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
——稻盛和夫
尊重和关心员工，是实施人本管理的重要条件。学会尊重和关心员工，是企业走向人本管理的重要一步。
半个世纪以来，日本遭遇过多次经济衰退，如20世纪70年代“石油冲击”导致的经济危机，80年代出现的日元升值危机，90年代发生的经济泡沫危机，2000年后出现的IT泡沫危机。稻盛和夫的企业不仅没有在危机中垮下去，反而不断地发展壮大起来，现在他一人拥有两个世界500强企业。能取得这样的成就，一个主要原因就是，稻盛和夫一直保障所有员工的就业，决不解雇任何一名员工。
尊重和关心每一个员工是企业凝集力的关键所在。在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。在稻盛和夫看来，只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。重视每一位员工的学习和成长，为员工提供完善的培训发展计划，尽可能地激发每一位员工的潜能，发挥其个人价值，让员工发挥自己的创造力和主动性的同时，为每一位员工提供均等的发展机会。我们相信通过领导者的经验分享和有激发性的奖励制度，能给企业的每一份子提供实现自身价值的平台。
企业应为每一个员工提供实现自我的表现舞台，使管理更具人性化，真正激发出员工的主人翁热情，使员工自觉自愿地投身到企业的改革发展中去，形成“千斤重担众人挑”的格局。
在企业组织中，员工不只是企业赢利的工具，管理者不能仅仅把员工视为以满足生存需求和物质利益为追求目标的单纯的“经济人”，而要注重员工对尊重、自我实现等高层次精神需求的追求。管理者要学会尊重、理解、关心和信任每一个员工，除了给员工施加压力和影响外，更应当关注员工的精神状态和生活状况。凡是把员工当做工具的领导都是没有办法做好领导的。只有给员工充分的、可以去尝试的机会，并且鼓励他们，员工才会用心地为企业做事。
让员工共有正确的哲学
所谓“经营哲学”，首先是经营公司的规范、规则，或者说必须遵守的事项。经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项，这些作为“哲学”，必须在企业内部明确地确立起来。
——稻盛和夫
在大多数人眼里，“哲学”往往深奥而艰涩。哲学系毕业的，即便是高材生，有的人也会改行，无法从事哲学工作。甚至，一提到“哲学天才”，人们往往联想到“疯子”。一说到“经营”，人们往往想到的是“西方文化”，更有人认为“那是一大堆数据、图标、计算公式”，“那是一种生硬而高深但很值钱的学问”，但肯定与“哲学”挂不上钩。然而稻盛和夫提出“经营也需要哲学，而且要让员工共有正确的哲学”。
可能为了获利，将公司内的规范规则稍稍扭曲，结果行通了，于是就认为“稍进一步的违规也没问题吧”，于是规范规则就被抛在一边了。这样企业或者产品就会产生问题，如果将问题公开，那么企业可能蒙受巨大损失。于是采取了“不如实公布，沉默以对”的态度。而由于内部告发，问题暴露，这时，企业又出面掩饰，做假报告等。结果舆论谴责企业说谎骗人、掩盖真相，事态越加复杂，最终导致企业崩溃。“这就是出身于一流大学、跻身一流企业领导人岗位的经营干部做出的事情。与这些企业精英们讲什么‘要正直，不要骗人，不能撒谎’，似乎太幼稚太愚蠢了，他们会一笑了之。然而，这么简单幼稚的道理他们却不能实行，这就是导致企业崩溃的根本原因”。
稻盛和夫严厉斥责：“我认为，正因为缺乏这种朴实哲学的人成了大企业的领导者，才招致今天世界上有许多大企业丑闻频发。而其结果是造成了整个社会陷入极度的混乱当中。所幸的是，因为我缺乏经营的经验和知识，有关我的企业经营的规范、规则和必须遵守的事项，仅仅是我从‘作为人，何谓正确？’这一句话中引申出来的，并用这些来说服员工。”
“作为人，何谓正确？”的讨论在中国企业界从未发生过，那些古老的美德早已不被经常挂在嘴边，我们也不再反思自己的行为是否违背了某条准则，久而久之，整天想的都是一己私利，想着怎么从别人那儿获取，而非帮助别人。当然，稻盛哲学绝不仅仅是理念，而是一整套调节激励员工精神气的经营管理体系和会计体系，其所独创的阿米巴经将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持创新活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求时间附加价值的最大化。“自利利他”，配上这套体系，稻盛和夫真正做到了“精神领袖虽走，灵魂还留在企业里。”
在多数企业，没有经营者会向员工们提出“作为人，何谓正确？”这个问题。而稻盛和夫所思考的“经营哲学”却正是针对这个问题的解答。其实这也正是我们孩童时代父母老师所教导的做人的最朴实的原则，例如“要正直，不要骗人，不能撒谎，要善良，要公正，要有勇气，要乐于助人，要公平”，等等。当然经常会有人质疑，这么起码的东西是否还需要在企业里讲。但是，正因为不遵守上述理所当然的做人原则，才产生了各种各样的企业丑闻。
“六项精进”是稻盛和夫灌输给员工的哲学，想让整个企业员工共同拥有。有人说，拥有什么思维方式，哲学，难道不是个人的自由吗？然而，在稻盛和夫看来，“企业这样的集团，为了其中的员工们的幸福，需要揭示高目标，需要不断发展成长，这就要求有正确的哲学、正确的思维方式作为共同的基准，在此基础上把全体员工的力量凝聚起来。”“尽管人有只说不做的习性，但是，为什么我还要跟大家反复强调‘必须在企业里提倡这种哲学，必须与员工们共同拥有这种哲学’呢？因为，将哲学融入自己的血肉并付诸实践，虽然极为困难，但理解‘作为人，就应该这样去生活’，力求接近这种理想的生活状态，并为此而拼命努力的人，与不做这样的思考、漫不经心地生活的人之间，人生和工作的结果可以迥然不同。”这也就意味着，对于哲学，不是是否能够领会的问题，而是要随时反思反省，不断努力去领悟，去体验，这才是最重要的。
稻盛和夫指出，在企业里实践哲学、希望与员工共有这种哲学很重要。通过学习哲学，年轻人能成长，能拥有更出色的思维方式，来带领企业向前进，这样最终不仅能使企业发展壮大，而且能使大家人生幸福。
明确企业目标，与员工一起分担
企业的目的与意义必须是高层次、高水准的。换句话说，必须树立自己的经营目标，并且要让全体员工与自己一起风风雨雨、共同实现目标。
——稻盛和夫
设定明确的目标，是所有成就的出发点，很多人失败是因为他们从来没有设定明确的目标，并且也从来没有踏出他的第一步。有了明确的目标，并针对这一目标付诸行动，才会受到成功的青睐。没有目标，就像没有舵的轮船，只能随波逐流，无法掌握方向，最终搁浅在绝望、失败、消沉的海滩上。而只有确实地、精细地、明确地树立起目标，才会一步步朝着成功驶去。
稻盛和夫认为，企业的目的与意义必须是高层次、高水准的。因此，经营者有明确的经营计划，并明示于员工，员工努力的方向便会与公司的方向一致。不严肃的、无法把握和兑现的所谓计划，以不建立为好。
经营者要用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，还包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要用数字具体地表示出来。目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标。
经营中，稻盛和夫主张不要建立长期的企业计划。因为即使建立，要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测的事态发生，计划本身将失去意义。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至会漠视计划。一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒会失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减、费用增，经营吃紧，日子更难过。京瓷的成功就是一个典型，京瓷从创立起，一向只搞年度经营计划。稻盛认为，三五年后的事，谁都无法正确预测出来。
有人曾经做了一个实验。他把人分成两个小组，让他们去跳高，两组人的个子都差不多高，先是一起跳了六尺，然后把他们分成两组，让他们分别去跳。他对第一组的人说：“你们能跳过六尺五寸。”而对另一组的人说：“你们能跳得更高。”然后让他们分别去跳。结果第一组因为有一个具体的目标，每个人跳的都很高，而第二组跳的就只有五尺多一点。
从这个实验中，我们不难看出，具有明确目标的第一组在知道自己的具体目标是什么后，便朝着那个目标努力，挖掘出了自己最大的潜能，而第二组，没有被给予明确的目标，他们不知道要朝着什么方向去努力，也发挥不出自己的才能。
任何一名员工来到公司，从他个人来讲，努力的初衷是追求自己目标的实现，而不是公司目标的实现。因此，只有员工自己的目标有可能实现时，他才会积极努力地工作，这时，组织的目标也才有实现的可能。员工应当与领导者一起迎接挑战，一起承担企业的责任。伟大的创业家，如利华、本田、福特和佩罗，他们的特质就是热爱自己的事业，全心投入，而且他们总是自我激励，努力要达到他们设定的目标。他们都把自己的精力引向坚定的目标。
领导在目标管理中要放下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并为他们提供服务，这样才会创造出惊人的团队整体业绩。
在企业经营中，要有明确清晰的目标，要切合实际，并且目标要和组织相关联。领导者还要在目标管理中起到率先垂范的作用，关注目标的执行情况，并与员工一起分担，这样企业的目标才有可能很好地实现。
营销需要的不是运气，而是打击 耐性 积极的心态
营销的基本态度就是要当客户的仆人，只要是为了客户，什么都干。如果一个营销人员缺乏为客户尽心尽力的精神，在萧条期获得订单是不可能的。而让缺乏这种经历的人去做企业管理人员，公司很难经营好。这就需要一名营销人员有坚强的毅力，也需要拥有耐性。从大的方面来说，销售是营销的一个环节和最终目的。
——稻盛和夫
有能力的营销人员都具有良好的心理素质，这是每一个普通的营销人员都应该向其学习的。营销工作充满了酸甜苦辣，挫折、打击、委屈等都是家常便饭。要把心态调整为，明白做任何事受到挫折都是应该的，不受挫折就能成事对自己来说就是一种幸运。
销售是需要营销员的热情的，在稻盛和夫看来，一个销售员在销售时就如在大海里捞针，无从下手，费尽千辛万苦找到一个潜在客户还会受气受累，回到单位甚至还会受到领导的批评，如果没有一种信念支撑着，没有一种执著的信念，一种奋斗的热情，是不会走到春光明媚、业务源源不断的地步的。正如马云所说：今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但是大部分人都死在了明天晚上，看不到后天升起的太阳。因此，企业在萧条期要做好营销计划，就要向有能力的营销人员学习，学习他们的意志力、承受力，学习他们在艰苦环境下积极进取、乐观向上的精神，学习他们的敬业、执著和全力以赴，只有这样才能在这个充满竞争的社会里为自己、为企业争得一席生存之地，开辟一条发展之路。
稻盛和夫在企业经营中，把营销当做是一个企业的生命支柱，即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。随着全球经济一体化和买方市场的逐步形成，营销人员越来越在企业中占据了重要地位。在经济萧条期，为了平稳地度过经济寒冬，稻盛和夫呼吁全体员工都应成为推销员。他认为，企业各个岗位的员工，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们潜在的需求，这就需要提高全体员工的营销能力，把每一位员工都培养成优秀的营销人员。
乔·吉拉德创造了5项吉尼斯世界汽车零售纪录：平均每天销售4辆汽车；最多一天销售18辆；一个月最多销售174辆车；一年最多销售1425辆车；在15年的销售生涯中总共销售了13001辆车。
当人们好奇地问乔·吉拉德营销成功的经验时，他告诉人们几条重要的成功秘诀：要有条不紊地记下所有客人的约会，并做好准备；用心聆听；展示微笑；保持乐观；支持你所卖的产品；从每一项交易中学习。
乔·吉拉德的成功经验值得每一个营销人员学习。
从小的方面看，销售能力是市场操作的基础。任何一个优秀的一线业务人员都必须拥有这种能力。营销是一个很锻炼人耐性的职业，刚开始一个客户都没有的时候你要有耐性。很多刚踏入营销行业的人半途而废，这都是不能坚持的结果，做营销可能需要忍耐一个月、半年甚至一年才开始积累到一些客户，营销人员的业绩和收入才能相应地提高，因此一个机会主义者千万不要去做营销，光靠运气是不会把业务做大的。营销人员应对企业，对产品，对自己充满信心，相信自己能干好，相信企业能给自己实现价值的机会，相信自己所做的产品是最优秀的，自己是在用该产品向消费者提供最好的服务。
激励下属士气，满足其工作激情
使员工明白企业的经营目的，并且让员工分享公司的经营成果，是激励员工的有效措施。
——稻盛和夫
就工作激情本身而言，应该既非先天秉承之德，亦非后天培养之功，而是由特定因素激发而来的。企业管理千头万绪，其中最困难的是用人。认可下属的努力，不但可以提高工作效率和士气，同时还可以有效地建立其信心，提高员工的忠诚度，激励他们接受更大的挑战。
稻盛先生在经营京瓷时，就以大家庭的利益使大家明白自己在干什么，干完这个后能得到什么。他让员工持一部分公司的股票，使大家感受到大家庭的氛围。通过这样的策略，稻盛得到了员工的信任和支持，并且激发了员工的工作热情。
稻盛先生认为，要想使员工具备某种特质，领导者首先得自己拥有这方面的良好品质。所以在激励员工时，领导者首先要学会控制自己的情感。因为，领导者的态度和情绪会直接影响与其一起工作的员工。如果领导者情绪低落，那么他的员工也将因受到影响而变得缺乏动力；相反，如果领导者满腔热情，那么他的员工必然也会充满活力。
有些员工总是抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到员工的存在。管理者有责任对下属的工作给予正面的回馈，以增强他们的自信。为了充分调动员工的积极性，必须使他们相信，他们的努力会使工作富有成效。领导必须要掌握鼓动下属士气的技巧，只有将企业员工的工作热情都激发起来，企业才能以最低的成本创造最高的价值，企业才能不断收益，不断发展。
要激励员工，激发员工的工作热情，领导者首先应该明白自己员工的心理，并且学会赞美、提拔下属。多数员工都希望在工作中有晋升的机会，没有前途的工作会使员工产生不满，最终可能导致其辞职。如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前之故。这时企业领导者就必须下定决心采取行动，腾出位子，为提拔优秀员工创造条件。
信任和鼓励的力量有时候远远超过金钱，因为这让员工感到自己获得了尊重，能力得到了认可和赏识。现代管理学认为，企业的发展不仅来自经济的财富，而且还来自人的力量。企业的管理任务在于诱导和强化这种力量。现代工作指导方法是，使全体员工站在企业管理者的角度，充分发表自己的意见和看法，领导者则审查这些意见和看法的可行性。这种群体中爆发出来的活力，也就形成了企业的聚合力。
当企业所做的一切出发点都是为了职工的时候，职工势必也能够感受到企业的真诚，科学管理能让一切规范化、条理化，却不能让一个有情感的人焕发出活力与热情。只有认可、尊重等“人性化”管理才能让人感受到尊重与温暖，才能激发员工的工作热情，才能创造出巨大的财富。
